TMS成本管理培训讲义

嘉桉工作室成本管理培训讲义（大纲）第一部份：成本管理的概念1、成本是什么？成本管理是什么？2、成本、利润、价格的关系.第二部份：成本管理的价值和意义1、 降低产品生产价值，提高产品竞争力；2、提高产品利润值，赢取高利润值获得企业生产最大利润化目标；3、提供绩效考核评估依据，促进生产管理水平提高。第三部份：如何进行有效的成本管理1、建立有效生产成本管理流程图及简明；2、生产成本管理范围和比重的确定；3、生产成本控制计划总表的制定方法说明及范本；4、单项成本控制流程。第四部份：成本管理中应注意的问题1、培养全体员工的成工本意识；2、成本管理中的几种手法。 “饿着肚子吃东西最香”。 注意返修品和废品上的空缺口。 推广使用IE工业技术工程和工作研究方法。 “先大后小，有奖有罚”的管理原则。成本管理与控制（第一版） 简单经济管理学专题培训讲义 编著：TZQ 日期：2001/9/16一、成本管理的概念： 1、成本是什么？成本管理是什么？ 成本 利润 a、采购 增值（生产、服务过程） 生值（产生新价值/销售过程） 研发、设计a、 钱 物 钱（增值）从图a中我们可以看出简化后的经济活动只是剩下两部份：成本的投入和利润的获得。转化为图b则是一句通俗的话“成本=我用了多少钱”，“利润=我赚了多少钱”。我们由此而可以给成本和做个定义：成本：就是在生产某物（产品）或提供某些服务时所需投入的经济单位或经济值的总和（俗称本钱）。利润：是物（产品）或服务所用的经济值的总和与产品或服务被售出的价格之间所形成的正差额。（副差额是亏损，俗称赔了本钱。）成本管理：就是对成本的投入过程进行控制，以期达到成本投入的最合理优化，从而达到提高利润率的目的。（多赚钱-低成本，高回报。） 2、成本、利润、价格的关系： 为了更清楚了解成本管理的重要性，必须首先理解成本与利润和价格三者间的关系。 假设：某一产品价格已确定为100元，两家同时生产的厂家各自的生产成本分别为：A=80元，B=60元，则其利润值率分别等于：厂家成本价格利润值利润率A80元100元20元20%B60元100元40元40%由此得出：在价格一定的条件下，利润与成本成反比，即成本越低则利润越高。 假如成本不变，而价格变化了，价格对利润率的影响则如下发生变化：厂家成本价格利润值A80元200元120元B60元100元40元由此得出：在成本不变的情况下，价格与利润成正比：高价格产生高利润。 假设利润率预定为40%，那么，相同成本价格下，价格变化如下：厂家成本利润率价格利润值A80元40%113元33B60元40%84元24由此得出：在利润率相同的条件下。成本越高，则价格越高，成本与价格成正比，从以上三个简单的分析我们看到：利润值是同时受成本和价格两个因素的影响。价格受市场供求关系影响较大，在市场竟争的调节下，依赖高价格来获取高利润已经越来越困难，特别是在中国加入WTO和经济一体化的推动下。企业要生存就必然要注重企业管理水平特别是成本管理。在成本管理的环节里，我们主要讲述如何通过成本管理和控制来提高利润值的问题。二、成本管理的价值和意义： 根据我们上面列出了这种关系式，我们可以列举出成本管理与控制的必要性表现在：1、 降低产品生产值，提高产品竞争力。 由于有了良好的生产成本管理水平，产品能在低价位上的价格仍保持相同的利润值。从而可以促进自己的产品或服务以优质低价与同类产品进行竞争。扩展市场份额，扩大知名度，提高产品竞争力。 低成本 低价格竞争力提高激发购买力市场份额知名度扩展良好利润回报 2、提高产品利润值，赢取高利润值获得企业生产最大利润化目标。 “省下来的就是赚的”。在产品价格同等条件，成本值的降低则意味着产品利润值的增加，从而获得最大利润的回报，加快企业生产积累，提高投入资本的回收速度。 3、提供绩效考核评估依据，促进生产管理水平提高。缺少绩效考核评估依据，就无法对组织或个人的工作能力管理水平进行有效科学的评定；缺少了评定就难以对管理进行有效的监督；缺少了必要的监督就不能保证工作质量和管理水平的受控提高。经济活动的根本目的是为了实现获利，并力争实现利润的最大值化的目标。经济活动中行为成败成否的评估，也应是依据能否获利以及是否获取了最大利润化做为最终的评定目标的。通过对成本的有效管理，能够对经济活动实行者的管理活动和水平进行切实有效考核的绩效评估，从而为管理者和行为者的水平和能力做公平客观评定提供的依据，以此推动生产管理能力提高。三、如何进和有效的成本管理。 制定生产资料一览表，组织架构图，根据实际需要制定生产成本控制计划（设备资源人力资源等项目内容）； 确定固定项目和流动（可变动）项目，明确需要控制的范围方法。总体范围项目的范围比重和控制要求，做为指导性文件，以指引各具体单项成本项目的分类及管理原则方法的确定等内容为主。包括单项成本项目的分类，运作流程相关的控制要求（范围确定）必要的记录责任人等。各单项成本项目的控制计划确定生产成本范围及比重制定生产成本控制计划总表 1、建立有效生产成本管理的流程图及简明：计划书执行结果评定调整与修改 包括单项、周次、月度、季度和年度的结果与计划的评估确认，以期发现计划与现实的差异度并及时补充、修改、防患于未然；这种周期的长短和分类,应针对不同性质的长、中、短期的分别评估，出发点以有助于预防为主，真正实现控制目的，而非停留在补救措施上。 通过计划与结果对比，得出结论，针对不合理或不符合的项目进行及时调整监管； 追求合理的成本控制，而不是片面强调最少的。执行过程对已确认的合理性计划书，要在执行过程中进行验证和监督。2、 生产成本管理范围和比重的确定. 首先要进行确定成本管理范围：不同的企业组织类型其生产成本的范围和比重是有相同和不同的，这种区别表现在内容、大小或比例两个方面。 因此，在确定成本管理的范围时，要考虑两个问题： 成本管理的内容（项目）有哪些？ 这些项目在成本管理中所占的比重是如何划分定位的？ 成本管理的内容是指企业生产成本的项目有哪几个部份组成。 成本管理内容项目的比例（大小）是指这几项目在成本管理中所占的比重或主次区别.3、 生产成本控制计划总表的制定方法说明及范本。一、说明：1、 通过生产资料总览来了解组织（企业）的生产资料状况。以清楚掌握生产支出项目、范围、内容所占比重。生产成本总额，固定资产、流动资产；直接成本、间接成本等有关内容。从而便于规划生产成本管理控制表，再依次细划为月、季度、年度控制目标和方法。2、 明确组织的资源和计划性需求（包括物料资源和人力资源）。从而根据生产资料生产资料资源来进行生产能力成本的支出分析评估。其中值得重点注意的是对人力资源规划和控制，现时组织特别是国内民私营企业对物的资源成本管理控制已很重视并有成形方案，但却易忽略了人力资源的科学规划和管理。3、 只有确定了成本的构成，才能找出下列几项成本管理控制中的大项目： 根据构成，明确成本管理中的各区域部份所需构成，及在总成本中所占的重要性； 由此了解成本控制管理的重点项目，确定对重点块项的成本管理的控制方法措施和评估分析管理方法； 在确定构成的同时，根据组织实际情况来制定各项生产成本控制的原则方法，制定管理目标，从而为管理制度的设定和评审建立基础。 在这个环节中，应首先明确会计制度的合法化和明析。生产资料总览表1、主要的组织机构设置，人数配置数量，比例及所占资料份额等内容。是人力生产成本的管理控制主要依据；2、可以增加相关部门功能说明；3、由于目前国内特殊环境下，许多组织忽略或不足够重视该项。而人力资源的成本控制是相当关键的，在生产成本控制的管理虽一个主块项。1、组织的全部生产资料的总览，明析固定资产与流动资主的分类，所占生产成本的比重（实际比重和预期比重）；2、此表分类由于各行业及具体单位会有区别，但要有基本行业的通行分类和行业的利润期望值；3、此表主要用来做为公司上层进行生产成本管理控制使用。4、 相关使用表格的功能说明：产品成本计算一览表生产成本控制计划评估表主要是针对产品价格的成本评估，从某种意义上来说只能是属于局部成本的控制范围。1、有计划则应有评估，以分析控制项目的计划执行效果和好坏成因，确保及时发现影响成本控制的问题及因素，而能有明确的方向进行改善或调整；2、评估目的在于成本的支出输入都有一个明确的说明和了解。“亲兄弟明算账”可采用块状分类，计大划小，分摊比例等原则来制定。但一定要有分析评估，否则，就无从监督。生产成本控制计划书组织架构图和人力资源成本管理规划书1、根据资产表划分出生产成本控制的项目、内容，确定控制计划目标，并做管理评估的依据；2、可制定年度、季度、月度，以主便实用为原则。5、 考虑到有关财务及商业秘密的问题，上述表格可在限定范围内流通，但组织应有这项基础的总的生产成本管理控制方法。特别是评估，往往是组织忽略的6、具体项目摘录国营企业成本管理条例的分类供使用选择参考；1）生产经营过程中实际消耗的各种材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、燃料、动力、包装物、低值易耗品的原价和运输、装卸、整理等费用；2） 固定资产的折旧费、按产量提取的更新改造资金、租凭费和修理费；3） 进行科学研究、技术开发和新产品试制所发生的不构成固定资产的费用，购置样品样机和一般测试仪器的费用；4） 按国家规定列入成本的职工工资、福利费、吨煤奖、特定原材料节约奖、技术改进和合理化建议奖；5） 按规定比例计算提取的工会经费和按规定列入成本的职工教育经费；6） 产品包修、包换、包退的费用，废品的修复用和报废损失，停工期间支付的工资、职工福利费、设备维护费和管理费，削价损失的经同级财政机关批准核销的坏账损失；7） 财产和运输保险费，契约、合同公证费和鉴证费，咨询费，专有技术使用费以及应列入成本的排污费；8） 流动资金货款利息；9） 销售商品发生的运输费、包装费、广告费和销售机构的管理费；（编者按：此项内容计入“销售成本”，不计入“工厂成本”）10） 办公费、旅差费、会议费、劳动保护用品费、冬季取暖费、消防费、检验费、仓库经费、商标注册费、展览费等管理费；11） 经财政部审查批准列入成本的其他费用。7、 生产成本核算管理划分时应变注意划清的各种界限：1） 划清生产费与基本建设支出/专项工程支出/专用基金支出的界限；2） 划清生产费用与生活福利事业支出的界限。该两项费用支出应专项处理，属于生产成本，但应与生产费用分别来计算。二、相关表格参考范本：1、生产资料一览表类别项目设备名称使用年限使用部门数量价值固定资产比总资产比备注固 定 资 产主要生产设备 共计辅助生产设备 共计流动资产2、组织架构图（总体与部门）和人力资源成本管理计划 人力资源成本计划明细表（某塑胶厂） 单位：RMB/元注：部门工资比=共计项/部门工资总额，全厂工资比=部门工资总额/全厂工资额； 基本工资可含加班费共计。3、生产费用控制计划书：类别成本项目日均月均年度总比值备注固定费用利息机器设备折旧厂房折旧可变费用生产成本动力燃料包装费辅助材料厚材料工人工资企业管理费差旅费管理人员工资租赁费办分楼临时仓租培训费办事费一般费用财产税金保险费公用设施费合用设施费科研基金4生产成本控制计划评估总表：（月/年/度预算评估表） 单位：RMB/元部门生产设备人力资源办公设备其它部门共计备注计划实际差额计划实际差额计划实际差额计划实际差额计划实际差额共计5、产品成本计算一览表：（需要有其它相关资料支持）产品名称辅助材料燃料动力 工资提取的职工福利基金废品损失车间经费企业管理费共计5-1：X车间经费统计明细表： 经费部门工资职工福利基金修理费办公费水电费取暖费租凭费保险费劳动保护费其-他5-2：X企业管理费明细表：项目日周月共计项目日周月共计工资出国人员经费职工福利基金保险费工会经费低值易耗品摊销折旧费运输费修理费仓库费办公费仓库经费水电费产品“大包”损失取暖费材料产品盘亏和毁损试验检验费警卫消防费设计制图费利息支出租货费新产品试制费差旅费技术研究费外宾招待费坏帐损失会议费其他4、单项成本控制流程：（注塑部为例）审核：生产准备生产通知记录、提货单、机位生产记录卡不OKIJ生产编排部门主管审核发放生产车间填写生产通知上交试模通知单IJPMC注塑部生产工作单执行总览表PMC部下达生产工作单1、 生产流程示图：完成不OK加工或出货（QA退QC处理）当日生产状况统计生产记录PMC/QC/QA/IJPMC/QC/QA/IJOK以下为品质负责表格数据：1、QC/QA每日验货统计表；2、QC/QA不良货品通知书；3、每日（周）坏货不良品统计分析图表；4、每周品质抽检表。当日记录制表发放出入仓/记数QA验货PASSOK与否结果回复3小时安排生产（工具/上模/调校/人员）生产过程记数每日生产实数表QC验检 PASS送QA检验3、附表参考：四、成本管理中应注意的问题： 1、培养全体员工的成工本意识。成本意识是指员工对于做任何一件事，都会去衡量，做这件事要付出多少代价（金钱）来完成，是不是有更节省的方法。促成员工成本意识的形成，需要管理者有目的培育和引导。比如说：规定休息时间要把灯关掉，在一定时间来可完成的工作，尽量按时完成而不能拖延时间，建立加班申请制度，提倡员工在规定时间内完成工作等，从点滴水平细节上培养员工节俭高将近的工作习惯。培训掌握技巧制度的建立、执行在成本管理中员工成本意识的能否形成，对成本管理的成功与失败有重要的影响，如缺少这种意识，成本管理就只能依靠领导监管执行，没有全员的参予就很难有良好的效果。成本意识的形成可以通过良好的制度来培育员工良好的工作习惯而形成意识，从而使其在执行各项规闪电章制度的过程中形成成本意识。形成良好习惯意识结果监督与评估2、成本管理中的几种手法： “饿着肚子吃东西最香”。 某著名国外公司的人事管理制度上有一个规定，在部门申请招人时，永远会空一个名额不给用人部门招满，目的在于让部门不存在任何可能的人员过剩。有很多情况下，一件事情一个人做两个人做并无区别。对于绩效考核不足的公司来说，多一个人做就意味着减轻一部份工作负担，没有哪个部门会提出人多的，似乎人永远都不够，而实际上少了一个人也能同样做。（运用这个规则是要肯定是否是必需的部门或人才，不要一刀切。） 注意返修品和废品上的空缺口。 很多公司在品检中对品质报废的率和产品予以记录及重视，却忽略了对返工产品数量和次数的统计。事实上，返工产品所花费的人力、物力甚至可能要比报废产品所付出的代价要多，这是在实际操作中常遇到的一个问题。 因此，建立完善良好的生产品质分析技术是必要的，它有助于记录和表现出主要造成不合格品或导致生产品成本增高的因素。产生问题有时会多因一果，只有善于发现掌握了问题的产生关键原因，你才能更有效彻底地解决问题。无论做品质工程分析也好，还是生产工程技术分析改良也好，注重品质监测的完整性和生产工程技术的运用，总是能在成本管理中受益的。 推广使用IE工业技术工程和工作研究方法。对问题的处理不能使用“锯剪杆”的方法，（治表不治本）而应积极头上予以彻底消除。工程技术的管理有效使用，有助于更好地达到成本管理的目标。a、 流程分析对运作流程分析发现不合理并予以纠正之；b、 动作分析对员工的操作进行分析，规范化及标准化简化，提高效率；c、 工作简化法树立改善意识，找出每个改善空间，进行作业改善，让一切简化而有助于成本的降低。 对IE的认识 (Industrial Engineering).工业工程 IE是一门应用科学，它兼有管理及工程技术的知识领域，它将传统的工程技术融合于现代的科学管理技巧之中，随着IE的导人，可弥补原有管理及工程技术及脱节。 IE是以工程技术为基础，配合科学管理的技巧来发现问题、解决问题、预防问题。 IE最终目的是经由管理的运作，使企业能获得最大的利益，是故与成本或经济效益有关，包括制度、作业方法、机器、模具、夹具均应予掌握并加以改善。 IE是一门应用科学，其操作理论均要能符合实际手需要，是故IE工程师就具备身材体力行的能力，而使学理与实务相得益彰，保证管理效果。 美国IE协会（AIIE）对IE下的定义如下：IE是在工学之中以设计，改善，设定来综合人、材料、设备等系统的结合。为了明示、预测、评价该系统所产生的结果而使用工学分析或设计原理与技法，并融合数学、自然科学、社会科学等专门知识与经验。IE是藉着设计、改善或设定人、料、机的工作系统，以求得更高生产力的专门技术。 IE（工业工程）在日本也被称为生产技术或管理工学。 工作研究 (Opreation Research OR).操作方法研究。工作研究以研究及分析现有的生产过程及方法，并能找出一个最佳生产方法的一种管理科学。 生产工程可否简化或省略分析现有的生产过程，有哪些过程是否可以去除。 工作方法更完善对每一项过程的工作方法，针对人、机物及方法进行研究，以期能找出更快速、更完善的方法。 作业标准化对研究出来的最佳方法予标准化，制订作业标准，并依作业标准训练员工，教导员工。 决定标准时间工作研究的主要目的是为取得最佳的工作方法（标准作业），所以应迅速地、正确地决定标准时间。此标准时间将成为管理工作上计划与控制的主要依据。 “先大后小，有奖有罚”的管理原则。 在成本控制中要设定一定的基本线限。比如基本管理实现目标，良好级和优秀级目标的设定。而对于达标与不达标必定要有奖有罚，才能真正使成正管理落到实处，将管理和其个人的切身利益综合起来执行，会有更好的效果。基本标准是应尽的责任和义务，把权益结合起来可以促使员工主动积极地去进行成本控制，能产生预防措施效果而非事后补救。所以，管理者要有“大家赚钱大家花”的气概。有罚有奖才能真正使管理落到实处。 先大后小则是先从数据中反映出来的大问题以及在生产成本中占主要项目的地方进行管制，先控制大项目再逐步控制小项目，总体上来说，你抓住了主要的大的方面，成本管理的效果已经很好了。因此，要善于有主次，有大小，有层次的进行成本的管理。