整合性戰略成本管理一日講義

政 治 大 學 汪 泱 若 教授 2013年,整合性戰略(策略)成本管理Integrated Strategic Cost Management,目錄(一),.戰略管理分析 企業競爭優勢 案例說明與討論：西南航空公司(LUV) .智慧資本,2020/9/6,2,目錄(二),.平衡計分卡 平衡計分卡概述 核心成果衡量 績效衡量指標釋例 平衡計分卡實施 案例說明與討論：鴻海精密公司,2020/9/6,3,目錄(三),.價值鏈分析 價值鏈概述 價值鏈的成本動因 案例說明與討論：巨大機械工業公司(捷安特),2020/9/6,4,目錄(四),.成本管理資訊面 作業基礎成本制 生命週期成本 目標成本與改善成本 全面品質管理 品質成本,2020/9/6,5,I.戰略管理分析(Strategic Management Analysis),2020/9/6,6,經濟環境的基本特性,企業國際化 顧客需求多元化 知識管理,2020/9/6,7,企業國際化,競爭全球化 國際經濟變化加劇，不確性因素增加，風險愈來愈大 * 網路(網絡),2020/9/6,8,顧客需求多元化,顧客需求朝向多元化、個性化發展 產品生命週期變短 市場供需由賣方市場轉為買方市場 * 馬斯洛(Maslow)層級需求理論,2020/9/6,9,知識管理,產業發展由生產導向 銷售導向 管理導向 企業應瞭解顧客的需求，並創造需求 依據顧客的重要性分配企業資源 企業必須不斷地創新 知識管理成為企業的核心競爭力 福特汽車,2020/9/6,10,企業戰略管理的意義,企業戰略管理是指企業為了謀求長久的生存、發展，分析比較自己及競爭對手的各項資源；因應環境的變化及滿足利益相關者的需要，運用各種競爭戰略及經營方法，創造並取得競爭優勢。,2020/9/6,11,戰略成本管理研究(一),在歐洲地區，主要觀念是由英國Carnfield管理學院開始發展，重點是將企業戰略與財務決策相連結。 1981年英國倫敦研究所Simmonds教授提出戰略管理會計(Strategic Management Accounting, SMA)，引起學者對這方面的研究興趣。,2020/9/6,12,戰略成本管理研究(二),1993年在美國由John K.Shank 與 Vijay Govindarajan教授所共同撰寫的創造競爭優勢的新工具戰略成本管理（Strategic cost management - the new tool of competitive advantage）為代表性的作品。書中首先提出價值鏈分析(Value chain analysis)、成本動因分析(Cost driver analysis)及戰略定位分析(Strategic position analysis)的概念。,2020/9/6,13,2020/9/6,14,戰略成本管理的特性,注重外部環境 分析競爭者動態 瞭解顧客的資訊,戰略成本管理框架,2020/9/6,15,戰略成本管理系統應該包括兩個層面： 垂直性的整合：將成本管理系統與公司的其他系統，包括戰略系統、具體行動化系統、基礎工程系統等結合。 水平性的整合：將成本管理系統中的各項技術，如作業基礎成本制度、目標成本制度、產能成本等制度加以整合，形成一套完整的成本管理系統,2020/9/6,16,成本管理系統垂直整合,(出處：會計研發中心),2020/9/6,17,成本管理系統水平整合,編列預算,2020/9/6,18,編列預算,戰略形成系統,2020/9/6,19,公司使命、願景(目標),產業結構分析：五力分析,產品分析,成長/占有率分析,企業競爭分析：SWOT分析,企業使命,企業使命：說明企業存在的理由，指導企業發展的原則與方向。 企業使命，對內是引導與規範企業員工的思想；對外是向社會發出之宣言與承諾，其主要目的在反映企業存在的價值。,2020/9/6,20,使命範例,2020/9/6,21,使命必達! Fedex 成為全世界最受歡迎的航空公司 British Air Line 延續及改進人類的生活 Merck 給尋常百姓有購買與富人相同產品的機會 Wal-mart 創無限通信世界，做信息社會棟樑 中國移動 成為世界級個人科技公司 聯想集團 成為綜合消費食品王國 中國旺旺,企業使命具體化,2020/9/6,22,具體化,制訂戰略、實現目標,分析、 落實戰略,願景（Vision）,願景是企業未來的抱負，是對未來預定完成目標的一種宣示。,2020/9/6,23,企業戰略目標,戰略目標是企業使命具體化的表現，制訂戰略目標的SMART原則。 S(Specific)：明確，具體而不含糊 M(Measurable)：可衡量，可量化。 A(Active)：活躍，積極主動。 R(Relevant)：攸關，與使命一致。 T(Time-based)：時間基礎，確定時程，完成期限。,2020/9/6,24,核心價值觀,核心價值，是一個企業最基本且持久奉行的信念。 核心價值是企業最基本、最恆久的信念。核心價值不須外在理由支撐，是一套永遠的指導原則；對組織內部人士而言，核心價值具有本然的價值與重要性。,2020/9/6,25,台積電的使命、核心價值,2020/9/6,26,誠信正直誠信正直是台積電的根本價值。公司治理的實踐，以及對全體員工高度職業道德的要求，都是落實誠信的具體表現。 客戶是夥伴台積電與客戶堅強的夥伴關係，能強化客戶的競爭力，並為公司股東帶來最大的利益。 創新台積電積極鼓勵員工創新，並將創新的精神落實於策略規劃、行銷、管理、技術與生產等公司經營的各個層面。 承諾台積電要求每一位員工對工作與公司要全心投入，公司也承諾照顧員工，以及為客戶與股東帶來最大的利益。,台積電的願景,成為全球最先進、最創新、以及最大的專業積體電路製造服務業者，與公司供應商及客戶組成半導體產業最堅強的隊伍。,2020/9/6,27,KPMG的使命,以卓越的專業團隊，同心協力，為客戶、同仁及資本市場創造價值！,2020/9/6,28,KPMG的核心價值,以身作則 團隊合作 尊重個人 探尋真相，提供見解 開誠佈公的溝通態度 承擔社會責任 誠實正直,2020/9/6,29,KPMG的願景,成為市場上的領導者！ 在信譽上，獨占鼇頭 在規模上，數一數二 在提供服務的項目、服務的產業及涵蓋的國家中，要被視為同業的佼佼者,2020/9/6,30,中國移動的使命、願景及核心價值,使命創無限通信世界，做信息社會棟樑 願景成為卓越品質的創造者，追求以下四大卓越品質： 鍛造卓越的企業品質； 引領卓越的行業品質； 貢獻卓越的社會品質； 創造卓越的環境品質。 核心價值正德厚生，臻於至善,2020/9/6,31,決勝關鍵：戰略執行能力,Fortune(1999)封面故事頂尖執行長為何慘遭滑鐵盧強調，約七成的案例顯示問題出在執行的失敗，而非戰略本身不好。 創造競爭優勢的戰略，雖然是成功的第一步，但執行戰略的能力，才是成敗的主要關鍵。,2020/9/6,32,戰略執行為什麼會如此困難？（一）,大量生產標準化產品 彈性大、回應快、創新、客製化 功能別專業化流程 客戶導向企業內部流程 穩定技術 快速創新、知識經濟、資訊科技 多角化、垂直整合 核心專長、戰略聯盟,2020/9/6,33,戰略執行為什麼會如此困難？（二）,有形資產佔市場價值的比重 1982 (62%)、1992 (38%)、2000 (1015%) 企業創造價值的方式 管理有形資產管理無形資產 （顧客關係管理、創新的產品和服務、高效率、高品質作業流程、資訊技術、高素質員工，為價值創造的基礎）,2020/9/6,34,戰略分析的意義,2020/9/6,35,用不同的方法作相同的事,創新的戰略定位,資源基礎的戰略定位,Michael Porter： 戰略的本質在選擇以不同的方法作相同的事；或作完全不同的事。如果戰略的本質並非如此，則充其量也不過是一項口號，無法抵擋競爭者的挑戰。,戰略分析的層面(一),戰略的層面：產業、企業、事業單位 產業分析: 五力分析 企業分析：SWOT分析 事業單位分析：成長占有率分析,2020/9/6,36,2020/9/6,37,戰略優勢,戰略分析的層面(二),產業戰略分析：Porters 五力分析,2020/9/6,38,2020/9/6,SWOT分析,Strength : 優勢 Weakness : 劣勢 Opportunity : 機會 Threat : 威脅,2020/9/6,40,企業戰略,2020/9/6,41,SWOT矩陣表分析(Weihruch, 1982),在企業組織的經營力與環境利基之間，找出一個最佳配對。,企業戰略分析,廣達SWOT矩陣分析,2020/9/6,42,事業體的意義,因下列因素之不同，而足以成為企業內部重要的單位，而在生產、銷售、管理等各方面特別處理者，稱為事業體(STRATEGIC BUSINESS UNIT , SBU) ： 產品 客戶 地區 市場(批發、零售),2020/9/6,43,事業體戰略分析,波士頓顧問群的成長/佔有率矩陣-BCG模式 將SBU區分為四種： 明星事業 (star) 問題事業 (question mark) 金牛事業 (cash cow) 明日黃花(狗)事業 (dog),2020/9/6,44,2020/9/6,45,DOG,CASH COW,STAR,QUESTION MARK,企業競爭優勢,2020/9/6,46,企業競爭優勢分析,成本領導戰略（Cost leadership Strategy ） 差異化戰略（Product Differentiation Strategy） 集中戰略（Focus Strategy）,2020/9/6,47,成本領導戰略競爭優勢,成本領導戰略的價值，取決於其持久性競爭對手難以複製或模仿 一個企業的低成本競爭優勢在於： 優於競爭者的價值鏈 每一項作業（活動）的成本控制相對優於競爭者 控制成本和價值鏈重整，才能取得成本的領導競爭優勢。,2020/9/6,48,差異化戰略競爭優勢,2020/9/6,49,集中戰略競爭優勢,著重在整體產業内某一特定狹小的市場 面對的是特定的產品或市場內的顧客 企業的目標必須明確集中,2020/9/6,50,案例說明與討論: 西南航空公司(LUV)案例,2020/9/6,51,航空客運服務活動的類別：,長距離全服務航空服務(full-service) 短距離點到點航空服務 (air bus/shuttle),2020/9/6,52,長距離全服務航空服務,2020/9/6,53,全服務航空公司吸引從任何一點A到任何一點B的旅客 飛航更多航站及提供更多轉機服務，全服務航空公司 必須以大型機場為中心，建立所謂的輻輳系統 （hub-and-spoke system）； 吸引注重舒適性的旅客，全服務航空公司必須推出 頭等艙、商務艙等服務； 照顧轉機旅客，全服務航空公司必須協調班機時刻表，提供 行李轉運及轉機服務； 飛航時間較長，全服務航空公司必須提供機上餐點。,短距離點到點航空服務,西南航空公司戰略定位：西南航空僅對價格敏感及注重便利性的旅客提供服務 西南航空公司的競爭戰略： 選擇在中型都市之間與大都市的次要機場之間，提供短程、低成本、點到點的服務。,2020/9/6,54,西南航空公司,2020/9/6,55,取悦客户的手段有限,低廉的票價,飛機的充分利用,高效的 地勤服務,短途,中等大小的城市和中轉機場的點對點路徑,經常準時啟程,員工高工資,靈活的聯合合同,員工持有股票的比率高,15分鐘的轉機時間,没有膳食,没有座位 分配,没有行李 轉運,没有與其他航空公司的線路連接,標準的波音737機組,使用有限的旅行代理商,西南航空公司低價航線,Source: Porter (1996),自動驗票機,西南航空的啟示,2020/9/6,56,戰略是 成本領導是戰略的基礎 戰略定位必須做取捨 持久性是競爭優勢的推力,LUV在1967年成立公司組織，總部設於Dallas, Texas 2004、2005、2006年底，LUV分別擁有375、445、481架Boeing 737，對美國境內30、31、32州，58、61、63個城市提供服務。2011年LUV已擁有610架Boeing 737以及88 架Boeing 717，並服務美國境內37州72個城市。 LUV與策略夥伴聯盟(包括信用卡公司,旅館,電信公司,租車公司)提供frequent flyer awards,2020/9/6,04/22/2005,* LUV : Southwest Airlines Co. * AA : American Airlines, Inc. * DAL : Delta Air Lines, Inc. * JBLU : JetBlueAirways Co.,AA,2020/9/6,12/31/2006,* LUV : Southwest Airlines Co. * AA : American Airlines, Inc. * CAL : Continental Airlines, Inc. * JBLU : JetBlueAirways Co.,西南航空財務績效表現,2020/9/6,59,.智慧資本(Intellectual Capital),2020/9/6,60,智慧資本的重要性,微軟曾經只擁有16億美元的有形資產，而其總市值卻高達4千億美元，換句話說，微軟無形資產可以占據公司90以上的價值，這代表著傳統的財務報表對於智慧資本的嚴重低估。 根據許多的調查報告顯示，不論資產如何抽象或難以實體名之，這些資產具有比有形資產更強而有力的爆發力。,2020/9/6,61,智慧資本組成要素,2020/9/6,62,智慧資本整體架構圖,人力資本(一),重要性：是智慧資本最基礎的要素，是所有組織最重要及關鍵的資源，影響企業成敗之主要因素。 定義：為組織最核心的基礎資源，其價值在於員工個人所具備的知識、技能、經驗、能力、態度承諾與個人的特質，這些要素能夠為組織創造出生產力與利潤，並轉化為組織之無形資本，是以知識為基礎的勞動力。,2020/9/6,63,人力資本(二),人力資本的提升主要包括：,2020/9/6,64,績效評估 激勵性薪資 廣泛訓練 正式訴怨程序 內部升遷 工作保障 生涯規劃 團隊工作 員工參與 具競爭力薪資,人力資本(三),人力資本主要衡量指標如下： 新產品或新服務的銷售額貢獻程度 專業員工平均年資 員工滿意度調查 專業員工流動率 每位員工附加價值 經驗未超過二年的新人比率 經理人數 完整的訓練計畫 企業人才庫,2020/9/6,65,結構資本(一),重要性：是支持員工追求個人與組織績效所需要的機制與結構，如果高智力的員工在一個較差的制度或程序中工作，企業整體的智慧資本依然無法充分發揮其價值。 定義：是經過長時間經驗累積，而逐漸調整形成之企業組織制度及架構，屬於企業整體所有，可以複製也可以分享。,2020/9/6,66,結構資本(二),增強結構資本的主要方式如下： 體制的具體化 開放的組織文化 適切化組織營運系統、服務流程,2020/9/6,67,結構資本(三),結構資本主要衡量指標如下： 流動資本週轉率 新產品與服務上市時間 營收/銷售費用 營收/管理費用,2020/9/6,68,顧客資本(一),重要性：良好的顧客關係是對公司價值具有重大影響的無形資產。 定義：企業與顧客關係的價值、與上下游廠商之間關係的價值、在經營活動中發展出來於行銷通路以及顧客關係的知識、以及顧客關係與其對企業未來成長的貢獻、包含組織顧客基礎、顧客關係、顧客潛力及品牌認同。,2020/9/6,69,顧客資本(二),提升顧客資本主要方式如下： 與顧客成為夥伴關係 專注於顧客滿意度 建立組織的顧客知識流程 重視行銷活動 利用資訊科技分享資訊 改變組織結構設計,2020/9/6,70,顧客資本(三),顧客資本主要衡量指標如下： 顧客滿意度 顧客續訂購率 顧客規模：平均營業額 市場佔有率 產品庫存及週轉率 支援顧客的費用 與顧客關係持續時間,2020/9/6,71,組織文化資本(一),重要性：對於員工來說，是提供價值觀、信念及行為的一套準則。 定義：是維繫組織內部的關係，加強員工互動，並發展團隊合作。也包含管理者的領導、決策、經宜理念及經營哲學。包括文化、領導、整合、團隊意識，組織文化資本是一種員工對企業各項規定或措施理解或認知，及願意配合的程度。,2020/9/6,72,組織文化資本(二),組織文化資本的建立及改善可自以下方面著手： 建立現代化的企業制度，使制度能符合當前市場之經濟潮流。 培養創新的精神與能力。 增強企業內部之凝聚力及外部關係的信任。 將環境生態倫理納入以維持企業的生存與發展。,2020/9/6,73,組織文化資本(三),組織文化資本主要衡量指標如下： 員工創造力 員工創見實現比率 組織創新文化 組織學習文化,2020/9/6,74,流程資本(一),重要性：可以為企業帶來有形與無形的利益，並反映在四種不同的層面：營運面、管理面、戰略面與組織面。 定義：有工作流程及營業秘密，是創造企業連續價值的作業程式、實用知識及特殊方法，為組織所擁有並且為組織內部所產生的資本。 在智慧資本中，是持續運作與改變的部分，企業根據短中長期目標，必須持續不斷地發展更有效的流程資本，以滿足顧客的需求。,2020/9/6,75,流程資本(二),要改善程資本，須重視人資本與創新資本之改進；而雄厚的程資本，有助於顧客資本之積，並進而促進績效之提昇。,2020/9/6,76,流程資本(三),流程資本主要衡量指標如下： 管理費用佔總營收比 每位員工平均管理費用 品質認證 員工年齡結構 工作穩定度 存貨週轉率 員工平均設備投資,2020/9/6,77,資訊科技資本(一),2020/9/6,78,重要性：在不同的產業別會產生不同的效益，最大的貢獻是替組織產生差異化的競爭優勢。 定義：是組織長期累積的資訊能力和資產，可分為無形及有形兩類。,有形,無形,資訊科技資本(二),改善資訊科技資本的方式如下： 建立專屬與獨特的資訊系統，以及改善資訊基礎建設。 提升資訊科技的應用能力。 改善資訊科技的人力資本。 資訊科技與商業模式的結合。 高階主管的重視與接納。,2020/9/6,79,資訊科技資本(三),資訊科技資本主要衡量指標如下： 科技與組織工作流程連結程度 工作流程與文件保存的完整程度 公司資訊基礎建設的完整程度 企業流程有助於產品創新的程度,2020/9/6,80,決策資本(一),重要性：領導者的決策領導力與正確性是影響公司價值一個很重要的指標。 定義：領導者與領導團隊所能創造的價值，一個具有產業前景前瞻願景又能夠全心投入的領導者是具有高度價值的。,2020/9/6,81,決策資本(二),決策資本衡量主要指標如下： 決策品質 決策執行力,2020/9/6,82,.平衡計分卡(Balanced Scorecard , BSC),2020/9/6,83,平衡計分卡概述,2020/9/6,84,為什麼需要平衡計分卡？,2020/9/6,85,財務指標 = 經營績效？ 今天好如何確保明天會更好？ 其他的目標和量測指標是甚麼？,哈佛大學商學院教授羅伯柯普朗(Robert S. Kaplan),平衡計分卡的起源(一),2020/9/6,86,1990年Kaplan 與 Norton的 研究計劃企業未來的績效評估方法 以企業平衡發展其價值領域為訴求 1996年出版平衡計分卡 (The Balanced Score Card),平衡計分卡的起源(二),2001年 出版戰略核心組織 (The Strategy Focused Organization) 2004年 出版戰略地圖(Strategy Maps) 哈佛管理學院將之譽為七十五年來,2020/9/6,87,最具影響力的管理思惟,平衡計分卡：戰略具體化系統,2020/9/6,88,平衡計分卡是與戰略結合的績效衡 量新框架，將企業的使命與戰略，轉化成目標及衡量指標，並且透過企業的各層面來考核績效。 它提供一基本架框，使企業能從四個層 面，來衡量其創造價值的績效。,平衡計分卡內涵(一),財務面：顯示戰略如何使企業成長、提高 獲利、控制風險而創造股東的報 酬。 顧客面：顯示從顧客的角度看，企業如何 為顧客創造價值，並與其他競爭 者有所差異。,2020/9/6,89,平衡計分卡內涵(二),內部流程面：依據戰略的優先順序決定關 鍵性的業務運作流程，使期 能達成顧客和股東的滿意。 學習與成長面：顯示如何創造使企業具有 不斷創新和成長的環境與 氣候。,2020/9/6,90,平衡計分卡內涵之關係,2020/9/6,91,2020/9/6,92,戰略與BSC的因果關係圖,(Kaplan R. and D. Norton, “The Strategy-Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2001, p.77.),戰略與願景,財務面,顧客面,內部程序面,學習成長面,平衡計分卡的戰略地圖(一),93,財務構面,顧客構面,平衡計分卡的戰略地圖(二),94,企業內部流程構面,學習與成長構面,核心成果衡量,2020/9/6,95,核心成果的量度,我們如何才能知道某項工作是否已經達到目標？ 戰略執行完畢，其核心成果必須可以衡量。 NO description, no measurement 沒法描述,即沒法衡量(核算) NO measurement, no management 沒法衡量(核算)即沒法管理,2020/9/6,96,財務面的核心成果量度,企業財務戰略通常包含三個財務主題： 營收成長和新產品,新服務及新顧客的收益成長 成本下降，生產力提高 資產報酬、投資報酬（ROA、ROI）,與經濟附加價值（Economic Value Added ,EVA）,2020/9/6,97,ROA(I) 淨利率 X 資產周轉率,2020/9/6,98,淨利潤 資產總額(投資總額),淨利潤 X 營業收入 營業收入 資產總額(投資總額),資產報酬率(ROA),剩餘利潤(RI),ROA(I)反功能性行為促使美國GE公司提出RI的觀念 RI=營業利潤 資金成本,2020/9/6,99,經濟附加價值（EVA）,2020/9/6,100,EVA係由Stern Stewart Co.這家財務顧問公司所發展出來，主要目的乃是提供衡量績效，同時也能創造企業與股東價值的一項管理工具。 EVA延伸自管理會計的剩餘利潤（Residual Income,RI），與一般會計上的營業利益（淨利潤）不同。EVA加入了機會成本，從經濟角度切入，彌補會計未考慮機會成本因素的缺憾。 由於EVA可以算出股東是否可以賺取正的報酬，因此成為判斷企業管理階層是否以股東利益為優先考量的重要指標。,2020/9/6,101,EVA稅後淨利（淨利潤）-加權平均資金成本x （總資產-流動負債） 加權平均資金成本 計算加權平均資金成本時，所使用的股東權益是依公平市價衡量計算,EVA的公式,財務面戰略地圖,長期價值創造,營收成長戰略,增進生產力戰略,擴展收入 機會,增加顧客 價值,改善成本 結構,增進資產 效用,新收入來 源(新產 品、新市 場、新夥 伴),改善現有 顧客的獲 利率,降低現金費 用支出 消除浪費， 增加產出,現有資產 產能管理 增額投資 消除瓶頸,(出處:Kaplan, R., & D. Norton. 2004. Strategy Maps,p.36.),2020/9/6,102,顧客價值觀的特性,顧客的價值觀都有一套共通的特性。這些特性可以歸納成三大類： 產品和服務的特性(價格,品質,時間等) 與顧客的關係 企業的形象和商譽,2020/9/6,103,2020/9/6,104,市場佔有率,顧客的獲利力,顧客滿意度,顧客的取得,顧客的維繫,顧客面的核心成果指標圖,1.,市場佔有率,由顧客的數量、銷費的金額或銷售的單位數量來反映公司在某市場中的銷售比例。,2.,顧客的取得,以絕對或相對的數額衡量企業個體吸引或贏得新顧客的比例。,3.,顧客的維繫,以絕對或相對數額，追蹤企業個體與其客戶繼續維持既有關係的比例。,4.,顧客滿意度,依照在計劃中的特定績效範疇，評估客戶的滿意度。,5.,顧客的獲利能力,在扣除支援某客戶的特定費用後，衡量某一顧客的淨獲利。,（Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.68）,顧客面之核心衡量,最佳總成本,產品領導者,完整的顧客解決方案,系統鎖定,(出處:Kaplan, R., & D. Norton. 2004. Strategy Maps, p.41.),不同價值主張的顧客目標圖,顧客面之 戰略議題,顧客面戰略地圖,2020/9/6,105,內部程序面,為滿足股東及顧客的要求，企業必須確認其創造顧客價值的流程，來有效利用企業的資源。 良好的內部流程除了可以幫助企業滿足顧客價值觀，以吸引並保留顧客，也滿足了股東期待的財務報酬。,2020/9/6,106,企業內部流程面的價值鏈,2020/9/6,107,(Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. p.27),內部流程面的核心成果指標,售後服務的滿意度 售後服務的速度 售後服務的流程 生產的速度 產品成本 產品品質 營運流程 獲得設計相關的獎項 推出新產品的速度 創新流程,2020/9/6,108,(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Maps , Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, 2004, p.36. ),內部流程圖,內部流程面戰略地圖,2020/9/6,109,學習與成長面(一),2020/9/6,110,學習與成長面(二),2020/9/6,111,員工能力,資訊科技基礎,員工工作氛圍,技能,知識 分享,設備,應用,認知,配合度,預備度,激勵,技能 涵蓋 比率,實務分享,戰略了解程度(%),目標與平衡計分卡的配合度(%),員工 滿意度,平均任期,(出處：Kaplan R. and D. Norton, “The Strategy-Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2001, p.93.),資訊科技 及 應用能力,設備,學習成長面的核行成果量度,員工培訓 員工提案數 員工滿意度 員工延續率,2020/9/6,112,學習成長面戰略地圖,2020/9/6,113,法規與 社會流程,創新流程,顧客管理流程,營運管理流程,人力資本,資訊資本,組織資本,戰略性 工作族群,戰略性 資訊科技組合,組織變革 時間表,技巧 訓練 知識,系統 資料庫 網路,文化 領導 整合 團隊,內部 流程面,學習 成長面,平衡計分卡實施,2020/9/6,114,平衡計分卡實施的基本原則,將戰略轉化成執行面的語言 以戰略為核心整合組織資源 將戰略落實於每位員工的日常工作 使戰略能成為持續性的流程 經由高階領導來促使組織變革,2020/9/6,115,2020/9/6,116,平衡計分卡的要素,目標,1.戰略系統,願景,目標是否達成,2.衡量系統,方法,3.執行系統,使命,戰略形成系統,4.溝通系統,戰略,2020/9/6,117,平衡計分卡的具體內容,執行,戰略議題、目標,戰略議題：描述企業戰略內容。 如:產品領導、顧客親近、營運卓運等。 戰略目標：企業為完成戰略議題，必須完成的特定事項 戰略成果指標及目標值：企業戰略目標達成的程度，以及在某個特定時點的績效。,2020/9/6,118,2020/9/6,119,案例說明與討論: 鴻海精密公司,2020/9/6,120,公司簡介,2020/9/6,121,鴻海精密的三大類產品為零組件、模組與系統組裝產品，並以科技創新為主軸，及併購其他事業以擴大鴻海帝國版圖。 以要做就做世界級為自我要求，依三大戰略進行爭霸全球的布局：一地設計、三地製造，以及全球交貨 優勢：各類零組件、模組的研發、製造、組裝，配合客戶生產製造，全球供貨。,戰略管理(一),2020/9/6,122,經營戰略 發展與業界領導廠商的戰略聯盟關係 集中發展全球運籌能力 擴充生產能力 增進垂直整合 保持技術的先進性和產能的靈活性 新產品研發,戰略管理(二),2020/9/6,123,戰略行動 掌握技術自主 全球布局 先接下訂單再全力擴充產能 掌握專利 一地設計、三地製造、全球交貨 和客戶一起共同設計 持續擴大產能、達到垂直整合的經濟效益 長期投資人才 進行台灣工作人員的人力結構調整 有效落實訓練工作,財務構面之因素分析,2020/9/6,124,因素一： 強化營運體系優勢,因素二： 強化集團整體綜效,併購戰略,與客戶同步開發服務,智慧財產權保護與應用,全球營運促進營收成長,導入鴻海原有的企業文化,開發新產品,範疇經濟效益,規模經濟效益,垂直整合戰略,因素三： 成本降低,注重持續改善降低生產成本,全球營運營銷成本有效降低,顧客構面之因素分析,2020/9/6,125,因素一： 維持既有客戶滿意,因素二： 潛在客戶開發,既有客戶關係的維持,產品價格有競爭力,企業形象普遍認同,協助客戶獲利,品質有競爭力,潛在客戶維繫關係,快速回應客戶的需求,新產品或新客戶支援與服務,內部流程構面之因素分析,2020/9/6,126,因素一： 營運管理,因素二： 創新研發,掌握生產計劃並及時修正偏誤,客戶需求準時達交,控制原物料進料時間,遵行作業規範標準化,嚴謹的內部流程增加產品的價值性,合作研發流程使新產品迅速進入市場,合作研發流程快速地累積技術能力,差異化產品與服務,因素三： 顧客管理,顧客要求能夠迅速回應,對顧客提供滿意的保證,學習成長構面之因素分析,2020/9/6,127,因素一： 員工技能的培養,因素二： 組織學習能力,員工隨時應變的執行能力,員工低流動率,重視教育訓練提升員工專業能力,合理薪資回饋,員工參與問題的改善,專利研發注意專利價值,充分的授權,因素三： 組織文化,極高的意願配合輪調計劃,重視團隊績效,重視知識管理,團隊合作使研發效率提升,戰略地圖(一),2020/9/6,128,學習成長構面 鴻海精密重視員工基礎教育訓練提昇員工素質，並重視團結合作精神及知識管理的傳承，配合公司輪調不斷成長學習，發揮對公司最大的貢獻。 內部流程構面 鴻海精密不僅重視新產品的開發，更重視與顧客售後服務互動關係的維持，加上後勤支援高度的配合，達到高出貨率，業績快速成長的佳績。,戰略地圖(二),2020/9/6,129,顧客構面 價格與品質有競爭力，協助顧客獲利，做好整體服務維持顧客滿意，另以優異研發團隊快速滿足市場需求，積極開發新客戶。 財務構面 配合併購戰略與集團作戰戰略，創造營收成長與毛利率穩定成長，進而謀取股東最大權益。,戰略地圖(三),2020/9/6,130,財務構面,顧客構面,戰略地圖(四),2020/9/6,131,企業內部流程構面,學習與成長構面,結論,2020/9/6,132,鴻海精密之組織運作績效，配合員工技能的培養、組織學習能力與組織文化，發揮對公司最大的貢獻。另外營運管理、創新研發與顧客管理架構，形成內部流程資本基礎，使產品能快速進入市場，且不斷累積技術能力並提供新產品服務的優勢，在顧客構面對維持既有客戶關係以及潛在客戶的開發均能取得產品競爭力之先機。 藉著客戶同步開發服務與營運管理效率等所累積之顧客資本，使鴻海精密維持相對同業為高之毛利率。,.價值鏈分析(Value Chain Analysis),2020/9/6,133,價值鏈概述,2020/9/6,134,價值鏈的觀念形成,價值鏈的觀念，最早是由美國學者Michale Porter於1985年出版的競爭優勢(Competitive Advantage)所提出。,2020/9/6,135,價值鏈的意義,企業創造有價值財貨或勞務給予客戶的一連串價值創造活動，並負擔其成本，所以是價值 成本的相互結合。,2020/9/6,136,價值鏈分析,每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品過程中進行種種活動的集合體，而這些活動可以用一個價值鏈表明。 價值鏈在經濟活動中是無所不在的，上下游關聯的企業間間存在行業價值鏈，企業內部各業務單元的關聯構成企業的價值鏈，企業內部各業務單位間也存在著價值聯結。,2020/9/6,137,價值鏈分析的主要目的,確定價值鏈各增值環節的合理作用 找出和消除價值鏈增值的瓶頸環節 確定合理的價值增值和價值投入與分配 尋找驅動和擴大價值增值總流量的方法,2020/9/6,138,2020/9/6,139,價值鏈,Firm infrastructure,Human resources,Technology,Purchasing,Support Activities,Accounting Financing General administration,Recruiting, hiring, training Providing employee benefits & compensation,R&D IT investment Web site development Product design,Procuring raw material, supplies, machinery, buildings to carry out primary activities,Inbound Logistics Receiving & storing Material,2.Operations Manufacturing Repackaging,3.Outbound Logistics Distribution Shipping,4.Marketing & Sales Advertising Selling,5.Service Repair Maintenance,Primary Activities,(Porter and Millar 1985),基礎,人力,科技,採購,對內物流,對外物流,生產作業,市場行銷,售後服務,支援性作業活動,主要作業活動,微笑曲線,2020/9/6,140,2020/9/6,141,價值系統,RD,設計,製造,運送,服務,供應商的供應商價值鏈,事業體 價值鏈,通路,供應商 價值鏈,顧客 價值鏈,事業體 價值鏈,單一產業的企業,多角化的企業,行銷,價值網 (value net),事業體 價值鏈,價值鏈的成本動因,2020/9/6,142,價值鏈的成本動因,Porter提出，價值活動的成本特性，由十個主要成本動因(Cost Driver)來決定的觀念。,2020/9/6,143,成本動因(一),經濟規模或非經濟規模(Economics or Diseconomies)：所謂經濟規模是指價值鏈活動在較大規模下，活動的效率提高或成本因可分攤在較大規模的業務量下，相對降低了單位成本。 學習效應(Learning)：由於學習(改善知識與製程)會提升效率，價值活動的成本會隨時間而下降。學習現象除了企業內部外，亦可透過同業、供應商、外部專家顧問等，而獲得學習的效果。,2020/9/6,144,成本動因(二),產能使用模式(the pattern of capacity utilization)：當一企業任一價值鍊活動關聯到重大的固定成本時，此一活動的成本將受到產能運用的影響。 連結(Linkages)：企業間各價值鏈活動是相互影響的，因此某一價值鏈活動的成本將受另一價值鏈的影響。對於相互連結的活動可採行協調與最佳化兩種方式來降低成本。,2020/9/6,145,成本動因(三),交互關係(Inter-relationships)：交互關係一為企業內部其相關經營單位間價值活動的共用或專業技能的分享；另一為企業與企業間採取策略聯盟的方式。兩者目的都是在降低成本。 整合程度(Integration)：企業各價值鏈活動的垂直整合程度會影響其成本。整合程度較大，可降低外購的成本。但整合亦可能會造成組織的彈性降低，自作成本大於外購成本，與供應商或客戶間關係變壞。,2020/9/6,146,成本動因(四),及時性(Timing)：及時性代表企業掌握時機的能力，無論是新產品的推出、促銷活動，還是重要資產的取得，及時性對企業經營的成敗均有很大的影響。 企業政策(Discretionary policy)：企業各價值鏈活動的成本結構，受其所採行的政策有相當大的影響，往往是成本差異性間的權衡取捨。,2020/9/6,147,成本動因(五),區位(Location)：對於企業的影響主要在於企業價值活動的運行與其成本。在不同區域，一企業的薪資、原料、能源等等，都會影響企業的營運成本。 社會制度因素(Institutional factors)：社會制度因素包含的範圍如：政府法令、租稅稽徵、工會力量與關稅等。社會制度因素對企業有時候會造成重大影響，特別是在政府管制措施，往往會增加企業成本。,2020/9/6,148,2020/9/6,149,企業外部的價值鏈,2020/9/6,150,產業的價值鏈造紙業,競爭者甲,競爭者乙,競爭者丙,競爭者丁,競爭者庚,競爭者己,競爭者戊,植林,伐木,紙漿製作,紙製品,加工,最末端用戶,產業的價值鏈生物科技產業,2020/9/6,151,RD,Drugs in Pipeline,Govt Approval,Product Launch,Alliances,Patents,研發,策略夥伴,申請核准新藥,政府核准,新藥上市,專利權,2020/9/6,152,新藥開發程序,* ：IND（Investigational New Drug）試驗中新藥 *：NDA (New Drug Application)新藥查驗登記 source：生技中心IT IS計畫：建弘證券整理,案例說明與討論：巨大機械工業公司(捷安特),2020/9/6,153,公司簡介,2020/9/6,154,1970代中期，巨大公司開始與當時美國自第一品牌Schwinn合作，從原廠委託製造(OEM)起家，成為台灣最大的自整廠。 但在1980由於Schwinn公司突轉往大投資而終止與巨大機械雙方的合作案，因此巨大機械於1981成自創品牌捷安特公司以因應危機。 在經營觀念上，轉向整合原為競爭對手的同業美利達公司及上下游協力廠商。合組A-team（自行車產業聯盟）。,A-team 成立目的,2020/9/6,155,A-Team其成的目的在規劃整合業界資源與銷通，推動組件開發、品質，整的質感、縮短開發、交貨時程等系升級計畫，加強腳踏產業經營體質、提升產品品質，增加訂單。 A-Team成軍後，以研發新產品及銷為主軸，進生產程再造，求低庫存，減輕成本，希望能夠主導全球自市場及產業發展趨勢。,自行車三大聚落,2020/9/6,156,深圳聚落： 從自行車的腳踏墊、座椅、一路到整車組裝,昆山聚落： 主推高價車，市場從外銷轉為內銷,天津聚落： 零件廠跟著品牌廠北移，進攻日韓,深圳聚落,1989年，八家自行車供應鏈業者，一同踏上了深圳龍華人民路。與日本的全球變速器龍頭（Shimano）的關係，從純粹的代工廠升級到戰略聯盟夥伴，全球市占率衝高到八成。 巨大捷安特、美利達負責品牌行銷的角色，成立自行車聚落。在中國內除了深圳聚落外，另有昆山聚落與天津聚落。,2020/9/6,157,昆山聚落,昆山台灣自行車聚落最大的變革是，市場導向從外銷轉為內銷，單價也隨著中國內需市場的升級而快速倍增。 優化生產流程、投入自動化設備，十萬輛的生產線，一般要用一千五百個工人，巨大捷安特只需要兩百人。 巨大捷安特與美利達對中國的戰略各有不同。捷安特產品線廣，從最便宜的約新台幣1,200元的定速車，一路到200,000萬、300,000萬元的高價變速車均有；美利達則只做新台幣5,000元以上的變速車，兩個品牌只在中高階市場重疊。,2020/9/6,158,天津聚落,巨大捷安特與美利達兩大品牌帶來了信隆、桂盟等整串供應鏈，天津聚落每年產出超過1,000萬輛，多數為低價定速車，在全大陸市場占有率達16%。 美利達山東廠的產能，幾乎全數是為了供應中國華北內需市場；捷安特則在此之外，就近供應對品質挑剔的日本、韓國兩大市場。,2020/9/6,159,結語(一),2020/9/6,160,近十年來，由巨大捷安特及美利達二家成車廠，結合二十幾家零組件業者所組成A-Team，已成功將台灣自行車工業轉型，朝向創新價值及高級化的方向發展，更奠定了台灣成為全球高級自行車研發設計和供應的重鎮，明顯與後進國家拉開競爭差距。 巨大捷安特於2000年建立以台灣為營運總部的全球運籌管理(Global Logistic Management)模式，持續強化跨國研發、採購、製造、行銷資源整合能力，建立靈敏的價值鏈系統。,結語(二),巨大捷安特目前在全世界擁有六座自行車生產工廠(包括台灣廠、中國昆山廠、中國成都廠、荷蘭廠、中國天津廠，以及昆山新廠)、一座電動自行車工廠，以及兩座原材料工廠。,2020/9/6,161,巨大財務表現,2020/9/6,162,.成本管理資訊面(Cost Management Contnets),2020/9/6,163,成本管理資訊面,2020/9/6,164,作業基礎成本制(Activity-Based Costing),2020/9/6,165,傳統成本制度（一）,成本制度的演進 全廠單一分攤法： 間接成本使用單一成本庫之分攤方式 將所有的間接費用都納入一個單一的成本庫，並採單一的分攤率來將間接成本分攤至成本標的（如人工/機器小時，產品數等）。,2020/9/6,166,傳統成本制度（二）,改良式之分攤方式 部門別分攤法： 每一部門設有一成本庫累積各該部門製造費用並訂定其製造費用分攤率 同質化成本庫之分攤方式 在間接費用方面，經過同質化處理後，間接成本被分為一個個性質相似擁有相同分攤基礎的獨立成本庫。,2020/9/6,167,2020/9/6,168,傳統成本制的缺點與限制 成本分攤錯誤，產生成本交叉補貼，成本資訊錯誤，決策也跟著錯誤 缺乏因果關係與流程概念，無法有效解釋成本發生之原因與其必要性，檢討與價值分析出現困難 忽略顧客對品質時間之重視 績效評估方面： 只看結果，忽略過程 缺少質方面的衡量 時效過慢,傳統成本制度（三）,作業基礎成本制度的主要觀念,2020/9/6,169,作業基礎成本制度(ABC)的精神： 是作業耗用資源而非產品耗用資源 依據所耗用資源的形式及種類將成本歸屬至作業。 ABC為改良式成本制的一種，但其中關鍵性的差異在於：作業概念之產生 ABC則將資源歸類至許多的作業,正確性與成本間的妥協,2020/9/6,170,傳統成本分攤法,ABC架構,2020/9/6,171,會計科目：費用,作業流程分析,作業價值分析,成本計算目的： 顧客面、產品面、 計畫面、部門面,資源,作業中心,成本標的,傳票也許會需要改變以便明示資源被哪些作業中心所使用,資源動因,將資源分攤至作業中心或作業之基礎,此為價值鏈之作業流程及價值分析（基礎工程） ABC係結合會計部門之資源資訊與其他部門之作業資訊而形成,作業動因,將作業中心之成本分攤至成本標的之基礎,成本計算之最終目的，包括產品、顧客、計畫及部門別。 實行ABC之初，最基本之成本標的包括產品及顧客層面，俟二層面成本info產生後，再擴大成本標的之層面為宜。,2020/9/6,172,薪資與褔利 $313,000,租金 $111,000,設備與技術 $146,000,原料與用品 $30,000,總計$600,000,作業基礎成本制度,ABC模型之成本構面Cost assignment view,2020/9/6,173,資源 resources,Cost objects,Activity & activity Cost pool 作業成本庫,資源動因resource driver,成本要素Cost element,作業動因Activity driver,人事費用,場地,事務性費用,折舊,成本標的 1,成本標的 2,成本標的 3,作業1,作業2,作業3,2020/9/6,174,釋例,客服資源$100,解決顧客問題,退貨處理程序,退貨檢測,產品A,產品 B,60%,20%,20%,退貨處理次數,測試小時數,接聽電話數,$60,$20,$20,50通,25,25,$30,10次,4,6,20小時,10,10,$30,$8,$12,$10,$10,$48,$52,客服作業中心,使用ABC的限制,生產階段製造費用不大 產出種類少 ABC較傳統之方法複雜,成本高 短期內無法改變成本結構 需要大量電腦作業 成本動因不易明確界定 ABC採用者常過度注重成本或獲利資訊,忽略數字背後之意義,2020/9/6,175,生命週期成本(Life Cycle Costing),2020/9/6,176,產品生命週期概念,2020/9/6,177,導入期(Introduction Stage)： 指產品剛推出市場，銷售成長緩慢的時期。 成長期(Growth Stage)： 指產品剛推出市場，銷售成長緩慢的時期。 成熟期(Maturity Stage)： 指產品銷售成長緩和且呈現穩定狀態的時期。 衰退期(Decline Stage)： 指產品銷售急速下降，終至被其他產品所取代。,產品生命週期,2020/9/6,178,產品生命週期各階段屬性,資料來源：許士軍(1989),生命週期成本法(Life Cycle Costing ),2020/9/6,179,生命週期成本法是估計及累積產品生命期間所發生的所有成本，傳統產品成本的觀念多著重在購入原料加工成為產品的過程的成本累積。 生命週期成本法有三個主要的目的： 幫助管理階層瞭解與產品相關的所有成本，進一步評估在製造過程或使用階段之相關作業，確定所訂定的目標利潤亦涵蓋產品發展及報廢階段的成本。 綜合考量多方面的成本，因而能瞭解產品的環境成本，進而採取降低成本的行動方案。 生命週期成本法使管理階層能在產品及流程設計的階段時，控制及管理產品發展與報廢的成本。,加強新產品上市時間,產品生命週期管理專注於解決企業如何在一個可持續發展的基礎上，開發和交付創新產品有關的所有重大問題。 研究報告顯示，新產品在推出上市之後，一般會經歷成長期、成熟期、衰退期等幾個階段。就整個生命週期而言，新產品越早推出市場，所創造的銷售收