绩效考核培训方案PPT80页

PAGE 1绩效考核培训方案绩效考核培训方案 PAGE 2导读导读考核概述考核内容考核程序绩效考核绩效考核考核示例业绩合同 PAGE 3考核评价是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察记录，并在事实的基础上，按照一定的目标进行评价，以配合培训、薪酬、晋升等 其他人事活动考核在人力资源管理中具有非常重要的作用：通过考核在人力资源管理中具有非常重要的作用：通过考核可以考察和评价个人或团队工作业绩考核可以考察和评价个人或团队工作业绩考核考核职务升降、岗位调动人力资源开发薪酬分配 PAGE 4考评的目的在于获取人力资源评价性和发展性信考评的目的在于获取人力资源评价性和发展性信息，以做出正确的人力资源决策息，以做出正确的人力资源决策 企业企业 员工员工 评价性信息 作为发放激励性工资的依据 为员工的任免、晋升与降职提供依据 对企业政策的检讨与改进 了解自己过去的工作表现 发展性信息 了解企业现存的人力资源状况和未来人力发展需要，为人力资源规划、招聘、培训提供依据 了解个别员工发展潜能，进行员工职业生涯设计 了解自己的长短处 了解自己需要改善之处 PAGE 5考评是考评是205205所经营目标实现的关键推动因素所经营目标实现的关键推动因素205所的使命205所的发展战略205所的目标部门的目标每个岗位的目标与职责个人的绩效团队的绩效205所的绩效资金、人员、技术、信息支持通过考核来评价绩效，保证实现每个岗位的目标与职责 PAGE 6考核体系设计的原则考核体系设计的原则v能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低v通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身），不同的考核维度（关键绩效、能力），全面反映考核对象的情况v每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象进行考核v在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考核结果v对于不同职位、不同部门的考核对象，设立不同的考核指标及权重客观性原则全面性原则相关性原则效率性原则针对性原则 PAGE 7导读导读考核概述考核内容考核程序考核结果绩效考核绩效考核业绩合同考核示例 PAGE 8考核周期：季度考核（阶段考核）和年度考核考核周期：季度考核（阶段考核）和年度考核部门一般人员：考核绩效、态度和能力部门负责人：考核绩效和能力各部门一般人员：考核绩效、态度作为晋升、淘汰、评聘以及年终奖金分配、员工培训的依据。所长、副所长及总工级人员：考核任务绩效和能力年度考核年度考核作为计算下季度的绩效工资的依据所长、副所长不参加季度考核季度考核季度考核用途用途内容内容分类分类各级部门负责人、项目组组长：考核绩效及管理绩效 PAGE 9考核时间安排考核时间安排季度季度1、第一季度考核：4月1日10日；2、第二季度考核：7月1日10日；3、第三季度考核：9月20日30日或10月8日18日；4、第四季度考核：1月1日10日年度年度1、总时间：1月1日20日2、其中能力评价1月10日20日注：具体时间安排由人力资源处根据情况调整项目阶段项目阶段该项目阶段结束后10内开展并结束考核 PAGE 10考评机构考评机构机构机构成立考评管理委员会(非正式常设机构)作为考评工作领导机构考评委员会构成：由所长、书记、副所长、副书记、总会计师、工会主席、所长助理等组成 发展计划处负责部门考核；由人力资源处负责全所考核制度制定及考核工作的组织实施 PAGE 11考评总体维度考评总体维度考评维度能力从工作结果工作结果角度评价工作完成情况，侧重评价性评价性信息态度决定了能力向绩效转化的可能转化的可能性性从工作过程工作过程展现的能力角度评价，侧重发发展性展性信息任务绩效满意度管理绩效协作性责任心积极性能力素质专业知识技能从本职任务完成结果角度评价从对相关部门服务的结果角度评价从管理工作的结果角度评价是否具有工作责任心工作过程中体现出来的能力工作过程中体现出来对专业知识和能力的掌握积极接受工作协助同事完成工作考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。绩效态度纪律性遵守工作纪律情况 PAGE 12绩效指标设立的要求绩效指标设立的要求可控性指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响。重要性指标项不宜过多，注重于对所业绩有直接影响的关键指标挑战性目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到一致性各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准民主性所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权可测性指标能够测量的最短周期应与考核期一致 PAGE 13态度指标与管理绩效指标定义态度指标与管理绩效指标定义态度指标态度指标定义定义积极性 能够主动学习业务知识；主动争取并承担的额外任务；工作中善于思考，能够提出新的思路和建议 协作性能够主动协助同事出色的完成工作 责任心工作认真负责，具有较强的责任心纪律性能够严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性 态度态度指标指标定义定义管理管理绩效绩效指标指标定义定义管理绩效指标管理绩效指标定义定义工作任务管理能够合理工作任务，保证部门工作的按时优质完成人员管理能够根据不同员工的能力及特点，合理安排工作，充分调动员工的积极性，对待员工公平、公正、合理 PAGE 14员工评估影响能力能力素质所包含的指标能力素质所包含的指标团队合作团队发展应变能力授权计划与执行能力员工辅导能力素质激励口头沟通书面沟通战略思考能力创新能力解决问题能力分析决策能力工作效率计划和组织能力专业能力 PAGE 15不同人员能力指标不同不同人员能力指标不同中高管理层一般管理人员、技术人员人际交往能力建立关系、团队合作解决矛盾、敏感性建立关系、团队合作敏感性影响力团队发展、说服力应变能力、影响能力说服力影响能力领导能力评估、反馈和训练授权、激励建立期望、责任管理沟通能力口头沟通、倾听书面沟通口头沟通、倾听书面沟通判断和决策能力战略思考、创新能力解决问题能力、推断评估能力创新能力、解决问题能力推断评估能力计划和执行能力决策能力、准确性效率、计划和组织准确性效率计划和组织专业知识与技能专业知识、实务知识 基础知识、专业知识实务知识、技能技巧 PAGE 16对中层管理人员的评价采取上、下及同级的考核方法对中层管理人员的评价采取上、下及同级的考核方法相关部门 被考核人相关部门下级人员上级业务配合业务配合考核考核考核考核业务领导业务指导主要维度：绩效（任务绩效、管理绩效），能力（能力素质、专业知识技能）主要维度：能力主要维度：能力考评结果应用：考评结果应用：中层季度绩效考评与每月绩效工资挂钩，年底整体考评与奖金、晋升/晋级和培训发展挂钩 PAGE 17季度考核：季度考核：中层管理人员考核维中层管理人员考核维度、权重度、权重考核维度考核人季度考核权重任务绩效任务绩效直接上级80季度工作计划（重要任务）管理绩效直接上级20%考评结果应用：考评结果应用：职能部门中层管理人员季度绩效考与季度绩效工资直接挂钩，其它部门中层管理人员季度绩效考核是年度考核结果的重要组成部分，将直接影响年度绩效工资中层管中层管理人员理人员 PAGE 18年度考核：中层管理人员考核维度、权重年度考核：中层管理人员考核维度、权重年年度度绩绩效效指指标标考考核核考评结果应用：考评结果应用：年底绩效整体考评与奖金、晋升/晋级和培训发展挂钩考核维度考核人季度考核权重年度个人季度考核均值直接上级40%年度部门考核值发展计划处30%年度绩效质询会绩效考评委员会20%员工满意度人力资源部调查10%考核维度考核人季度考核权重年度个人季度考核均值直接上级70%年度部门考核值发展计划处20%员工满意度人力资源部调查10%部门副部门副职及基职及基层管理层管理人员人员部门正部门正职职 PAGE 19年度考核：中层管理人员考核维度权重年度考核：中层管理人员考核维度权重考评结果应用：考评结果应用：年度能力考评是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考评结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据 年年度度能能力力指指标标考考评评考核维度考核人权重能力直接上级100%上级上级评价评价同级同级评价评价考核维度考核人权重能力同级100%下级下级评价评价考核维度考核人权重能力下级100%PAGE 20对部门一般人员（不含技术人员）采取直接上级对部门一般人员（不含技术人员）采取直接上级和同级考核方法和同级考核方法同级人员被考核人员上级业务配合考核考核业务领导主要维度：任务绩效、态度、能力主要维度：能力同级人员考核考评结果应用：考评结果应用：一般人员每季绩效考评与每月绩效工资挂钩，年底整体考评与晋级和年终奖金挂钩业务配合 PAGE 21季度考核：部门内一般人员（不含技术人员）考季度考核：部门内一般人员（不含技术人员）考核维度、权重核维度、权重考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级80%态度直接上级20%考评结果应用：考评结果应用：一般人员每季绩效考评与每月绩效工资挂钩 PAGE 22年度考核：部门内一般人员（不含技术人员）考核年度考核：部门内一般人员（不含技术人员）考核维度、权重维度、权重考核维度考核人季度考核权重四个季度考核平均分直接上级90%年度部门考核值发展计划处10%考核维度考核人权重能力直接上级100%年度绩年度绩效指标效指标考核考核考评结果应用：考评结果应用：年底绩效整体考评与晋级和年终奖金挂钩年度能年度能力指标力指标考核考核考评结果应用：考评结果应用：年度能力考评是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考评结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据 上级上级评价评价同级同级评价评价考核维度考核人权重能力同级100%PAGE 23对技术人员（各研究室设计人员及生产部工艺人员）对技术人员（各研究室设计人员及生产部工艺人员）来讲，绩效考核分为项目阶段考核及非项目考核来讲，绩效考核分为项目阶段考核及非项目考核技技术术人人员员绩绩效效考考核核考核周期考核周期考核人及权重考核人及权重以项目阶段为考核周期（项目阶段的划分尽量以季度为单位）项目项目阶段阶段考核考核非项非项目考目考核核季度一般设计人员为项目负责人和直接上级；项目负责人为技术总监和直接上级。权重各占50考核人为直接上级，权重100 PAGE 24技术人员的项目阶段绩效考核采用项目负责人和直技术人员的项目阶段绩效考核采用项目负责人和直接上级同时考核的方法接上级同时考核的方法,非项目考核（季度考核）方非项目考核（季度考核）方法同一般人员法同一般人员 被考核人直接上级考核业务领导主要维度：任务绩效、管理绩效（态度）考评结果应用：考评结果应用：项目阶段绩效考评与项目阶段奖直接挂钩，年底整体考评与奖金、晋升/晋级和培训发展挂钩项目负责人（技术总监）项目领导主要维度：任务绩效、管理绩效（态度）考核 PAGE 25阶段考核：项目负责人考核维度、权重阶段考核：项目负责人考核维度、权重考评结果应用：考评结果应用：阶段考评与每月绩效工资挂钩考核维度考核人及权重考核权重绩效任务绩效直接上级，5080%技术总监，50管理绩效直接上级，5020%技术总监，50 PAGE 26阶段考核：一般技术人员考核维度阶段考核：一般技术人员考核维度考评结果应用：考评结果应用：阶段考评与每月绩效工资挂钩考核维度考核人及权重考核权重绩效任务绩效直接上级，5080%项目负责人，50态度直接上级，5020%项目负责人，50 PAGE 27技术人员年度绩效考核维度、权重技术人员年度绩效考核维度、权重年年度度绩绩效效指指标标考考核核考评结果应用：考评结果应用：年底绩效整体考评与技术人员的晋升/晋级和培训发展挂钩考核维度考核人季度考核权重项目阶段考核及非项目考核平均值直接上级及项目负责人90%年度部门考核值发展计划处10%考核维度考核人季度考核权重项目阶段考核及非项目考核平均值直接上级及项目负责人70%年度部门考核值发展计划处20%员工满意度人力资源部调查10%属研究属研究室内基室内基层管理层管理人员人员一般技一般技术人员术人员 PAGE 28部门年度考核部门年度考核考核主体：考核主体：发展计划部考核周期：考核周期：年度考核考核内容：考核内容：205所整体经营指标、满意度指标、财务指标、关键能力/重点工作指标 考核结果应用：考核结果应用：部门考核结果是个人年度考核的重要组成部分，体现了个人业绩与部门业绩不可分割的关系 PAGE 29项目考核：项目分类项目考核：项目分类项目类别 含现有项目类别 项目类型系数 A基金项目、计量标准项目、标准化项目 1B重点预研项目、支撑预研项目、所列预研项目、计量科研项目、技改自研项目、横向军品一、其它预研项目 1.1C单体型号项目、单体演示验证项目、单体横向军品二、单体资本金/技术开发资金项目、单体民品科研、所列单体型号项目 1.2D总体型号项目、总体演示验证项目、总体资本金/技术开发资金项目、总体横向军品二、总体民品科研、所列总体型号项目 1.3项目分类体现了不同项目间的差异，项目类型系数是决定技术人员项目阶段奖及项目结束奖的重要因素 PAGE 30项目考核：项目营销难度系数评审因素及权重项目考核：项目营销难度系数评审因素及权重营销难度评审因素营销难度评审因素权重权重评审人评审人合同金额30项目评审委员会竞争程度20项目难度20经费来源10项目技术成熟度10顾客合作时间10项目营销难度系数直接与项目营销人员及参加争取项目技术人员的营销单项奖挂钩 PAGE 31项目考核：项目预先评审系数评审因素及权重项目考核：项目预先评审系数评审因素及权重项目预先评审因素项目预先评审因素权重权重评审人评审人科研经费投入10项目评审委员会研发周期5项目先进性15项目重要性10项目技术难度15项目技术复杂性15项目潜在效益15项目紧迫性5项目创新性10项目预先评审系数直接与残疾参加项目的技术人员的项目阶段奖及项目结束奖挂钩 PAGE 32项目考核：项目结束考核维度、权重项目考核：项目结束考核维度、权重考核维度考核人季度考核权重项目阶段考核平均值项目管理处50项目技术考核值项目管理处50%项目结项目结束考核束考核考评结果应用：考评结果应用：与参加项目技术人员的项目结束奖挂钩 PAGE 33导读导读考核概述考核内容考核程序考核结果绩效考核绩效考核业绩合同考核示例 PAGE 34考核第一步：上级与下级协商目标考核第一步：上级与下级协商目标业绩目标态度或管理绩效目标能力发展目标根据205所总目标或部门目标进行任务分解参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准确定每项任务或指标的权重值根据上阶段表现情况提出要求根据工作岗位要求及个人情况提出要点：要点：深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务；205所或部门的总目标是临界条件；认同是关键 PAGE 35考核第二步：季度中上级与下级回顾目标考核第二步：季度中上级与下级回顾目标业绩目标找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在，指出改进办法根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标准（特殊情况）要点要点：及时沟通，及时调整；计划性 PAGE 36考核第三步：季度末被考核人自我总结考核第三步：季度末被考核人自我总结针对计划目标总结考核期间工作，提出自我评价意见要点要点：认真检查，如实评价 PAGE 37考核第四步：被考核人与上级共同认定绩考核第四步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况效完成情况要点要点：我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度 PAGE 38考核第五步：上级评价考核第五步：上级评价要点要点：对各项考核要素严格评分；深刻理解指标及标准含义，避免偏差。严格按照比例限制和综合得分情况评定等级。被考评人上级根据业绩任务目标完成情况独立评分，并提出考评等次 PAGE 39考核第六步：审核考核第六步：审核隔级上级审核评价结果，在分管范围内对结果考虑分布比例适当调整，使之不超过规定优、良等次数量范围要点：要点：优中选优，有助于激励先进，促进内部竞争。你所选的优秀等次人员是大家的学习榜样，要格外慎重。PAGE 40考核第七步：审批考核第七步：审批要点要点：是否超过优良指标比例限制；业绩评价是否明显偏离标准考评委员会审核所有考评结果，所长审批通过 PAGE 41考核第八步：反馈考核第八步：反馈直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施要点要点：深入沟通，直面问题；坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同 PAGE 42考核第九步：申诉及其处理考核第九步：申诉及其处理被考核者对考核结果持有异议，可以向人力资源管理部门提交申诉书。人力资源管理部门应在十五个工作日内明确答复申述人；人力资源管理部门不能解决的申诉，应及时上报薪酬考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。薪酬考核委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。PAGE 43考核的误区考核的误区光环化倾向宽容化/严格化倾向中间化倾向轮流倾向人际关系倾向逻辑推断倾向随意化倾向近期行为偏见 PAGE 44考核的误区一：光环化倾向考核的误区一：光环化倾向考核中，将被考核者某一优点或者缺点扩大化，以偏概全，一好百好或一无是处。评个人印象考核下属。PAGE 45考核的误区二：宽容化考核的误区二：宽容化/严格化倾向严格化倾向考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或者过分严格，使员工积极性受到严重打击。PAGE 46考核的误区三：中间化倾向考核的误区三：中间化倾向不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，或集中于两头。原因在于对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。PAGE 47考核的误区四：逻辑推断倾向考核的误区四：逻辑推断倾向由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必然好。PAGE 48考核的误区五：近期行为偏见考核的误区五：近期行为偏见 实际上每位员工都知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的行为可能不是有意识的，但常常在评价前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更清晰。但是，评价者要清楚，考核评价贯穿一个特定的时期，工作绩效应考虑整个时期的工作成绩。PAGE 49考核的误区六：轮流倾向考核的误区六：轮流倾向 为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本部门下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。PAGE 50考核的误区七：人际关系倾向考核的误区七：人际关系倾向 把被考核者与自己的关系好坏，作为考核的依据，或作为拉开考核档次的重要因素，或把考核作为打击报复的工具。PAGE 51考核的误区八：随意化倾向考核的误区八：随意化倾向 在考核过程中不严格按照考核办法的要求规范考核行为，依照个人意愿和个人的理解，随意进行考核评分。PAGE 52导读考核概述考核内容考核程序绩效考核绩效考核考核示例业绩合同 PAGE 53业绩合同具有两个作用：激励集体业绩，明确个人责任激励集体业绩激励集体业绩明确每个高管的分工 以及为我所创造最大价值的方式方法实现我所内部资源的合理化配置，将资源集中从事最具潜力的业务提高我所内部管理的透明度，对业绩进行监督和及时反馈明确个人责任明确个人责任制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各高管对我所的贡献将个人对业绩负责的做法制度化建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与所整体利益相一致 PAGE 54管理人员业绩合同的设计原则目标：目标：通过业绩合同建通过业绩合同建立科学的管理机立科学的管理机制，并使公司管制，并使公司管理人员的利益与理人员的利益与公司整体利益相公司整体利益相一致一致 以价值为驱动设计原则设计原则 联结公司经营业绩 建立以价值创造为核心的企业文化 以岗位职 责为基础 全面体现各岗位关键业绩成果 充分反映岗位特色 公平一致性 开放的、充分的上下级沟通并认同 衔接性和横向的可比性描述描述充分体现公司发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以公司战略为依据 与战略密切结合 PAGE 55业绩合同有四个组成部分关键业绩指标类别关键业绩指标关键业绩指标权重关键业绩指标量化目标效益类指标营运类指标组织类指标 净资产收益率 税后净利润关键业绩指标关键业绩指标权重权重2004年预算指标年预算指标xxxxxx 万元 科研经费收入 科研生产成本 一次交验合格率xxxx 员工满意度xx万元Xx万元xxxx业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数 事故类指标 重大质量事故 重大安全事故xxxx PAGE 56业绩合同组成部分一：关键业绩指标（KPI)关键业绩指标 是对我所战略目标的分解，并随所战略的 演化而被修正 是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡 量参数 关键业绩指标以定量指标为主，定性指标为辅 是对关键重点经营行动的反映，而不是对 所有操作过程的反映 是由高层领导决定并被考核者认同的关键业绩指标的描述关键业绩指标的描述关键业绩指标的价值关键业绩指标的价值 使高层领导清晰了解对我所价值最关键的 经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取 行动 有力推动所战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客 观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱 动力的经营方面 PAGE 57业绩合同组成部分二：关键业绩指标类别界定界定考核目的考核目的类别细分类别细分举例举例效益类营运类组织类 体现所价值创造的直接财务指标 实现公司价 值增长的重 要营运结果 与控制变量 实现积极健 康的工作环 境与公司文 化的人员管理指标 全面衡量创 造价值的能力 利用最有效的 营运杠杆衡量 和确保战略及 财务目标完成能力 衡量推动企 业价值观建 立与人员组 织竞争力和 能力 资产盈利效率 现金获利能力 盈利水平 成本控制 收入管理 资产投资管理 科研管理 岗位设置与聘用 考核培训与培养 薪酬福利 净资产收益率 自由现金流 税后净利润管理费用控制 科研经费收入投资收益率 科研项目计划完成率 员工满意度事故类此类指标按照上级主管部门相关考核要求设置衡量我所控制事故发生的能力质量事故安全事故重大质量事故重大安全事故 PAGE 583、确定工作目标完成效果评价 中各项目标占全体目标的相 对权重业绩合同组成部分三：关键业绩指标的权重一 对所战略重要性高的指标及工作目标 权重高一 受约人影响直接且显著的指标及工作目 标权重高一 综合性强的指标权重高一 权重分配在同级别、同类型岗位之间应 具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围设计指导原则2、确定各类关键业绩指标中具体 指标的权重1、确定四大类关键业绩指标与工 作目标完成效果评价之间的权 重确定步骤 PAGE 59关键业绩指标权重设定的具体政策设定通则设定通则 负有损益责任的经 理的效益类指标权重大 越往基层营运类指标权重逐 渐增大 在每类指标中分主要及次要 两级。主要指标权重一般为 次要指标的两倍。同级指标 的权重一般相等 指标类别效益类营运类组织类指标的选择及权重考虑：充分体现指标对所价值创造的影响 净资产收益率（ROE）与利润总额（EBIT)是最重要的财务指标占最大权重，因为它能综合反映营运效益及投资效益 根据所当年战略侧重点确定 权重 总体内容少，权重小按照上级部门相关的要求设置事故类 PAGE 60业绩合同组成部分四：关键业绩指标的目标值目标值确定原则目标值确定原则目标值确定方法目标值确定方法 足够的挑战性，只有少数人能全 部达标，大多数人只能重点实现 其中部分指标 上下级目标的一致性 保证客观公正 充分沟通和认同是一致性的保证 一经设定，原则上不再轻易改变 综合考察多方面的信息依据集团公司要求一 过去2-3年的业绩效果一 同行业国际、国内公司的业绩成果一 对未来合理的预测 首先确定所总体希望达到的关键目标，自上而下层层推进目标的确定 对称使用考核长期和短期利益的关键目标 PAGE 61考核管理委员会考核管理委员会/人力资源处人力资源处财务处财务处人力资源处人力资源处副所级管副所级管理人员理人员量化指标权重业绩合同初步样板合同样板合同初稿审核发起经营预算反馈意见组织协调签署合同反馈意见签订合同签订合同业绩评估 协商签署业绩合同 确定关键业绩指 标的目标值制定业绩合同样板所长所长 业绩合同的制定流程 PAGE 62每年十二月上旬，考核管理委员会根据所下一年度经营计划，对所整体目标进行分解，提出关键业绩指标的目标建议值和权重；每年十二月中旬，财务处、各副所级管理人员对目标建议值确认、修正并进行反馈；每年十二月下旬，人力资源处根据反馈意见进行修改，拟定业绩合同初步样本，报，形成业绩合同样板；每年十二月下旬，财务处提供经营预算，人力资源处依据经营预算编制业绩合同初稿；每年十二月下旬，所长根据考核管理委员会建议提出业绩考核办法，人力资源处负责组织实施；每年一月份，人力资源处组织业绩合同双方讨论。所长（发约人）与各副所级管理干部（受约人）分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同；人力资源处组织业绩合同的协商签订工作，并负责合同备案。业绩合同的制定 PAGE 63业绩合同过程控制季度跟踪业绩合同完成情况（一）人力资源处每季度向财务处及各相关部门搜集数据，采集业绩合同中量化指标的季度完成数据，对完成情况与分配到各季度的目标值进行比较；（二）人力资源处向所考核管理委员会通报本季度业绩完成情况。阶段业绩汇报（一）阶段业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况，提出改进措施。（二）每季度结束后，业绩合同受约人向发约人汇报业绩合同完成情况。PAGE 64业绩合同过程控制(续)业绩指标目标值的调整（一）当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，业绩合同受约人需详细陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，人力资源处在进行充分调查的基础上，预测外部环境变化的趋势，及时提出业绩目标的调整意见，报所长。（二）所长听取受约人的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整意见。经所长批准后，人力资源处调整受约人的业绩目标，组织签约，双方重新签订业绩合同附件并备案。业绩改进计划（一）当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，发约人与受约人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。（二）所长听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。（三）发约人指导、跟踪受约人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。PAGE 65业绩合同考核业绩考核每年元月份进行年度业绩考核，确认年度考核成绩。当受约人在合同期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较。实际业绩超过合同目标时，实际业绩不会自动成为下一年度的业绩目标，以确保受约人继续保持良好的进取动力。PAGE 66业绩合同考核后续工作业绩考核结果的反馈发约人通过面谈形式，把业绩考核结果以及考核的评定内容与过程告诉受约人，指出过去一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和发展的要点，以及相应的期待、目标等。业绩考核结果的应用（一）所考核管理委员会、人力资源处根据所薪酬设计方案薪酬计算方法，参考业绩合同总分计算受约者个人年度奖励年薪。（二）所长依据业绩合同分值，决定对受约人的非物质奖惩，如职务任免、晋升、培训等。业绩考核结果的保管 业绩考核结果由人力资源处存档，作为下一年考核对比依据，以及其他人力资源管理依据。PAGE 67导读导读考核概述考核内容考核程序绩效考核绩效考核考核示例业绩合同 PAGE 68示例：项目管理处处长考核示例：项目管理处处长考核1 1（1）考核维度：a.包括任务绩效、管理绩效，季度考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。b.不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考评。（2）考核周期：季度考核在季度结束后10日内完成。（3）考核主体：直接上级主管副所长，对任务绩效、管理绩效进行考核。季度绩效考核季度绩效考核 PAGE 69（1）考核维度：a.部门考核指标以30%的权重进入年度考核中。b.年度业绩质询会以20%的权重进入年度考核中。c.个人季度考核作为年终考核的一部分，以40%的权重进入年度考核中。d.员工满意度占10%的权重。（2）考核周期：a.元月110日完成绩效考核评分。b.元月1015日完成数据的收集整理工作。c.元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。（3）考核主体：a.直接上级主管副所长。b.直接下级研究室副主任、专业组组长及一般技术人员 c.同级人员光电火控研究室、光学研究室、项目管理处等相关部门负责人示例：项目管理处处长考核示例：项目管理处处长考核2 2年度绩效考核年度绩效考核 PAGE 70示例：项目管理处处长考核示例：项目管理处处长考核3 3年度能力考评年度能力考评（1）考核维度：含能力素质、专业知识与技能（2）考核周期：a.元月110日完成绩效考核评分。b.元月1015日完成数据的收集整理工作。c.元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。（3）考核主体：a.直接上级主管副所长。b.直接下级 PAGE 71示例：项目管理处处长考核示例：项目管理处处长考核4 4第一步第一步：季度初主管科研副所长根据本年度要完成的工作目标与项目管理处处长设计协商本季度确定工作目标和考核指标第二步第二步：季度中主管科研副所长跟踪项目管理处处长的季度工作目标完成情况，给予必要的支持和指导第三步：第三步：季度结束时项目管理处处长针对季度工作情况进行认真的自我总结第四步：第四步：项目管理处处长与主管副所长共同认定各工作目标完成情况第五步：第五步：主管科研副所长对每一项考核指标进行独立评分第六步：第六步：所长审批考核结果后，将项目管理处处长考核结果报人力资源处汇总，确定每个人的考核系数。第七步：第七步：主管副所长将最终考核结果反馈给项目管理处处长，并进行深入的沟通考核步骤考核步骤 PAGE 72示例：项目管理处处长考核示例：项目管理处处长考核5 5项目管理处处长季度绩效项目管理处处长季度绩效考核考核部门：项目管理处 岗位：处长 姓名：xx 考核期间：04年第一季度考核人姓名：xx 考核人岗位：科研副所长关键业绩指标及工作目标设定（80）指标权重单位目标值实际值考核得分说明部门费用控制15%万元10.98104科研成本控制15%万元40041097.5部门计划完成情况15%85一、二、三月得分分别为95、90、80科研项目按计划完成率15%90%87%97项目检查及时率10%90%80%90协作满意度10%958589.5人力资源处调查管理绩效（20）指标名称权重考核等级考核得分说明工作任务管理10%B95人员管理10%B90总分合计：93.975考核人评语考核人签名被考核人签名日期日期 PAGE 73示例：项目管理处处长考核示例：项目管理处处长考核6 6年度绩效质询会考核得分年度绩效质询会考核得分被考评人单位：项目管理处 被考评人姓名：xx处长考评维度权重考评等级及分数说明ABCD任务绩效30%95管理绩效20%90周边绩效20%85工作计划30%80综合得分87.5单单一一所所领领导导评评分分综综合合得得分分被考评人单位：项目管理处 被考评人姓名：xx处长编号12345678910考核得分87.5959083809189868592综合得分87.5+959083809189868592/1087.85 PAGE 74示例：项目管理处处长考核示例：项目管理处处长考核7 7年度部门考核得分年度部门考核得分部门：项目管理处 考核期间：2004年指标名称权重单位目标值实际值考核得分说明所整体经营目标税后净利润率15%万元3000280093部门财务指标部门费用5%万元10 9.8104科研成本费用控制15%万元4000410097.5关键能力及重点工作任务指标部门计划完成率10%90%80%90科研项目按计划完成率15%100%90%90科研项目成本未超支率10%98%90%92科研课题获奖次数10%10880满意度指标协作满意度10%958589.5客户满意度10%908089总分合计：90.425考核部门评语发展计划部负责人签名被考核部门负责人签名日期日期 PAGE 75示例：项目管理处处长考核示例：项目管理处处长考核8 8年度绩效考核得分合计年度绩效考核得分合计被考核人：考核期间：2004年考核维度权重得分说明个人季度绩效考核均值40%92.57一、二、三、四季度得分分93.975/92.8/89.5/94分年度部门考核值30%90.42年度绩效质询会20%87.85员工满意度调查10%86人力资源处调查总分合计90.32年度绩效考核归级年度绩效考核归级综合评定等级ABCDE考核得分1201011009089716070 60中层管理人员年度绩效考核归级后，主要用于职级及职等的晋升，年度绩效工资是直接以考核得分为计算依据的 PAGE 76示例：项目管理处处长考核示例：项目管理处处长考核9 9上级年度能力评价上级年度能力评价姓名xx部门项目管理处岗位处长考评得分能力指标权重要素ABCD本项小计能力素质人际交往能力10%关系建立85（8510090105）/495团队合作100矛盾解决90敏感性105影响力10%团队发展10092.5说服力85应变能力90影响能力95领导能力20%评估10093.3反馈和训练105授权85激励90建立期望95责任管理85沟通能力10%口头沟通10096.7倾听90书面沟通105判断及决策能力15%战略思考95100创新能力100解决问题能力105推断评估能力95决策能力110计划和执行能力15%准确性8586.7效率90计划和组织85专业知识及技能20%专业知识105107.5实务知识110合计96.6 考核人签字：年 月 日 PAGE 77示例：项目管理处处长考核示例：项目管理处处长考核1010同级年度能力评价同级年度能力评价姓名xx部门项目管理处岗位处长考评得分能力指标权重要素ABCD本项小计能力素质人际交往能力10%关系建立90（9010595110）/4100团队合作105矛盾解决95敏感性110影响力10%团队发展10597.5说服力90应变能力95影响能力100领导能力20%评估10598.3反馈和训练110授权90激励95建立期望100责任管理90沟通能力10%口头沟通105101.7倾听90书面沟通110判断及决策能力15%战略思考95105创新能力105解决问题能力110推断评估能力100决策能力115计划和执行能力15%准确性9091.7效率95计划和组织90专业知识及技能20%专业知识110112.5实务知识115合计101.6 考核人签字：年 月 日 PAGE 78示例：项目管理处处长考核示例：项目管理处处长考核1111下级年度能力评价下级年度能力评价姓名xx部门项目管理处岗位处长考评得分能力指标权重要素ABCD本项小计能力素质人际交往能力10%关系建立90（9010090110）/4 97.5团队合作100矛盾解决90敏感性110影响力10%团队发展10095说服力90应变能力90影响能力100领导能力20%评估10597.5反馈和训练110授权90激励90建立期望100责任管理90沟通能力10%口头沟通105100倾听90书面沟通105判断及决策能力15%战略思考95100创新能力100解决问题能力105推断评估能力100决策能力110计划和执行能力15%准确性9095效率95计划和组织100专业知识及技能20%专业知识105105实务知识105合计99 考核人签字：年 月 日 PAGE 79示例：项目管理处处长考核示例：项目管理处处长考核1212年度能力考评汇总年度能力考评汇总被考评人：考评周期：2004年上级考评得分同级考评得分下级考评得分96.5101.699考评结果应用：考评结果应用：年度能力考评是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考评结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据 PAGE 80谢谢 谢！谢！