生命周期中的企业组织.ppt

企业发展生命周期与生命周期中的企业组织,远卓管理顾问合伙人 郑立新,二OOO年六月八日 北京,内容提要： 企业发展的4个阶段 学步期A企业案例创业者陷阱 学步期B企业案例选择合适的组织模式 青春期C企业案例选择合适的二权分离方案 盛年期D企业案例选择合适的投资管理机制,组织增长的几个阶段,企业年龄,客户公司所处阶段,公司规模,各阶段 公司的 发展重点,根据客户公司所处不同发展阶段，远卓顾问提供不同的管理系统解决方案,第1阶段 第 2阶段 第3阶段 第 4阶段,任何企业就象生物体，都有自己的生命周期，在生命历程中企业要学会处理这些问题，否则就会发展成阻碍企业成长的不正常的“病症”： 管理顾问的角色是帮助企业来认识需要尽快处理的问题的存在，讨论解决的方案，并协助方案的实施,管理咨询改善的本质并不是营造一个根本没有“问题”的环境，而是引导企业顺利进入生命的下一个阶段，这样做的过程中，实际上是把一类问题转化成了另一类问题 管理咨询项目的关键并不是排除存在的或了解到的所有问题，而是提醒管理者应该把注意力集中到企业进入下一个生命阶段阻碍作用大的问题上，这样企业才能成长并面对下一个生命阶段的挑战。,青春期,盛年期,拒绝创新,老化阶段,解决现阶段存在的关键阻力问题，使客户公司顺利进入下一个生命阶段,处理好各种能够引起老化的因素，阻止企业老化,学步期,5,1、领导人商业意识强，决策果断 2、领导人的个人魅力给全体员工带来了榜样，即领导力 = 核心力=向心力 3、总经理开明，能听取不同意见，善于学习与创新 4、选择国际伙伴，不断给自身增添压力 5、在用人机制上大胆突破，勇于采用年轻的、新的管理人员。,A公司在短短的几年中发展成为国内医药仪器代理界公认的成功者绝不是偶然的。它有着众多的推动企业成功的优秀特质：,远卓管理顾问 Bexcel Management Consultants,我们从以下八个方面对A公司现阶段所看到的问题进行描述,在成功的同时A公司也不可避免地产生了若干问题：,责权利问题：,现象： 我们观察到技术部经理的头上有时有4-5位领导可以直接指派他工作 常驻上海的领导可以在北京发号施令，常驻北京的领导也可以在上海下指令 中层经理没有实际的管理权，只有相应的工作权，呈现经理忙，下属工作不饱和的现象，中层经理的积极性和管理能力未能充分发挥 理解： 集权与授权的平衡度不清晰,相应授权并设定目标管理,有效的监控体系保证企业目标的共同完成,优秀企业责权利分配制度应使中层经理的才干得以有效发挥，并充分调动中层经理和员工的积极性，共同为企业的发展出谋划策。,组织机构问题：,现象： 总经理插手管理过多的工作细节问题，使中层管理人员有无从着手之感。 认为推广就是营销，和经销商沟通就是营销；销售部不能全面把握市场，仅仅是物流、催款、督促订货的一个行政事务机构。 部门有高低之分，技术部和物流部感觉低人一等。 企业中心不定，总经理到哪儿，哪儿就是权力中心。,理想的组织机构： 依据流程清晰简化、易于监督控制的原则来安排组织机构。这样的组织机构应有以下几个特色： 1、组织机构使核心流程跨越尽可能少的部门。 2、部门是一个协调统一的团体 3、部门间的交流有一定的制度和手段来完善。 4、核心部门应付予较大的主动性。,激励机制问题：,现象： 总经理经常性地发脾气，员工怕犯错误，做事小心谨慎，没有工作的积极性，普遍认为：“不做事比做错事好”。 几位老总均出现过说话随意的现象，如：“想干就干，不想干就走”。伤害员工的自尊心。使公司在员工的心目中的地位下降。 理解：严厉有加，激励不足，不能调动员工的积极性，人性化管理不够。,一些优秀领导在处理奖惩与激励问题时，往往把握处理对象的角色定位比较准,高 助控原则比例 低,正确地处理激励与批评的尺度以及制定一套符合公司的奖惩与激励制度是人力资源管理的一个重要任务，也是各级领导应认真思考的重要课题。,低 指挥原则比例 高,培育支持型,指挥指导型,授权型,操纵型,婴儿期企业到学步期后期会发生许多变化： 创业是艰苦的，经常是为生存而奋斗。公司的管理也是总是由危机到危机的管理。在这种环境下，“只埋头拉车，不抬头看路”的员工是老总最器重的人，没有组织机构图，没有头衔，也不必有等级观念。创业者们共同奋斗，幸勤工作，缺乏授权并注重短期效果。 原有的管理方法不灵了。 因为： 埋头拉车的人现在也开始看路了，他们随着成熟也要求更多权力和尊重 看到公司发展也有许多“老人”开始考虑自己利益的份额了 新进入的人才一开始就会以社会上通行的高标准来审视公司的一切，不 合意就会很快离开 企业的经营范围和活动范围也扩大了，竞争对手范围也会扩大 领导人的精力和注意力也开始分散和多样化了 厂家和客户对公司的要求高了,学步期企业的主要病症（一）：志得意满，投资草率 学步期的企业渡过了现金入不敷出的困难局面，而且销售节节上升，这使得创业者和整个企业都倍感自豪，甚至自豪得到了骄傲自满的程度。 企业越是成功，创业者越是感到志得意满，就象孩子刚学会了到处乱爬时一样，对什么都感兴趣，什么都想碰一下。 梦想成真的成就感是创业者此时的典型心态，既然一个梦想能够实现，为什么别的梦想就不能实现呢？ 创业者对自己的投资往往草率得不当回事，并很容易受外界各种商业机会的诱惑。,我们在A公司领导人身上已经感到这种倾向，虽不算严重，但已值得高度警惕,学步期企业的主要病症（二）,仍以销售额为业绩导向 学步期企业总觉得销售的毛利率是固定的，所以自然会以为销得越多，利润也就越多，企业被任何市场机会所驱使，扩张不加控制、成本会计不发生任何作用，创业者也许将办公室铺得到处都是，甚至全国都有办事处也不足为奇，企业没有组织系统图和工作说明书，也谈不上合理激励制度。 工作责任不明，效率下降 学步期的企业大多没有章法，虽然汇集了一批能力各异期望也不同的人，对于这些人，该谁做什么工作，该支付他多少钱，该怎样鉴定他的工作绩效都没有太多的制度可言，管理人员责权利不明确，“我该对谁负责”是每一个员工不太灵光的问题，他们试图解决公司所有的问题，但他们不知道什么问题是重点该解决的问题。想做这，想做那，最后一事无从。,A公司目前明显是受市场机会的短期驱动，对市场的长期建设、客户的沟通和长期竞争力的建立，虽有考虑，但没有公司上下一致的行动目标来计划,/B公司组织机构/,董事 会,总经理,副总,副总,总工,培训,市场销售部,业务拓展,教学管理,研究开发,人事部,行政部,财务部,信息服务,外包,咨询监理,与高科技公司相比，同时就B公司现有规模和状况而言，公司管理层级过多 容易导致信息传递不畅 不利于启动和灵活组合资源 容易滋生等级观念 以部门为中心的设置难以适应以客户为中心的要求 不利于培养全面型的管理人才,B公司目前所采用的组织结构存在一些弱点：,目前B公司公司的刚性结构，不能充分利用员工的多面能力，也未形成一种机制能使员工能够向公司最需要人才的任务上流动。,资源有限并被割裂,网络技术 服务市场,B公司公司较突出的矛盾是面对市场的不断膨胀扩展，而公司的内部资源是按照部门、岗位配置，使有限的资源没有得到充分利用，较难做到资源的快速组合。,B公司公司尚未建立起分权机制，导致决策权力倾向集中,管理控制,有令难行：控制员工的企图会导致员工的抵触，只好再想其他办法控制员，结果造成决策困难。 惟命是从：员工服从经理的意见，甚至不惜隐瞒自己更好的建议。 权力集中；上级的集中控制，限制了下层经理实施权力，降低了公司的发展速度。,管理服务,管理灵活：更多决策权下放，使公司具有更强的应变能力。 提出异议；不同的意见，不同的思想会导致产生多种多样的解决问题的办法。 权力分散：权力分散增强了整个管理机构的灵活性，能令行禁止。,两种模式将带来不同的结果。控制不能产生效益，规范管理不能解决市场问题。,B公司员工的期望与公司的现实之间存在一定落差，同时公司的文化氛围不利于鼓舞员工的士气。,公司内部应该形成“员工是同事、朋友，是公司的主人翁，是把握公司命运的关键人物”的观念。,雇员孩子,特点：理想的员工是温顺的部下，遵纪守法的随从。 组织：设立机构监督控制员工的行为，以保障规章制度的顺利实施。,雇员同事,理想的员工富于敬业精神，头脑灵活，为公司的繁荣竭尽全力 建立独立的协作组织，担负公司使命。 认为员工希望通过自己的努力改变世界，使自己与众不同。相比之下，赚钱是次要的问题。,不搞特殊化 提倡不拘礼节的作风 录用自觉工作的员工 弱化“职能经理”的角色,职能经理们并不推崇同事间的相互尊重，他们喜欢设置等级阶层观念。因此，他们的行为在IT界并不适用，只会引员工的不满。,成就感,缺乏主动性与创造性,在现有的条件下，公司应该更多通过“事业感”来感召员工,员工希望公司具备的企业精神和文化氛围是：团队精神，人尽其才 绝大多数员工愿意接受更有挑战性的工作 员工认为公司的前途与员工的小前途等息息相关 公司吸引员工的重要因素有企业的发展前景、个人发展空间、良好的人际关系及企业文化 公司业绩持续快速增长 公司能有充足的资金开展新的业务 低水平工资的持续期在一年以内,员工的价值观,员工对公司对期望,通过增加”事业感“可以弥补激励机制与竞争机制的不足，增加员工的凝聚力。,前面所述的B公司组织和文化方面尚不理想状况很大程度上是由于B公司本身无法控制的客观因素造成的,公司的发展阶段初期，公司领导需掌握全面信息，决策迅速，甚至独断,公司成立时间短，尚未形成有利于高技术公司发展的企业文化,缺少品牌效应,B公司发展现实与员工的期望之间存在偏差,资源瓶颈 由于公司资金、人员等资源的不足导致公司的整体氛围紧张、观望、彷徨,资料来源：内访与分析,是否存在最优的组织模式？,组织就是如何安排员工与工作以达到最优绩 效。但是，委托人和顾问常常陷入一个误区，就是希望通过设计最好的组织框架来解决所有组织性的问题。,不存在最优的组织 组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而经过几年就需要改变,存在选择组织模式的标准 选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向,我们将对各种组织模式进行讨论以对B公司应采取的组织模式取得共识,组织结构的变革和演进总是由于企业运作目标、环境等因素变化导致的,矩阵式,事业部式,职能式,战略为只向有限市场提供有限品种产品或服务 公司规模较小或极大 组织目标强调内部效率和技术质量,公司战略趋于多元化，提供更多种产品或服务，并扩展到更多新的市场领域 公司目标是强调对外部环境的适应 公司规模较大，需要分权以快速决策和增加灵活性,战略目标同时强调提高内部效率和外部适应性,制造,罗姆（ROLM）公司是一家新型的电话通讯公司，于1984年被IBM收购。在其历史上经历了4次大规模的基础结构的改组。,柔性组织,组织演变实例： 罗姆（ROLM）公司,收入,商业,组织形式,3.6（百万美元） 军用规范计算机 新的商业：PBX 职能式,30.0（百万美元） 军用规范计算机 数字PBX 新的商业：能源管理 三个独立的事业部,294.5（百万美元） 军用规范计算机 数字PBX 新的商业：办公系统 混合式：部分职能式/部分事业部式,502.6（百万美元） 军用规范计算机 PBX办公系统 职能式的总体结构；事业部式的子结构,基本结构可以是相对固定的单元，临时性的小组是柔性化的，可以迅速覆盖各个单元，这样，可以把有专长的个人迅速集中起来，针对不同的项目开展工作。项目结束后该暂时的小组即宣告解散,如何建立一个相对稳定的框架，使得员工与资源被柔性的配置,这种根本性重组是针对某些重大形式变化的回应，如：高层管理者的改变，战略的改变，优先发展方向的转变，经营方向或资源不足等转变,环境,规模,技术,结构,战略,在设计组织结构时，应考虑B公司战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素，并对这些因素通过加权评估,IT行业的高度不确定性,1 鼓励参与，较多分权 2 较多的功能更细分的部门 3 能很好地整合部门之间的差异 4 能作出较多的计划和预测,B公司公司规模较小,1 决策权应较多地集中在高层 2 管理者可以更多地通过个人观察控制 3 组织结构应该简单 4 管理人员比例较低,信息技术服务要求较多经验和积累,1 管理要求一定的规范 2 倾向于一定的分权 3 拥有丰富经验的员工有较多的决策权 4 更多的直接的横向沟通,公司战略要求有贴近顾客、迅速 反应的运作目标,1 简单的结构、精简的人员 2 分权化以鼓励企业内创业精神 3 控制方法权衡财务与非财务指标,组织特点,组织特点,组织特点,组织特点,B公司现有的企业文化 会影响新的组织结构,反过 来,变革后的组织也将会带来 不同的文化,领导、文化,从学步期过渡到青春期，首要的一步必须是要有制度和流程，要创造合理的价值观和以此为基础的企业文化，甚至于创业者也必须遵循他们。这样建章立制的结果，可以使企业成为一个独立于创办它的创业者而新生的企业，这就是青春期的企业。 青春期开始业绩要减少，是企业为了将力量用于建立制度和文化，而暂时放慢成长速度。切不可为一时利益而牺牲长期成长的基础。,青春期,尽管想授权，但结果却是分权，企业此时所需的向心力会逐渐丧失，由于制度不健全，特殊性与随意性充满整个业务流程，创业者开始感到一种威胁，他只准员工做他自己想做的事，如果做不到，他就会把权力集中起来，但是现在要做的事太多，创业者无法控制和把握整个企业，他又想授权了，结果又是分权，创业者又开始胆战心惊，创业者和企业的关系就象钟摆一样，来来去去，摇摆不定。痛苦与折磨对企业的经营造就了一个巨大的陷井。最后，所有的员工都会说： “这样下去，大家什么也别想干！”,青春期企业的病症 授权陷井：创业者即企业，企业即创业者，这两者是合二为一的。他把企业已完全溶入了自我。这时，他会想管理好这个企业，他开始想制定一些制度，并开始尝试授权，“从今天起，大家可以拍板，不过，在作出任何重大决策之前，请先征求一下我 的意见。而且请记住，不要做那些我不会去做的决定。”,创业者陷阱,授权陷阱,管理陷阱,开发体系和营销的配合不够：一方面新产品导入表现出被动性和随意性，另一方面研发部门表现出一定以技术为中心的倾向，开发周期长、新产品转化效率不尽人意、设计过程中缺少和营销的互动，品种过多、过杂。 成本管理缺乏体系和手段：从设计到采购和制造全过程中，功能性成本控制力度不够，再加上由于流程之间不配合和内部摩擦，员工的主动性发挥不够，产生了过多的管理成本和过程协调成本。,C公司进一步发展也受到一系列组织管理上存在问题的制约，由于许多问题已经持续 了2-3年之久，值得我们就以往解决之道的 有效性和这些症结的深层原因进行思考,采购过程缺少科学管理的控制：供应商的选择范围和标准程序需进一步优化，对关键外协部件的设计和制造过程监管还需加强。 缺少真正激励经理层的动力机制：3年来，许多改善管理的好建议、想法没有真正推行开来，管理的语汇的现代化不能代表管理实践的现代化，这一问题若不解决，将引发员工对今后改革方案的“虚无主义”态度。引入目标管理中的KPI将是解决问题的一个途径，但经理层期权和上市计划或许是长期解决的根本关键。 脆弱的竞争平台支住：主要指营销通道过于依赖经销商，产品设计的技术储备不够和缺乏足够的职业管理人。 部分由于以上原因的存在，C公司的发展速度出现了波荡，低于创业者最初持有的成长期望。,C公司问题的深层原因是它正处在目前的青春期发展阶段:,据我们观察这一阶段的企业通常会发生以下问题： 在建立法制管理环境中旧人与新人产生矛盾； 创业者过于随意改变规则、改变目标和项目决策、改变授权； 职业经理的正规化改革特别是激励考评体系的引入会遇到阻碍； 收入增长放慢、集体和个人目标的矛盾开始难以调和，人员提升速度放慢造成组织气氛变坏； 对内部转变和改革缺少足够关注或找借口不顾； 开拓型的职业经理离去，行政型和管家型的经理掌权，创业者的权力交接计划受挫； 董事会内部对下一阶段发展意见不一、董事会与经理班子的责任和职责分工不明； 尽管C公司的董事会与管理层对以上提出的行业及企业发展阶段带来的多数问题都有了相当的认识，并针对这些问题准备和已经采取了一系列的改革措施，但管理顾问的参与将给C公司改革的成功提供强有力的支持和保证。,青春期时有一种情况应引起充分的重视： 遥控式管理：创业者想授权，但却不想对企业失控，他开始对企业疏远，授权却又不放心。于是他采取遥控式管理，他总是躲在幕后监视，一旦他们工作失误，出现他不愿见到的分权的情况，他就会怒气冲冲地出现在他们的面前。到公司去走一圈，他可能会见到不合己意的做法，一派乱七八糟的景象，于是一声令下，权力又集中起来，然后他老人家又是一两个月不露面，员工一时不知所措，想做又不敢做，“要是总经理在，我该怎么做呢？太难了。”创业者本来就极富创新精神，这一阶段又正是他不可一世的时候，要捉摸他的心思太难了。他过人的直觉经营的能力没有被制度化，无人能顶替他的作用，员工们一筹莫展。胆大的偶尔拍一拍板，要是不幸拍错了，会遭到他总经理一顿狗血喷头。于是所有人开始疲倦。宁愿不做事，也不做错事成了员工的敬业宗旨，于是创业者露面时，又见到大家无所事事，有了问题也无人处理的情况，这使他大失所望，却又无可奈何，只好一次又一次的将怒火烧向所有员工。 要是创业者不想断送自己的大好江山，他必须由感性管理转变为一种职业化管理，也许经历一次令人沮丧的挫折后，他开始重新有了创业的激情，他不会服输，但他越不服输，企业的损失就越大。只到有一天，一场危机让他从盲目自满中警醒过来，张眼看到一片崭新的世界。而这也正是企业青春期的开始。 青春期是指企业脱离创业者的影响而再生，此时的企业像一个正在长大，想摆脱家庭而独立的小伙子。,管理专业化与以企业家精神为主导之间的区别,管理专业化,企业家精神,以股东长期回报为目标，利润是一个明确的目标 正式的、系统的计划 对各部门的任务有规范、明确、详尽的规定，各部门之间分工明确，但相互合作 系统，包括明确的目标、衡量标准、评价和奖励,利润被看成副产品 不正式的、混乱的计划 不规范的、重迭的组织，并且没有对责任的规定 不公正的、混乱的控制，很少使用正规的衡量标准,利 润,计 划,组 织,控 制,在目前的发展阶段中，我们建议C公司应使二者有机的结合起来,D公司涉足多个产业，并不断在新的领域中寻求投资机会,香港D公司投资发展有限公司,国内管理总部,房地产,旅 游,建 材,教 育,教育后勤,高科技,在快速发展中，集团投资战略上出现了投资面过广、方向不明确的问题,房地产,战略问题之一:投资面过广，涉及的行业过多 对中高层管理人员进行的调查显示： 90.2%的人员认为投资面过广 46.3%的人员认为集团投资发展过快 76%的人员认为集团未来应该： 集中精力发展优势产业，退出弱势产业 “在没有坚实的资金基础和强大的分析能力的情况下，投资于这么多行业，实在令人难以想象。” “即使是上市公司、银行、证券公司，也没有足够的资金同时发展如此多的产业。” “我们选择的产业大多是资金需求大、投入期长、回收慢的产业，而往往我们注入的是现金，合作方注入的是固定资产或无形资产。”,建 材,教 育,教育后勤,旅,就单个投资项目而言，则存在大量投入大、收益低、回收慢的问题,房地产,战略问题之二:所选项目投入大、收益低、回收慢 对中高层管理人员进行的调查显示： 59.5%认为集团投入高，只有7%认为投入低； 52.4%认为收益低，没有人认为收益高； 31.7%认为项目见效慢，只有4.9%认为项目见效快 经过访谈，我们对相关项目有了初步认识： 铝材产业：开始有盈利，但面临竞争，未来盈利不确定 天王大厦：必然亏损，需要收回部分投资 长江地产：有较大的盈利，但由于地产资源不能持续获得，未来只能采用租售的盈利模式 教育产业：目前亏损，短期（3-5年）内也很难盈利，且需要巨额投资 旅游产业：现有项目有稳定小额盈利 旅游、高科技等未投资项目：短期内需要资金投入，未来收益不确定,建 材,教 育,教育后勤,旅,这些问题的出现是由于：现有的管理模式已经不适合一个投资企业集团的发展,缺乏科学的项目论证、选择流程,现有管理模式,缺乏有效的财务预算、资金调配流程,国内管理部无法为投资项目管理提供有效支持,集团总经理事必躬亲,缺乏系统、合理的考评和奖惩管理体系,国内管理部在集团中定位模糊,战略问题,战略问题之一:投资面过广，涉及的行业过多 战略问题之二:所选项目投入大、收益低、回收慢 其他问题： 进行投资项目论证时过于草率 不能对项目进程中资金使用效率进行有效控制 不能对下属公司的管理工作进行有效监督,由于缺乏科学的项目论证、选择流程，集团不能保证投资项目的质量,评 价,项目选择： 没有专业的市场研究部门和人员寻求投资机会,项目论证： 由管理高层临时委派人员进行市场、财务、法律方面的项目可行性研究 缺乏专业的部门和研究人员，无法保证项目研究质量，从而很难确定项目真实价值 管理高层有时出于自己的判断，不依据项目分析做出投资决定,项目实施： 没有组建新公司的流程，缺少寻找合适管理人员的机制 往往任命项目举荐人作为新公司总经理，不利于项目实施过程中获取项目的准确信息,投资方向,外部人员,职员,管理高层,临时组织项目可行性研究,立项后，匆忙组建新公司,由于缺乏对新项目进行有效资金预算和财务控制，集团投资的项目往往在实施期间出现资金短缺的现象,评 价,项目论证期间： 由于临时委派的项目研究人员不了解公司资金状况，在项目论证时往往不考虑所需资金来源 没有结合公司的现有资金、资产、融资能力等财务状况对新项目进行筛选,项目实施期间： 组建新公司时，往往只考虑启动资金来源，没有项目期间资金来源和使用的整体预算 项目实施过程中，没有对项目资金使用状况进行预计和监督的制度和调控机制,临时组织项目可行性研究,立项后，匆忙组建新公司,新项目所需资金,由于缺乏整体性财务预算、资金调配流程，集团不能有效控制管理部和各下属公司的资金流动和使用,评 价,申请： 由于缺乏资金预算体系，也没有资金申请约束条件；往往会出现临时性资金要求,调配和使用： 由于无偿使用资金（资金获取没有利息），管理层无法对资金使用效率进行判断和控制 资金使用效率得不到保证,经高层管理者审批,进行资金调配和使用,现行资金调配流程,管理部或下属公司提出临时性资金要求,审批： 由于缺乏对资金的整体状况的了解，管理层往往难以评价资金要求的紧迫性，只能根据当时闲余资金量进行判断 资金流动效率得不到保证,D公司在组织结构上的问题首先在于：根据目前的发展和运营方式，其国内管理部在集团内定位不明确,国内管理部,子公司,子公司,子公司,.,非法人实体,法人实体,评 价 国内管理部应定位于投资公司，负责投资决策和监管，但目前管理部的运作方式导致其无法行使投资公司的职能 国内管理部作为一个非法人实体，对下属各子公司的资金进行调拨是非法的，同时可能影响子公司的正常运营,各部门以职能为导向，未体现对项目管理的连贯性、协调性和持续性 缺少对项目的整体生命周期进行管理的投资部门和有关专业人员 缺乏对资金进行高效运作的专业部门和机制 缺少监督内部财务运作的审计部门 缺少科学实施考评和奖惩的专业部门,D公司管理部现有组织结构存在多方面的缺陷,总经理,副总经理,副总经理,法律事务部,总师办,综合财务部,投资部,资金管理部,.,人事部,审计部,具体来说，各部门主要以职能为导向，强调事务管理，忽略了投资公司对项目管理的连贯性、协调性和持续性,评 价 目前各部门主要着眼于本部门事务的管理，协作性不强，不能发挥部门间合作协同作用 作为投资公司应贯彻以项目为导向的定位模式，但目前的部门运作方式割断了项目运作流程，不能对项目的整体生命周期进行系统的监督和管理,项 目 运 作 流 程,缺少监督内部财务运作的审计部门,报表汇总,财务审计,财务部,审计部,财务审计,？,评 价 目前对各子公司的财务运作主要通过报表汇总进行管理，没有专业审计部门加以监督 缺少内部审计可能引起各子公司或集团在帐务处理和资金调拨方面的不规范性 缺少对各子公司管理人员的离职审计，对公司造成一定的遗留问题,“集团审计人员事务繁多，没有太多精力落实审计计划审计工作有时会遭到抵触” “集团虽有财务制度，但执行较差” “财务人员离任没有交接，造成公司坏帐损失” 访谈笔录,缺少对管理人员和下属公司实施业绩考评以及合理奖惩的专业部门,总经理,副总经理,副总经理,法律事务部,总师办,综合财务部,投资部,资金管理部,.,人力资源部,？,？,审计部,？,评 价 缺少实施科学考评的专业部门，从而无法实现对管理人员和下属公司业绩的客观评价与考核 缺少合理完整的奖惩体系，无法实施公平的奖惩 考评和奖惩的匮乏将削弱激励和监控机制，对集团未来的发展和扩张造成一定的障碍,造成这些问题的最主要原因是集团缺乏系统、合理的考评、奖励流程,评 价,考评时间： 一年进行一次下属公司高层干部的考核，考核周期过长，一旦有经营问题不能马上发现并及时纠正,评分制度： 虽然人事制度中有年终评分规定，但由于评分标准不明确，实际从未实施,管理人员撰写述职报告,管理高层决定奖惩,管理人员考评、奖励流程,年终,自我评价： 由于没有判定业绩及述职报告质量的具体标准，难以从述职报告中反映实际工作绩效,没有执行评分制度,决定奖惩： 集团管理高层决定奖惩时没有确实的工作绩效依据，只能根据个人印象决定，不能保证公正合理,总之，集团管理部未发挥项目管理的协同作用，以及总经理事必躬亲的领导风格导致集团整体运作效率低下,评 价 组织结构中的问题导致各部门分工零散，缺少一体化运作机制，使项目运营得不到充分的支持和监督，各类问题层出不穷 老总的领导风格一定程度上抑制了管理部门作用的发挥，专家意见流于形式；并延缓了各项经营流程的运作,流程和组织管理的缺陷导致项目管理缺乏协作性,总经理事必躬亲，深陷于繁杂的日常事务之中,集团整体运作效率低下，无法保持良性发展,顾问组在深入调研和分析后，形成对房地产、教育和高科技产业的战略判断,香港D公司投资发展有限公司,国内管理总部,旅 游,建 材,教育后勤,房地产,未来战略：租售现有房、地产，以退出战略为主 36.3%的中高层管理人员认为其未来没有前景 天都大厦、常德地产都存在一定的缺陷，不适合大规模追加投资,高科技,未来战略：积极寻找优秀项目，进行尝试性投资 D公司需要投入小、见效快的项目，高科技产业符合这些特征 需要有力的市场预测和项目价值分析能力,教 育,未来战略：寻找套现途径，全线退出 教育是典型的投资大、收益小、回收期长的产业，不适合D公司 虽然79.1%的中高层管理人员认为有发展前景,而对于对D公司影响重大的铝材、旅游和教育后勤产业，则需要进行透彻的分析,香港D公司投资发展有限公司,国内管理总部,房地产,旅 游,建 材,教 育,教育后勤,高科技,运用SCP模型进行透彻分析,D公司铝型材行业的SCP分析,技术变革 表面处理技术朝电泳、抛光、彩喷方向发展 国内生产工艺落后 断面设计着重应用开发，以模仿国外为主 政府政策 政府鼓励采用塑钢 房改政策推动装饰业发展 社会 新建房屋面积逐渐回升 建材行业的整体复苏 居民消费的结构性变化 装饰高级化的趋势,需求 替代产品的出现局部构成威胁 市场细分主要与城市化水平有关 建材需求向成品化发展 结构型材将保持增长 供给 供大于求 需求推动产品分层 市场集中度低 供给分散，区域性强 集中度提升及全国化趋势 高档型材市场进入壁垒高 产业链 原材料供应稳定，原材料价格易波动 分销商在产业链中的位置日益重要,营销 巩固品牌营销成果 产品定位于中、高档， 样板工程提升产品形象 营销网络作为重要经营资源予以培育 研发 引进国外先进技术，形成核心能力 加强断面设计的应用开发能力 产品多样性、系列化 生产 扩大产能 保证质量的稳定性 提高对生产成本的控制能力,行业绩效 行业平均利润下降 企业盈利水平两极化 经营风险增加 D公司绩效评估 D公司铝材绩效高于行业平均水平 D公司铝材若能保持行业领先的质素，近期获得较高的盈利水平可以预期 由于竞争加剧和替代品的出现使经营风险加大,经过详细分析，我们形成了对D公司涉及各产业的综合评价,现实盈利,未来发展,大,大,小,小,说明： 所示面积大小表示D公司在该产业可能的投资和盈利规模 铝材产业现实盈利较大，未来有一定发展潜力；旅游产业的盈利潜力将在未来体现：可在这两个产业重点发展 长江地产不具发展潜力；教育后勤现实和未来盈利都较一般：不宜做重点投资 此外，可寻求一些发展前途很好，但现实盈利不定的产业和企业进行投资,铝 材,长江地产,教育后勤,高科技 项目1,旅 游,高科技 项目2,高科技 项目3,高科技 项目4,天王房产,教育,不同增长阶段的管理系统,战略规划,组织结构,管理开发,控制系统,很不正规 在创业者的头脑中,一.,初步的职能型结构,在工作中培训,通过“个人的观察”进行控制,二.,最基本的公司战略计划 年度,职能型结构,初步的管理开发计划,人员管理控制系统 责任划分系统 基本的汇报会计系统,三.（A） （B） （C）,公司战略计划 部门的战略计划 战略计划是“生活的方式” 部门战略计划,职能型结构 事业部结构 事业部结构,针对所有等级的基本管理开发计划 成熟的管理开发 领导方式的开发,初步的MBO系统 成本和利润控制系统 绩效评估系统 复杂的控制系统,四.（A） （B） （C）,公司战略计划 部门的战略计划 战略计划是“生活的方式” 部门战略计划,复杂的结构,针对所有等级的基本管理开发计划 成熟的管理开发 领导方式的开发,适合于分权管理方式的控制系统,随着企业的发展，管理顾问将支持客户在上述方面进行适度调整，以利于顺利地从第一、第二阶段过渡到第三阶段,阶段,