核心竞争力影响下的餐饮企业人力资源管理

2022年-2023年建筑工程管理行业文档 齐鲁斌创作核心竞争力影响下的餐饮企业人力资源管理摘要： 餐饮企业人力资源管理是企业管理中至关重要的一层，这篇论文主要就当前餐饮企业人力资源管理中常见的一些问题进行研究，如餐饮企业要想留住人才降低人员流失率，就要进行人性化管理，以人为本，做好薪酬福利管理，提高员工的忠诚度等。在选才方面要注重选才的理念和态度，适用就是人才，做到人尽其才人事相宜。在培养人才方面餐饮企业要做战略性的投资，注重培养团队精神，论文围绕主题，通过查阅各种相关资料，反复论证不断研究，对当前餐饮企业人力资源管理有了更深层次的认识，要想在激烈的餐饮市场竞争中立足就要不断提高餐饮企业的核心竞争力，做好餐饮企业人力资源管理关键词：餐饮企业人力资源管理；留住人才；人性化管理；选择人才； 培养人才主体部分（正文）绪论 当前经济全球化进程加快，餐饮企业发展迅速，企业间的竞争亦日趋激烈，竞争的实质归根到底为人才的竞争，人是第一要素，人的技能，能力，职业素质，人的思想，学习及创新能力等构成了企业的核心竞争力。而目前餐饮企业人员流动频繁，流失率过高，人才缺乏，从业人员整体素质偏低，薪酬福利水平偏低， 培训不到位，人才优势已不复存在等问题已成为餐饮企业发展的制约因素。针对这种情形，本文结合国内及国外餐饮企业人力资源研究进展，主要就餐饮企业如何留住人才，选择人才，培养人才等进行深入研究，系统地介绍在实际中可能遇到的种种问题。采用理论阐述与案例分析说明相结合，注重理论与实践相结合，贴近实际，突出实用性和可操作性，力求严谨。望本文能为广大读者提供一些启示，使餐饮企业更好的留住人才 、吸引人才 ，从而在激烈的竞争中立足并发展壮大。 一.餐饮企业人力资源管理概论 在行业特征上，餐饮行业属于劳动密集型行业，需要雇用大量员工以满足企业的自身运行需要及消费者对企业的消费要求，人力资源是餐饮企业的首要资源，也是企业最具活力最为宝贵的资源。当前餐饮市场比较活跃，各式各样的餐饮企业如雨后春笋般地涌现，竞争异常激烈，主要体现在企业形像，财力，设施设备，企业管理等方面，企业间的竞争归根到底表现为人才的竞争，人力资源构成了餐饮企业的核心竞争力，一家餐饮企业不管其组织制度如何完善，财力资源如何充裕，设备如何精良，如果员工没有强大的工作动力和充足的士气，断不能成为一流的餐饮企业。因此，人力资源的好坏程度决定了餐饮企业的经营成败。 餐饮企业人力资源管理是指运用一系列的科学方法，对餐饮企业员工进行合理的组织，培训与调配，使企业人力物力资源始终保持最佳比例，同时对员工的思想，心理和行为进行适当的引导，控制和协调，充分发挥员工的主观能动性，达到人尽其才人事相宜，事得其人，实现企业目标。目前餐饮企业人员流动性很强，员工频繁跳槽，在企业呆不长久，很多餐饮企业都普遍存在着三难现象：招人难，用人难，留人难，究其主要原因，很多企业仍然停留在传统的人事管理上，没有把人视为企业的资源和财产，从而制约了企业的长期发展。餐饮企业人力资源管理的主要任务主要有以下几个方面，具体为：餐饮企业人力资源规划；餐饮企业工作岗位设计；餐饮企业员工的招聘与录用；餐饮企业人力资源的培训管理；餐饮企人员队伍的开发；餐饮企业员工工作绩效评估；餐饮企业人力资源的薪酬管理；餐饮企业的激励管理；餐饮企业员工的职业生涯规划与职业发展管理；当前很多餐饮企业没有很好的做到这些，从而导致了大量人员流失，使企业失去活力，失去核心竞争力，在激烈的市场竞争中很难立足。餐饮企业要想在激烈的市场竞争中生存并发展下去，提高核心竞争力，需要掌握一些人力资源管理的基本原理与方法。基本原理主要有：（1）系统整合原理，餐饮企业人力资源管理的目标在于：把全体员工的能动作用统一起来，从总体上予以放大，使企业人力资源的整体效能大于个体效能之和。（2）能及对应原理即指管理者的能力必须同他们各自的管理级别相对应，各类员工的能力必须同他们各自的专业岗位相对应，稳定的组织结构必须是三角形或梯形的能级分布。（3）规模适度原理（4）效果效率并重原理；主要方法有系统方法，责权利对应方法，组织目标方法，服务对象满意方法。运用这些原理和方法进行科学有效地人力资源管理，可提高企业的核心竞争力，提高员工的工作热情，促进企业的良性循环。综上所述，餐饮企业要想长期稳定的发展下去，就要改变观念和思路，把人力资源看成企业最宝贵的财富，为企业选择合适的人才，从战略的角度培养人才，使企业和个人达到双赢，用人性化人本主义的管理留住人才。二餐饮企业留住人才的思考 当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体。人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争，戴尔.卡耐基就曾说“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”，松下幸之助也曾说“企业最好的资产是人”。这就必然要求作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理，以充分调动人的积极性和创造性，实现人力资源的价值目前，餐饮店的人员流动率是非常高的。餐饮企业竞争激烈，人才跳槽频繁，如何防止人才流失，留住人才，使企业持续稳定的发展下去，已经成为餐饮企业特别关注的问题。 1餐饮企业要进行人性化管理，留住员工的心 1.1人性假设“复杂人”，以人为本，尊重个人，从细节做起 亚伯拉罕 马斯洛曾经提出需求层次理论，他将人的需要分为生理的需要、安定或安全的需要、社交和爱情的需要、自尊与受人尊重的需要，以及自我实现的需要，说明每个人均有这些需要，在不同时期不同情境下会有所不同。后来管理学家雪恩对人性的假设提出了另一种分类，即存在着经济人、社会人、自我实现人、复杂人假设，复杂人假设指出人是很复杂的，人们的需要和潜在的欲望多种多样，并且会随着年龄增长，所扮演的角色，地位改变而不断变化。餐饮企业管理者要根据这些理论结合实际，以人为本，尊重每一个员工，从细节做起。 以人为本，人才是企业的核心因素，尊重人才、尊重劳动、尊重知识、尊重酒店里的每一位员工，领导者只有这样的理念才可能使每一位员工在各自的岗位上更好的发挥自己的才能。以人为本，就是以人的全面的自在的发展为核心，以个人自我管理为基础，以企业共同理想为指导，就是以人为中心开展各项工作，把人看作是企业最具活力，最具能动性和创造性的资源。在新经济时代，餐饮企业要认识到人力是能够创造更多价值的资源而不是成本，要把注意力放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潜能，使人力发挥更大的作用，创造更大的收益。同时要把尊重员工的利益，变“控制”为“尊重”、“关心”，要重视员工物质和精神双方面的需要，为员工创造一个宽松的工作环境，从而留住和吸引更多优秀人才的加盟。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中应付自如，为餐饮企业做强做大奠定坚实的基础。 “留”，提倡以人为本管理理念，加强推进人性化管理模式。企业要发展，离不开人才。把尊重人、理解人、激励人、培养人落到实处，不拘一格重用人才，努力做到以合适的位置用好人，以真诚的感情感动人，以适当的待遇留住人，达到“聚人气、鼓士气、旺财气”的目的。在内部营造一个优者上、平者让、庸者下的人才竞争环境，从而以创新的用人机制造就一支品德好、素质高、业务精的企业人才队伍，夯实管理基础。并将考核与薪酬、福利挂钩，作为员工晋升、加薪的依据，进一步完善激励机制。在日常生活中，多与员工沟通、交流，了解员工的发展远景和职业规划，为他们搭建发展平台，用健康、向上的企业文化魅力吸引和留住有才能、事业心的员工。下面举些实例：王品餐饮：尊重员工管理制度人性化王品餐饮集团今年迈入成立第17年，目前旗下有10个品牌，在两岸设有120家分店，员工多达5900余人，是我国台湾最大的本土餐饮连锁品牌。常有人说，王品善于营销，但戴胜益不以为然。他提到，孔子有一句话：“君子务本，本立而道生。”因此不管任何营销或企划活动，都要有一个很好的基础。务本就是所有的本质一定要做到非常好，然后让客人感动，让他会想再来，这就是最好的营销。另外，管理体制也要人性化，如果不人性化，寸步难行。王品有一个孕妇特别条款，只要是怀孕的女性同仁，有特权可随时去看医生、休息或回家，不需要事先请假安排。戴胜益说，社会上一般人都是讲讲而已，真正付诸实行的很少。 丰庆楼位于南京旅游名胜区夫子庙步行街的窗口位置，接待的外地宾客比较多。我们的人性化方针是奖励大于惩罚，作为酒店领导，我了解行业从业人员的生活概况，餐饮服务人员70的一线人员来自于农村家庭，他们的优点是不怕苦不怕累不怕脏，有进取心。员工们的生存方式是用汗水换薪水，从对这些的理解出发，我们店从未克扣过任何员工的薪金。这一点从正面在员工中形成良好的印象，我们的员工队伍相对稳定，这可能是以人为本理念的体现吧。 关注每一位员工，培养其工作能力，要善于发现和挖掘员工的潜力。并积极为他们的发展创造条件。前厅，优秀的服务员，奖励办法是加薪、旅游、提升等模式。后场，厨师在创新菜肴过程中推出新品获得客人认可并畅销时，同样是加薪，获得在职深造的机会，由酒店出资让优秀厨师参加专业的晋级培训，支持参加一些美食活动。业余生活是登山(主要是南京近郊和紫金山)野炊，参观展览活动等，这样做的意义是：调节工作情绪，扩大视野，增强员工综合素质。 细节的方面，凡在我们店就职的每一位员工生日那天，都能收到酒店为其特别制作的生日蛋糕，从管理学上这也许不值一提，但员工却感到温暖和关怀，无形中提升了自己在企业内的价值观念和对企业的归属感。让员工在良好的氛围中愉快的工作。 1.2科学管理，适当授权，提高员工工作积极性和自主性 在以脑力劳动为主的信息时代，员工具有回归精神家园的需要，而这种需要的满足离不开一个充满温馨的、富有人情味、避风港式的大家庭。对他们来说，工作只是生活计划的一部分，应当是有趣的和有意义的，更重要的是要满足个人成就。所以，管理的过程就是使组织变成一个具有高度凝聚力的、和谐的、大家庭的过程。在这种环境和氛围中，人与人之间产生了依恋感，个人与组织之间产生了归属感，个人的价值得到展现，自我实现的需要也得到了满足。这就要求管理者要像家庭主妇一样，支持家里的人，照顾家里的人，维系长期的家庭关系，让家中的每一个人都有成就感，并尽可能使每个人的利益与大家的利益协调起来。为此，要承认员工的个人价值和需要，要鼓励员工多为别人提供服务，要重视员工的成长，要努力营造一种相互关心的氛围，要分享权力，营造良好的工作氛围，例如在肯德基里，没有明显的上下级关系，大家像兄弟姐妹一样，在肯德基这个大家庭里生活着，共同经营这个家庭，相互间随时保持沟通与协作，到处体现出团队合作精神。在员工生日那天，餐厅点歌为过生日的员工送上祝福，生日贺卡签满了其他员工的祝福，这一点也让每一位过生日的员工感动，从而增强了集体凝聚力，餐饮企业要创造良好的工作氛围，激发员工的工作积极性。 放弃控制，学会授权。适当的授权并不意味着放弃权力，它既可以提高管理者的工作效率，又有利于下属的发展和积极性的提高。尽管自己可以比下属更好、更快、更正确地完成某些任务，但如果想使工作更有成效，管理者就必须把完成工作的责任交给员工自己承担，并让员工学会恰当决策。2).民主。这刚好是家长式管理的反而。当一个管理者非常民主地让员工参与决策，会使他们的被尊重权得到认可，会使员工更加努力地投入到工作当中去。3).自主。让员工在不违反大原则的基础上做好本职工作，充分让员工有发挥的余地。授权、赋能和分权, 4 ).送到其他岗位去历练 ，轮换工作，通过轮换工作，减少工作的单调、枯燥、乏味感，增强员工的积极性；信赖员工、尊重员工、关爱员工、培养员工，让职工共享企业发展成果，有效地调动了广大职工的积极性和创造性1.3关注一线员工，提高服务人员的社会地位 世俗文化对餐饮服务人员的偏见 作为服务行业，在世俗文化当中，餐饮行业往往被认为是地位比较低等的行业，而作为餐饮企业的基层员工，他们所从事的工作经常会被人看成是服侍别人的工作，而他们自己就类似于封建时代的奴仆，往往很难得到应有的尊重，甚至会招致众人的歧视。正因为这样，很多在餐饮企业工作的基层员工，在他们挣得一定的资金之后，他们为了改变自己的社会地位，往往会选择放弃餐饮企业的工作，进而去重新选择其他的更“体面” 的工作机会，从而造成餐饮企业的基层员工流失。 基层员工存在较大的安全风险，在餐饮企业里面，基层员工所面临的安全风险，一方面，来自于社会世俗观念对于他们的偏见，另一方面，则来自于他们自身力量的渺小。这两个方面的原因，往往会使他们陷入困境，甚至招致社会一些不法人员对他们带来的伤害。例如：09年6月份，在深圳一家酒店发生过这样一件事情，几个客人在酒店用餐完毕后，趁着酒兴，将一名女服务员强行拉到车上带走，并在一处公寓对该女服务员实施强暴，而在该事件的发生过程中，酒店方面并没有采取应有的措施来保护该女服务员的人身安全，虽然事后酒店方面也给出了很多理由，但是女服务员作为酒店的员工，其人身安全是在上班期间遭遇威胁，那么酒店就理所当然的要承担应有的责任。这样的事件或许只是个例，但是起码能够说明这样一个问题，那就是在当前条件下，部分餐饮企业在对自己的基层员工的安全保护方面所做的工作还是不够的，这种缺陷导致了基层员工感觉对所从事的这份工作存在较大的安全风险，而为了规避风险，他们有时只能选择离职。 因此，餐饮企业要想很好地留住人才，需要不断努力提高服务人员的社会地位，更多的关心关注他们，改变世俗的偏见。1.4加强内部公平，要一视同仁 餐饮企业在管理过程中经常会遇到一些比较棘手的内部问题，如员工的工资待遇问题，要体现出公平性，员工的付出与得到要对等，这样他们才会更加积极地去工作。在职位晋升时要加强内部公平性，不以相貌定人，不论亲疏，不论和管理者的关系，管理者也不能凭个人爱好决定员工的去留、升降等，大家要凭自己的能力公平竞争，一视同仁。在涉及到员工的切身利益时管理者要从全局考虑，争取照顾到每一个人，体现出管理者对员工的深切关怀，真正做到人性化管理，留住员工。1.5建立有效的信息反馈渠道，沟通从“心”开始 沟通是人性化管理的核心。在餐饮酒店的管理当中，沟通是必不可少的。良好的沟通胜过任何形式的管理手段。比如，有的酒店推出“总经理接待日，“总经理与您面对面”等，就是通过这种一对一的沟通方式，了解酒店员工，尤其是基层员工的生活状态，工作状态，心理状态。比如，他们来自哪里，生活习性是什么？饮食的习惯，是否适应等等，从而，急他们所急，想他们所想，关心他们所需，与他们建立一种内在的情感联系，让他们感动，让他们从内心里接受企业，接受管理，最终达到无为而治的效果。人性化的管理，就是要求管理者要放下管理者的架子，俯下身子，与员工贴心交朋友，通过管理者的同理心、换位思考，以及相互间的双向互动沟通，从而上下一心，共同把管理的工作做扎实，做到位。 重视沟通，加强交流。要善于鼓励员工发表不同意见，听取不同声音，容忍不同思维，以提高组织的革新与创造精神；减少纵向层次以有意识控制信息；选择不同交流风格和词汇以减少沟通障碍；采取主动倾听以增加建设性反馈；适当自我暴露以增强沟通的有效性。增进上下级之间的沟通与交流,作为管理者，如果不能与下属或员工进行行之有效的沟通，了解员工的需求，那么，这个管理者就是个不称职的管理者。管理者在做决策的时候，不能一意孤行，要认真听取员工的建议，全面调动员工的积极性、主动性和创造性，使员工真切地感受到自己在企业中受到了重视，这样才能增强员工的归属感，真正与企业荣辱与共。例如摩托罗拉公司就建立了卓有成效的沟通网络，通过IDE（肯定个人尊严）测试问卷，其中包括6个固定问题，让员工真实地表达他们对本岗位工作的意义、胜任程度、培训、职业前途的认识，对工作绩效的反馈以及对工作环境的看法。调查结果按具体职能部门层层反馈，再按不同的管理层面要求管理者和员工逐一交谈。员工相信诚实地表达自己的意愿，可获得个人发展的机会；上司把倾听员工意见看作是发现人才和留住人才、鼓舞员工士气和增加向心力的钥匙。 建立行之有效的沟通渠道。企业与员工保持有效的沟通，不仅能够迅速解决生产经营方面的问题，还能充分体现企业对员工的尊重与重视。员工也可借此了解企业内部有关政策以及生产、经营、管理、业务、培训、发展等状况，参与企业的管理决策，使员工感受到自己是公司的一员，而不仅仅是依令行事的雇员。从而使员工认同企业的核心价值与发展理念，产生对企业的认同感和归属感。同时，开放的、双向的沟通，还能够增进管理者与员工之间的理解、尊重和感情的交流，让员工产生一种“士为知己者死”的奋斗精神，努力为企业多作贡献。构建信息反馈机制，倾听员工心声 为及时了解基层员工的真实想法，餐饮企业管理人员应该构建一个良好的企业内部信息反馈机制，通过该机制，当基层员工感觉到自己受到不公平对待时，他们可以及时将自己的意见向企业高层领导进行反映。这样以来，可以很好地避免基层员工因为“哑巴吃黄连，有苦说不出”的现象所导致的消息闭塞，从而帮助基层员工及时排解他们心中的怨气，进而促使他们以更加热情的态度和更加积极的行为来对待工作。2.有效的薪酬福利管理，满足员工的物质与精神需求薪酬福利管理-解决餐饮企业高流动率的对策 在一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。因为员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，关系到他的生活质量与活动空间，关系到他的一切一切。因此，员工的薪资问题始终是一个员工极为看重的问题。餐饮企业内部要形成一种科学的、合理的具有竞争性的薪酬制度。有效的薪酬管理应遵循的原则是：对外具有竞争力原则支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬；对内具有公平性原则-支付相当于员工工作价值的薪酬；对员工具有激励性原则-适当拉开员工之间的薪酬差距。建立公平合理的薪酬制度，有效的薪酬制度是提高员工满意度、降低离职率的必要条件，将员工薪酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩，合理拉开收入差距，实行差别化的薪酬制度，克服平均主义。（1）科学分析企业的工作岗位从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”的原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价。岗位评价，是对企业所设岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对工人的要求进行的系统分析和对照为依据。这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。每个员工的工资都是与自己的工作岗位紧密相连的，岗位所承载的工作内容、工作责任、任职要求等是与其价值相配的。科学分配薪酬，首先要获得该员工所从事工作岗位的内容、责任、权利、任职要求，在此基础上进而确立该岗位在企业中的价值，而这个价值就是该员工的基本工资，或称岗位工资。这个价值是通过科学的方法和工具分析得来的，通常的做法是和员工的绩效挂钩。它能够从基本上保证薪酬的公平性和科学性。完善的绩效考核管理体系，将员工的变动薪酬与绩效考核结果挂钩，将使员工的收入和贡献相联系，实现企业的内部公平性，这样会避免员工因为内部分配不公而离职。（2）薪酬市场调查要做到高薪留人，企业还应该通过对市场薪酬水平的调查，来确定自己的薪酬具有一定的外部竞争力，从而避免员工因为其他企业的薪酬因素而辞职。企业高薪留人原则应是：在企业外部，员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平；在企业内部适当拉开薪资分配的差距。不管是工资、养老金，还是灵活的工作安排，实际上都表现为劳动力价格，都要遵循价值规律。当市场上劳动力供大于求的时候，即使较低的工资，雇员也能接受；即使是苛刻的企业主，员工也要忍受。当劳动力供不应求的时候，企业主就必须提供更高的工资和福利，更加友善地对待员工。（3）建立科学的绩效管理体系薪酬制度是对人们劳动付出的回报和奖励，应该是对员工的一项激励因素，但由于其敏感性和复杂性，往往适得其反。被称为管理中的一把“双刃剑”。工资报酬首先是作为满足人们生理需要的一种方式，解决生存问题；同时，金钱又代表了身份和地位，成为社会中的一种价值信号，可以满足众受尊重的需求，正是薪酬的这一性质决定了其在激励中长期和广泛有效性。但是，人们喜欢将自己的付出与所得和同事、朋友、家人等进行比较，以考虑薪酬的公平性，结果使得薪酬常常成为引发员工内心不公平感的原因，导致了薪酬的多面性。尽管钱不是最重要的激励要素，但鲜有人才会拒绝高薪。企业要建立与个人业绩紧密相连的薪酬，建立公平、合理的绩效考核机制，保证创造出最佳业绩的人才获得最好的报酬。应该注意的是单纯的高薪并不能起到激励作用，只是与绩效紧密结合的薪酬才能充分调动员工的积极性。而从薪酬的结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。增加薪酬中的激励成分，常用的方法有：加大绩效工资（奖金）和福利的比例；加大涨幅工资（浮动工资）的比例；灵活的弹性工时制度；把员工作为企业经营的合作者；以技能和绩效作为计酬的基础而不是工作量。 制定薪酬时还要考虑以下几个方面：在对员工量化考核的基础上，实行收入分配“双挂钩”。一是员工的收入水平与企业的经济效益和发展状况相挂钩，根据企业的科技创新、经济发展速度以及资金运转情况来核定员工的工资水平、绩效工资基数；二是员工的收入水平与个人承担工作任务的大小、个人的工作表现和对企业贡献大小直接挂钩。通过“双挂钩”，加大员工活性收入的构成比例。实行宽带薪酬，拓宽员工职业生涯发展空间。目前企业普遍使用的薪酬制度存在的问题是，如果员工想要提薪只能靠晋升一条路，这样即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。随着宽带薪酬的出现，有效地解决了这一问题。所谓宽带薪酬就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。在宽带薪酬体系下，如果员工的能力提高了自然薪酬也会相应得到提升，使员工感到自己的付出有了回报，有效地激励了员工。对于核心员工要制定具有竞争力的薪酬。企业80的效益来源于20的员工，所以最主要的是吸引这20的员工，防止他们流失。这些核心员工主要是企业的中高层管理人员、专业技术人员及难以替代的人员，给予他们的薪资要高于市场平均水平，和同行业对手比要有竞争性。 使员工福利与员工需求相匹配一个优秀的企业，一定是一个重视人的企业，也一定是一个重视员工福利的企业。因为员工福利代表着一个公司对员工的关心和重视。福利不同于现金，现金代表着企业对于工作本身和对于员工工作表现的评价，而福利则更多代表了公司对于员工生活和工作中所产生的需求的考虑。制定福利是一个细致而充满关怀色彩过程。一个好的福利计划能让每一个员工感觉到来源于公司温暖。在住房、交通、通讯、膳食、度假、培训等方面的福利政策，往往比直接的现金更有助于让员工了解公司的企业文化。能充分了解企业对员工的文化和态度，让员工能有更多的企业认同感。薪酬承担着公司与员工沟通桥梁的作用而福利计划则是这种沟通中最有利于人员保留的和在企业长期发展的环节。就像种子要在适合的条件下才会发芽一样，一个好的福利计划给了所有想在企业中长期发展的员工最温暖也最可依赖的环境。企业的福利一般对每个员工来说都是固定不变的，这样既无法满足员工的个性化需求，又增加了企业的成本。自助餐式的福利政策使福利的配备增加了很大的灵活性。把各种福利按点数分开，员工可以根据自己获得的总点数自由搭配组合所需的福利。例如单身汉不选择儿童保健，但可选择附加养老金福利；夫妻双方可以选择不同的福利项目，比如一方选择子女保健，一方选择住房或休假。自助餐式的福利政策使企业福利更加趋于人性化，并且同雇员的业绩更紧密地结合起来，有效地激励了员工。根据员工需求制定相应的福利计，大多数资源应用在增加员工福利。不少餐饮企业认为，基层员工所从事的都是简单体力劳动，随时能找人替代，所得报酬自然低。餐饮作为服务业，除了菜要好吃，还要服务好才能吃得舒心。从单个员工身上并不能看到后期服务带来的可观价值，只有一线员工抱成团才能产生影响。人员流动频率高会影响到服务质量，服务质量不高客流量就缩水，利润就会减少。而且要更换新员工，还需要前期的培养，这些都是需要企业计入成本的。但是餐饮企业完全可以把这一部分成本用于增加员工福利。比如实施工龄工资，多重奖励，减缓压力，重视基层员工大搞企业文化尽量为企业员工创造一个轻松、有张有弛的工作氛围3做好职业生涯规划，提高员工的职业成就感 强化个人职业生涯规划管理，实现企业与员工的互动双赢企业的发展是建立在个人发展的基础上的，而个人人生理想的实现也离不开企业。公司的竞争很大程度上是人才的竞争，留住人才并给予他们广阔的发展空间，从而降低员工的流失率，保证企业的顺利发展和战略目标的实现。传统观念认为，职业生涯设计是员工个人的事，把它归为个人奋斗行为。而实际上加强对组织中个人职业生涯的管理，与组织目标是一致的，而且还是实现组织目标的有效手段。对一个理性的人来说，大多都有自己比较明确的人生理想、价值追求、奋斗目标，作为企业组织应对员工个人的个性特长、心理素质、综合能力、发展潜力、奋斗目标、人生追求等有比较全面的了解，并建立相应的员工个人档案。在此基础上结合企业自身发展的要求，制定出符合员工个人发展需要又符合企业发展需要的个人职业发展计划，包括提供培训机会、岗位晋升机会等。这样，通过职业生涯管理，可以有效地引导员工个人的学习、工作热情，使员工的个人奋斗行动与企业总的目标和发展计划相一致。同时，通过有计划的培养、提拔，也可为企业今后的发展培养后备人才，最终达到员工自我发展、自我实现与企业长远发展的互动双赢效果。4.不断提高员工对企业的忠诚度满意度和归属感古人云:得人者得天下，失人者失天下。在企业人力资源管理中,如何吸引,留住人才是管理者最为关注的问题。特别是近年来,员工流动过于频繁的现象日益受到重视。企业要求生存求发展必须要意识到员工的重要作用，并重视对员工忠诚度的培育。具有高忠诚度的员工对企业的发展具有重要作用。他们以企业的发展为己任，与企业同甘共苦；为企业的发展献计献策，对企业不离不弃；他们具有不断开拓和创新的精神，能够帮助企业在千变万化的市场竞争中保持优势地位，并为企业创造巨大财富。 企业员工忠诚度是反映一个企业人力资源管理水平的重要指标，也是制约企业健康发展的一个重要因素，而目前，员工忠诚度不断滑坡现象已经十分普遍，如何赢得员工忠诚，提高员工忠诚度，减少员工流失是越来越多企业管理者所关心的问题。 （1）“温饱”是员工忠诚度的“基础建设”。任何一名员工在面对工作时的首要需求就是生理需求和安全需求。即：温饱“等于”薪资加稳定。员工对企业“忠诚”的最低标准是，在保证基本生活前提下，有一份稳定而对等的收入。（2）“归属感”是员工忠诚度的“重要砝码”。 员工心中的“归属感”，是在物质上富足的前提下对精神上的需求。从“需求”的角度来讲是员工“忠诚度”的“重要砝码”。“归属感”一方面来自于企业中的文化氛围。“归属感”另一方面来自于企业中的管理机制。企业机制的建立很大程度上取决于企业所持有价值观。企业应该成为员工“蜗牛的家”！蜗牛对背壳不离不弃，是因为背壳给他带来安全和归属，他视之为自己的“家”。那么，如果企业也可以如同蜗牛的背壳般带给员工安全和归属，员工也将愿意献出自己的“忠诚”，始终“背负”着企业前进！ （3）“自我实现”是员工忠诚度的“定音之锤” “自我实现”是每个人人生追求的最高目标，它位于整个需求层次金字塔的顶端。从“需求”的角度来讲，是员工忠诚度的“定音之锤”。（4）情感管理所谓情感管理，就是管理者以真挚的情感，增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通。满足员工的心理需求，形成和谐融洽工作氛围的一种管理方式。认真坚持以人为本的管理理念。企业必须做员工的家，使员工有归宿感。安全感、温馨感，企业领导要像家长一样关心和爱护员工。只有这样,员工才会为这个家自觉地积极创造,努力工作。 互相理解，顺畅沟通。企业管理人员与员工之间的亲密感只能建立在相互尊重、互相理解的基础上。管理者与被管理者只有设身处地接纳对方，才能理解对方的行为，沟通才可以有效，关系才会密切。有人提出管理透明化的主张，这种主张要求管理人员坚持公开、公平、公正的管理原则，坦诚地与员工沟通，最大限度地调动员工的工作积极性。 开诚布公，倾听意见。管理者要认真倾听员工的意见,企业生产经营的形势是与每个职工休戚相关的，员工只有知情明理，才能立足岗位，全身心地投入到工作中去。 忠诚是要用实际行动来谱写的，仅有忠实的心和忠实的信念是不足于表现忠诚的。忠诚，代表着尽心尽力，忠诚就要用自己的能力和实际行动真正为组织的发展和组织成员的美好明天做出贡献；忠诚，代表着全力以赴，忠诚就要以组织的利益为至上，忠诚就不能时刻以自己的得失去权衡利益，一盎司忠诚相当于一磅智慧。 5.强化员工的事业心和责任感（1）明确岗位职责和工作标准，每一个管理人员一定要明确自己的职责和工作标准，在这个基础上还要明确下属的职责和工作标准；还要依照这样的工作标准去检查其工作，要尽职尽责，这样才能提高员工的责任心。（2）建立严格的工作流程 ，每一个管理人员首先要从每一个环节、细节入手，从进入工作岗位的第一步，到工作结束后的最后一步，都应做出严格细致的规定，不论哪个环节出了问题，工作都有可能出错，这就要求责任人必须按规定完成所有工作。这样员工的工作才能做到有章可循、有的放矢。（3）建立完善的监督制度 ，建立了工作流程，接下来就是要求员工按照流程及时正确的完成工作，这就必须有监督制度。制度是条文性、没有生命的东西，没人监督制度就形同虚设。企业要实行内外监督两手抓的机制。在企业内部，建立和完善监督制度，部门内有专人监督，各部门之间互相监督；在外部，要有集团公司的监督作用，让员工的责任心在工作期间时刻处于警惕状态，不敢出现丝毫松懈。另外，公司的各级管理、监督人员更应该严格遵守公司的规章制度。古人曰“正人先正己”，管理人员如果都对规章制度视而不见，不能以身作则的遵守，更谈不上去监督管理了。 （4）加强培训和教育，让管理人员认识到责任心的重要性，责任心是一点点培养出来的，是需要个人与企业的共同努力。只有这样，管理人员的责任心才可能提高，企业才可能发展壮大！管理人员的责任心一是需要有制度的约束，二是也是需要发自内的激发出对工作的热爱和忠诚。一个员工忠于他的本职工作，就会尽心尽力，发挥自己最大的潜力投入到工作中，会把工作当成是一种需要、一种享受。这种对工作的热爱会激起一种责任心。这需要向员工宣传，使之在员工心中扎根，让每位员工都对公司产生信心，坚信公司的明天会更好三餐饮企业如何更好地选择人才，做到人尽其才，人事相宜（选人用人）1.做好招聘前的准备工作人才招聘的4步曲许多企业管理者在选聘人员的过程中，缺乏合理有效的评估手段和招聘前的准备工作，只注重看长相和第一印象，甚至就是凭感觉。造成招聘的人才不能胜任。笔者结合多年的招人经验总结出选人的4步曲。 第一步，定义目标岗位的核心胜任要素及确定该岗位的基本任职资格。 第二步，描述胜任要素在一个人身上表现出来的典型行为。 第三步，选择一些比较容易测量的典型行为作为笔试或口试的 测试内容。 第四步，根据确定下来的内容组织测试，以被测试对象的实际行为与典型行为的偏差程度来定优劣。 2.选才的理念和态度2.1适用就是人才，为企业选择合适的人才首先应该遵循经济规律和价值规律，不应存在用低价聘请高素质人才的想法。有这种想法是很难聘请到人才的，即使聘请到了，也是很难留住人才的。“北京眉州东坡酒楼”为什么能做得那样兴旺？很简单，相同专业、同等素质的人才在它那里，就比其他类似酒楼的待遇略高一些。人才往它那里流动，生意自然就会做得好一些。其次经营者在选才时，还应该在时间和精力上舍得投入。要花大量的时间、有针对性地去考察所需人才，细心观察，熟悉餐饮业的情况，才能找准并吸引人才。 其次应该量才适用、宁缺毋滥。，能力与岗位要求相匹配，以正好满足为原则。坚持能力合适原则在人才的选聘上，坚持能力合适的原则，不求最佳者。在人才的配置上，坚持结构合理的原则，不搞清一色。著名管理专家王嘉廉认为，企业选聘人才需要坚持适用的原则，把合适的人才放在合适的位置做合适的工作如果应聘者的能力太强或能力太弱，都将不会被录用。因为能力太弱的人显然不能胜任岗位，而录用能力太强的人，则会造成人才的浪费，同时该员工也不会安心工作。所谓宁缺毋滥是指，如果一个岗位出现空缺，暂时又找不到合适的人才，餐饮企业应坚持“宁缺毋滥”的原则，而不要随意安排人晋级顶岗。在“中海壳牌”有一个真案例可以说明：有一个部门的经理离职另谋高就后，人力资源部针对空缺岗位先后向公司内部和社会进行了招聘，但由于该岗位要求比较特殊，所以在一年内都没有招到合适的人选。后来公司又与那个原来离职的经理联系，经过协商后他又回到了公司原有岗位任职。 第三，选才不应追求“完美”，今天社会上的任何人才都很难是全才，即使所谓的“天才”往往是“偏才”，因而在选择人才的过程中，要能容忍对方的缺点，甚至是明显的缺点（当然不是品德缺点），关键是用人之“专”，“成都大蓉和”在发展过程中，屡次聘用离职后的专业人才，这不仅是理念，也是胸怀和格局。 第四，不仅看专业，更要看素质。注重人才的潜质，应是选人的第一标准。很多成功的餐饮企业在招聘员工时，主要考虑的是应聘人员是否有发展的潜质。尤其是对那些刚刚从学校毕业的毕业生及年轻的应聘者来说，由于他们应聘的多是一些低层次的初级岗位，他们专业能力的高低对企业的竞争力的大小没有太明显的影响，因此应多看他们的管理潜能和领导潜能。“苏州德胜”和“中海壳牌”都以CAR作为招聘人才的素质标准，即它包含三个要素：分析力、成就力、和关系力，三者各占1/3。 2.2关注人员选聘的战略思想目前，大多数人力资源管理者已经意识到关注人员选聘的战略思想的重要性。在人员选聘时从战略上考虑到人员在企业的持续发展性，为降低员工流失率起到了第一层过滤网的防范作用。 关注人才的文化价值追求 成功的人员选聘应该关注人才对组织文化、价值追求的认可程度。那些与企业文化不能融合的人，即使是很有能力和技能的人才，对企业的发展也会有不利之处。在进行筛选工作的时候，就开始让应聘者充分了解企业的工作环境、企业文化。丰田美国公司的总裁说：“我们寻找的是能够自己进行思考的人，这些人有自己解决问题的能力。其次，我们寻找那些能够在团队气氛中工作的人，简单地说，我们寻找的是有强壮心智的人，而不是有强壮脊梁的人。” 关注人才与团队的融合度 在一些企业中，优秀的人才，尽管也认同企业文化，但最后却不得不“拎包走人”难道是他自己愿意“鹤立鸡群”吗？究其原因是人才的个性特点与团队结构的兼容性太小，在选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析拟任团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念、价值取向等。尽量减少不必要的人才团队磨合成本，增加人才与团队的融合度。 关注选聘与培训开发有机结合 人员选聘是企业吸收新鲜血液的源泉，也是企业积累人力资本，提升企业竞争优势，增强企业核心竞争力的起点。我们在选聘人才时更多的应是考虑人才在企业的长远发展，这也是招聘的意义所在。因此，人才的培训开发应该贯穿于包含人员选聘在内的所有人力资源活动中。对新应聘的人员在上岗前针对岗位要求进行导向性培训（包括环境介绍、业务熟悉、了解工作关系、了解企业文化等），让人才适应岗位，表现出良好的业绩。2.3对应聘者坦诚相见 招聘人员需要给应聘者以真实、准确、完整的有关职位的信息，这样才可能产生雇员与企业匹配的良好结果，从而带来比较低的雇员流失率。其作用就相当于给应聘者打“预防针”，应聘者进入企业、发现企业负面情况以后也不至于有太大的不良反应。还有一个好处是可以让应聘者进行自我筛选，如果他了解了企业真实情况以后，认为不满意，可以自行退出招聘过程。而在现实生活中一些企业的做法恰好与这种理念相反：人力资源部门好不容易找到合适的人，部门领导也很满意，招聘人员生怕让到手的大鱼跑了，于是拼命给他下“诱饵”把企业说得“天花乱坠”似乎一切要求都可以满足，就好比以前的媒婆“骗婚”一样。不管两者是否真的相悦，先骗上“花轿”再说。等人才进入企业一段时间以后才发现不是这样一回事，就有受骗上当的感觉。期望越高，失望越大，等他满腹牢骚的时候也就是离开企业的时候。 2.4告知企业发展前景 据调查结果显示，企业发展前景是留住人才的五大因素之一。首先，企业在选聘人员的过程中应明确告知企业的战略和企业的发展目标是否长远。从某种意义上来说，一个组织的发展空间一定程度上决定了组织成员的发展空间。其次，企业内部管理的机制是否合理，包括企业的管理策略，人才观念，企业管理的价值观。许多人之所以在一些民营企业，特别是在一些家族企业待不长久，是因为他在那儿才能得不到完全发挥，发展空间受到了“玻璃天花板”的限制，很多事情最后一句话还是老板说了算。如果员工感觉企业的发展前景不明朗，战略目标或愿景无法实现，在这种情况下，员工会认为即使自己努力也不会有结果，那么他们不会选择努力工作而会选择离开。 3.招聘策略餐饮企业要根据自身情况，结合企业实际，选择内部招聘或外部招聘或两者结合，利用行业或专业杂志广告，报纸广告，网络广告等发布招聘信息，内部招聘可以通过晋升，平行调动，内部员工推荐来确定人选，能为员工发展和晋升提供平等的机会，有利于激发员工的积极性和创造性，外部招聘可以通过广告招聘，专业院校和职业学校，劳务市场人才市场，电子招聘等，它的人才来源比较广泛，可以避免近亲繁殖，给企业带来新思想，防止僵化，引进了人才竞争机制，有利于内部员工奋发向上。4.授人以渔，知人善任，识人之所长（育人用人）知人善任，构筑动态开放的员工岗位匹配体系作为企业组织对员工“知人善任”显得非常重要；对员工来说，对自己的心理素质、社交类型通过测试能有所认识，也有利于制定出更切实际的人生目标和个人发展计划。在实际工作中，每一位员工究竟最适合安排在什么岗位，还应结合他们的专业特长、工作能力、经验阅历、日常表现和业绩考评等因素进行综合考虑；同时,在岗位面前也应体现人人平等，使每一位员工都有向更高、更理想的岗位进取的机会，让那些工作努力、表现出色、业绩优秀者能脱颖而出得到重用，给工作懒散、表现平平、业绩下滑者以降级、调离岗位等压力。以此建立起能上能下、动态开放、充满活力的员工岗位匹配体系，使岗位既能与员工的综合素质匹配，又能充分体现岗位的竞争性和开放性，餐饮企业管理者要做到知人善任，主要体现在以下几个方面：第一，了解下属，理解下属 你要了解下属的知识、经验、能力 ，让合适的人做合适的事。了解下属，理解下属，了解人才的能力结构，容忍人才的缺陷和不足；第二， 人才的发现和培养 ；第三，合理的运用人事，对于人才，当我们了解他们会有哪些优缺点的时候，不仅要扬长避短，更重要的事情就是把自己的人才培养成能够接受更大的区域支撑更多的责任的人才。当自己的属下都变成一个个人才，独当一面的时候，就是自己更进一步的时候。不仅要培养属下狼的性格，更要培养属下狼的才能。这是从人道和职业现状必须要做的事。古语：授之以鱼，不如授之以渔。遗子前进，不如遗子一经。四餐饮企业培养人才，做战略性的投资1.针对不同岗位，制定系统的培训计划 关注员工培训，搭建完善的培训体系，促进人才发展。搞好企业员工培训对推动餐饮企业发展也至关重要。员工离职很大一部分因素是出于对自身发展前途的担忧。通过培训，可以增强员工的岗位责任心、服务意识、专业技能。一个员工从刚刚步入餐饮行业接受基础培训，到一段时间之后，再次接受晋升培训，一步步发展下去。通过这种阶梯型的培训，可以缓解员工对以后发展的担忧，可以给员工一个对自己前途的美好期待。由此，健全人力资源管理制度，培养每一位员工的企业荣誉感，提升员工的责任心，让员工同企业一同成长，从根本上解决员工自身发展的后顾之忧，才能解决餐饮企业的“用工荒”问题，保证企业长期、稳定地发展下去。 餐饮企业要根据自身情况，针对不同岗位，制定系统的培训计划,主要分为基层员工的培训和管理人员的培训，例如百胜餐饮集团，百胜的培训体系共分为4个方面，主要是为了提高员工现有的工作技巧和绩效水平：业务、跨职能文化沟通与熟悉领导管理技巧发展培训技能培训职业教育发展计划除此之外，我们还提供给我们的员工全球性培训课程在百胜洋溢盛世模式下的百胜大学。百胜大学可以帮助不同级别的领导形式系统的发展理念以促进其每年的持续发展。对餐厅员工侧重于基本操作技能的培训，对管理人员实施连续性的进阶培训。肯德基，每一位餐厅管理人员都处于在学习中成长，在成长中学习的螺旋式进阶中，从见习助理、二级助理、餐厅经理到区经理，每一次职位的升迁都有不同的进阶培训。2.努力贯彻执行培训计划，注重理论与实践相结合在培训时企业利用各种培训方法如讲座，视听，案例研究，团队培训，角色扮演等，要求员工既要学习基本的劳动技能又要掌握相关的服务理论，礼仪和管理技巧等专业知识，例如，肯德基的培训教材始终是一流的，基本上每两年就对原有教材进行一次新的审定和编写。餐厅管理人员在学习和工作中总是结合自己的实践经验和理论知识，不断提出新的建议，从而对培训教材进行不断地改正和完善。据介绍，肯德基最初的培训课程有来自于国际标准的范本，但最主要的是来自于当地资深员工的言传身教及对工作经验的总结。3.考核评估培训效果 检查员工的培训效果是否达到以下四个层次：入耳，入脑，入心，入身，制定培训员工评估表，利用测试比较评价法，工作绩效评价法，同类员工比较评价法，工作态度考察评价法，工作标准对照评价法等进行考核评估，通过这些对培训效果进行正确合理的判断，确定培训是否达到既定的目标和要求，查找培训工作的优点与不足，总结经验教训4.创新人才培养模式；校企合作联合学校定向培训，餐饮人才培养走向“量身定制”作为一个没有人才培训经验的餐饮企业（目前大部分餐饮企业都是如此），要建立完善的员工培训制度,开发员工能力,强化优质培训，有三个途径：近期：对现有的技术人才进行评估，并提出接班人目标。然后，依靠社会专业学院力量，举行培训班。提高这部分人的专业知识和理论基础。中期：定向招生与定向培养。去一些专业院校招收烹饪专业的学生，经过上岗培养（由管理公司统一做），分配到各酒店轮岗实习；一年以后再调岗并调换酒店实习；这样通过两年左右的培养，将会出一批有一定专业基础的人才。由于他们在文化素养和专业理论上有较好的基础，发展“后劲”大；由于对这些人采取了轮岗制，传统的师徒结合型关系将会淡化。相反地，现在一些低学历、师徒相授的员工将永远无法担当长期发展的重任。长期:与专业院校合作，办餐饮班，如一些地方的餐饮院校，他们培养的人才已成为当地餐饮的中坚力量。与学校建立战略联盟服务员招聘，需要在人才培养上建立战略联盟。与一至二所中专院校建立合作关系是非常有必要的，这将是服务人员输入的一个重要途径。高学历的学生不愿做服务员，而学历太低又明显不适应高星级服务需要。所以，需要与学校建立战略联盟，建立人才输入机制。5.加强团队合作学习，培养团队精神 企业要使自身处于最佳发展状态，团队精神是必不可少的。培养一支充满团队精神的高绩效团队，是企业决策层的管理目标之一。要尽可能使该支队伍趋向于有着共同的目标和期望，有着相近或类似的观念、信念、价值和行为规则，以致得以形成一种共同的行为模式，团结共进，这需要公司全体人员的热心呵护。团体成员之间要真诚相对，保持一种良好的关系。如何打造团队精神,企业应该做到以下几点: 营造相互信任的组织氛围我们可以体会到相互信任对于组织中每个成员的影响,尤其会增加员工对组织的情感认可。而从情感上相互信任,是一个组织最坚实的合作基础,能给员工一种安全感,员工才可能真正认同公司,把公司当成自己的,并以之作为个人发展的舞台。 建立有效的沟通机制。在日常工作中要保持团队精神与凝聚力,沟通是一个重要环节,比较畅通的沟通渠道、频繁的信息交流,使团队的每个成员间不会有压抑的感觉,工作就容易出成效,目标就能顺利实现 。逐渐形成团队自身的行为习惯及行事规范,这种规范同时也表现出这个团队的行为风格与准则。企业的规章制度、标准化的建立健全,在这方面可起辅助的作用,而这个部署的关键是团队的核心人物自身。典范作用是建立领导权威的最主要因素,通常我们所说的以身作则,就是这种含义。领导通过自身的系列言行对规章制度、纪律的执行,逐步建立起领导的威信,从而保证管理中组织、指挥的有效性。员工也会自觉地按照企业的行为规范要求自己,形成团队良好的风气和氛围。 团结共进，众志成城，必须使公司的每个成员都能强烈地感受到自己是雄伟城墙中的一块砖，是不可缺少的一份子。砖与砖之间紧密结合是建立城墙的基础，这种紧密结合就是凝聚力。员工凝聚力是企业发展的源泉和集体创造力源泉，而只有步调一致，凝聚力的作用才能有效发挥。每个成员都要从自我做起。6.员工的自我强化，自我培养，自我完善餐饮企业员工的整体素质偏低，他们多数为初中或高中文化水平，大学毕业的较少，在这种情况下，餐饮企业就要不断提高员工的综合素质，既训练各种操作技能还要督促他们不断学习，不断提高。员工要意识到现代社会竞争激烈，充满机遇和挑战，抓住机遇，寻求发展迎接挑战，适应变化的制胜法宝就是学习，依靠自己学习终生学习。员工要不断自我完善提高综合素质和能力，促进自身及企业的发展。五未来餐饮企业人力资源管理展望 随着社会的进步,城市的发展,餐饮发展速度逐年加速。相信在不久的未来，餐饮企业通过不断改进自身管理，不断提高员工的综合素质和社会地位，通过职业生涯规划与管理提高员工的职业成就感，制定更好的薪酬福利政策吸引员工，留住人才，降低员工流失率，创建学习型组织，餐饮企业招人难留人难的现象将会不断得到改善，进而提高企业的效益和对外部环境变化的应变能力，提高企业的核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。六注释参考文献1杨文士，焦叔斌.管理学原理（第二版）中国人民出版社 2003-072李勇平，杨柳.餐饮企业人力资源管理高等教育出版社 2003-113陈维政，余凯成.人力资源管理（第二版）高等教育出版社2002-064俞文钊.管理心理学（第三版）东北财经大学出版社2008-065许全军.争留术：用心留才必读的10个经卷中国物资出版社2010-066孙玉斌.薪酬设计与薪酬管理电子工业出版社2009-077张凌云.如何理解员工忠诚服务的内涵2004年第10卷第3期8陈金祥.用人有方：卓越领导者的御人智慧九州出版