工作计划的重要性.ppt

专题二 管理职能 项目三 计划 项目四 组织 项目五 领导 项目六 控制,项目三 计划,凡事预则立，不预则废。科学而周密的计划是成功的一半。,计划工作是管理的首要职能，是成功的关键工作之一；,第三章 计 划,引例：,在现实生活中，近几年房地产火热，受社会影响，很多企业也兴起了房地产热，纷纷成立了房地产公司。 其中有两位企业家：理性的甲与感性的乙。兄弟俩不甘落后，也搞起了房地产。它们各自组建了一个房地产公司，分别培养了一支理性的职业经理人队伍和感性的职业经理人队伍。它们作了一个约定：比比谁的企业做得大，赚钱多。,理性的甲做事向来严谨务实。它认为，企业要做大做强，取得高效益，必须有一套完整的计划。有了明确的计划，企业的发展才有目标与方向。于是，理性的甲通过市场调查与分析，了解客户对房子的需求状况，并结合本企业的实际，确立了包括长期计划、中期计划和短期计划的计划体系。同时，理性的甲在企业内部设立了一套激励制度，重奖当月为销售作出重大贡献的员工。企业内每个人都有计划，每个人都有目标，员工们各司其职，推动企业朝既定的目标迈进。 感性的乙做事则一贯凭感觉、无章法，靠着一腔热血想到哪儿就做到哪儿。豪华别墅、普通住宅、经济适用房，它认为什么赚钱就建什么。,一年过去了，双方比赛的结果是感性的乙业绩还不到理性的甲的业绩的一半。感性的乙到理性的甲的企业去考察和交流，发现它们的企业制定完善，计划明确且应变灵活。产品不算最好，但符合客户需要，所以销路很好。 感性的乙明白了：原来做事情不能凭感觉，首先要有科学的计划，有了计划，行动才有依据，才有方向，才能取得成功。,从案例可见：,组织中任何一项管理活动都需要按计划执行，否则就是盲目的行动，组织目标也难以实现。理性的企业家由于拥有灵活的、与环境相适应的计划，企业经营活动有据可依，所以取得了较好的效益。 所以。计划是任何一个组织实现有效管理的首要职能和工具。,同学们讨论课本P39 导入引例：编制年度计划的前提,由此可见： 计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一。,: 有一年，一群大学生从哈佛大学毕业了。在临出校门时，哈佛对他们进行了一次关于人生目标的调查。结果是： 27%的人，没有目标； 60%的人，目标模糊； 10%的人，有清晰但比较短期的目标； 3%的人，有清晰而长远的目标。,实例一：,25年后，哈佛对这群学生进行了跟踪调查： 3%的人，他们朝着一个方向不懈努力，几乎都成为社会的成功人士。 10%的人，他们的短期目标不断地实现，大都生活在社会的中上层。 60%的人，他们安稳地生活与工作，几乎都生活在社会的中下层。 27%的人，他们生活没有目标，过得很不如意，常常在抱怨这个“不肯给他们机会”的世界。,国外曾有人做过一次实验，组织三组人，向十公里以外的村庄步行前进。 第一组不知道去的村庄的名字，也不知道有多远，只是跟着向导走。结果这个组刚走了两三公里时就有人叫苦，走到一半，有的人甚至再也不肯走了，越往后人的情绪越低。 第二组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但路边没有里程碑。走到一半时开始有人叫苦，走到四分之三的路程时，大家情绪低落了，觉得路程太远了。当有人说快到了的时候，大家又都振作起来，加快了脚步。,实例二：,第三组不仅知道路程有多远，去的村庄叫什么名字，而且路边每公里都有一个里程碑。当他们走了五公里之后，每再看到一个里程碑，便爆发一阵欢呼声。走了七、八公里之后，大家大声唱歌、说笑，以驱走疲劳。最后两公里，他们越来情绪越高，因为他们知道胜利就在眼前了。,所以，,计划是对未来行动的预先安排 计划是所有管理职能中最基本的方面 计划职能的主要任务是确定任务和目标，拟定完成任务和达成目标的行动计划。 计划工作的核心是决策。,学习目标,一、计划的概念、计划工作内容、种类 二、计划工作程序、原则 三、决策的概念、类型、程序和方法,项目三 计划,单元一：计划概述与计划工作 单元二：决策概述与决策方法,单元一：计划概述与计划工作,主要内容： 一、计划概述（定义及特点、任务） 二、计划种类 三、计划的原理（原则） 四、计划工作的程序,一、计划概述,1、计划是对未来行动的说明。 计划是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的办法。 计划工作（planning)为实现未来预期目标而预先进行的行动安排。计划工作既关系到结果（做什么），也关系到手段（怎么做）。有广义和狭义之分。,什么是计划工作,一、计划概述,1、广义的计划工作：指制定计划、执行计划和检查计划执行情况的工作过程。 其中：检查计划的执行情况实际上又属于管理的控制职能的范畴，两者的关系是相辅相成的，计划为控制提供标准，没有控制，企业就难以完成各项目标任务。 2、狭义的计划工作：指制定计划。即根据组织内外实际情况，通过科学预测、权衡客观需要和主观可能，提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径。,计划与计划工作（2）,广义的计划工作由三部分组成：,编制计划,执行计划,检查计划,2、狭义的计划工作：指制定计划。即根据组织内外实际情况，通过科学预测、权衡客观需要和主观可能，提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径。,理解计划的含义应把握四点： 计划是预先制定的行动方案 计划是一个连续的行为过程（制定计划、执行计划和检查计划执行情况） 计划是控制的基础和前提 计划需要修正和调整,如何理解计划的含义,管理者为什么要制定计划,计划工作的四个原因 计划指明了方向计划建立了协调，它给出了管理者和非管理者努力的方向，当员工认识到组织的方向以及他们如何为达到目标作出贡献时，他们会自觉地协调活动、相互合作，以及采取措施实现目标。 减少了环境变化的冲击计划可以迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。尽管计划不能消除变化，但可以通过预测变化、考虑这些变化的冲击和制定适当的措施来响应变化。 最小化了浪费和重叠当手段和结果通过计划规定得很清晰时，无效的活动或者低效率的活动就会被减小到最低程度。 设立了控制标准有了这些计划和目标，并通过控制，将实际的绩效与目标进行比较，发现存在的差异并及时纠正。,（二）计划工作的任务（内容）,计划工作的任务就是根据社会的需要以及组织的自身能力，确定出组织在一定时期内的奋斗目标，通过计划的编制、执行和检查，协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动，有效地利用组织的人力、财力和物力等资源，取得最佳的经济效益和社会效益。,所以，计划是管理者预先确定做什么、为什么做、什么时候和地点做、由谁去做、怎么做和需要多少成本的一种程序，是为了实现既定目标所制定的具体行动方案。,内容,WHAT,WHY,WHEN,WHO,HOW,WHERE,西方的学者把计划工作的内容概括为5W2H。,HOW much,“5W2H”内容,（1）做什么：即对计划的目标和任务的确定 （2）为什么做：即明确计划工作的原因和目的 （3）何时做：即规定计划工作的时间限制，何时开始，何时结束 （4）何地做：即对计划实施地点的确定 （5）谁去做：即对计划执行者的确定（包括部门和人员） （6）怎样做：即对实施计划的具体行动措施、政策、规则的规定，对人力与物力资源分配和使用的规定 （7）需要多少成本：在整个行动方案中对财力所需要的预算，要取得最佳的经济效益和社会效益。,【启示】做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。,（三）计划工作的特点（性质）,目的性（目标性） 首要性（首位性） 普遍性 效率性（经济性） 创新性,目的性。组织通过精心安排去实现目标而得以生存和发展。计划工作旨在促使组织目标的实现。计划工作的一个主要方面就是确立目标。 首位性。计划工作须在组织工作、人员配备、指导与领导和控制之前进行，是进行其它各项管理工作的基础，并贯穿于整个管理过程。,（三）计划工作的特点（性质）,普遍性。组织的任何活动都需要计划；组织中各级管理人员都需要计划。 效率性。计划工作要讲究效率，要考虑投入与产出之间的比例。计划的效率不仅体现在有形物上，还包括满意度等无形的评价标准。,（三）计划工作的特点（性质）,创新性。计划工作是面向未来的设计和安排，未来充满变数，各种不确定性因素层出不穷，计划必须根据对未来状况的分析，不断创新。所以，计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而作出决定的，因而它是一个创造性的管理过程。,（三）计划工作的特点（性质）,二、 计划的类型,（一）计划按职能进行分类可分为业务计划、财务计划和人事计划 1、业务计划是组织工作的主要计划。例如在企业里，有生产计划、供应计划、销售计划、新产品开发计划、后勤保障计划等。 2、财务计划与人事计划是为业务服务的，也是围绕着业务计划而展开的。财务计划研究如何从资金的提供和利用上促进业务活动的有效进行；人事计划则分析如何为业务规模的维持或扩展提供人力资源的保证。,二、 计划的种类,二、 计划的种类,（二）按计划的期限或时间，可以将计划分为长期计划、中期计划和短期计划 （1）长期计划（10n9-term plan）：又称为规划，时间一般在5年以上。一般由高层管理者制定。 （2）中期计划（middle-term plan）：介予长期和短期计划之间，时间一般为l5年。一般由中层管理者制定。 （3）短期计划（shortterm plan）：针对未来较短时间内所作的工作安排，时间一般不超过1年。多由基层管理者制定。,二、 计划的种类,（三）按计划的明确程度，可以将计划分为指导性计划和具体计划。 （1）指导性计划：指着眼于组织整体目标和方向、规定一些重大方针和原则的计划。不局限于明确的特定目标，或特定的活动方案上。是组织较长时期内的宏伟蓝图，如医院整体发展计划。 （2）具体计划：要求必须具有明确的可衡量目标以及一套可操作的行动方案。指针对组织内部具体工作问题，在较小范围内和较短时间内实施的计划，如护理仪器设备的维护计划等。,二、 计划的种类,（四）按计划的组织层次，可以将计划分为高层管理计划、中层管理计划和基层管理计划。 （1）高层管理计划：着眼于组织整体的长远计划，一般属于战略计划。 （2）中层管理计划，一般着眼于组织内部的各个组织部分的定位及相互关系的确定。 （3）基层管理计划，着眼于每个岗位、每个员工、每个工作时间单位的工作安排和协调。,（五）按计划的形式分类 （1）宗旨 （2）目标 （3）战略 （4）政策 （5）程序 （6）规则 （7）规划（方案） （8）预算,二、 计划的种类,（五）.按计划的表现形式划分 （1）宗旨（目的或任务）：是一个组织或社会赋予它们的基本任务和社会职能，用以回答组织是干什么的以及应该干什么这类问题。 （2）目标：是在目的或任务指导下，整个组织所要达到的具体成果。 （3）策略：是一个组织为全面实现目标而对整体行动过程、工作部署以及资源进行布置的总纲。 （4）政策：是指组织在决策或处理问题时，指导及沟通思想活动的方针和一般规定。 （5）程序：是根据时间顺序而确定的一系列相互关联的活动，它规定了处理问题的方法、步骤。 （6）规则：是根据具体情况，是否采取某个特殊的或特定的行动所作的规定。 （7）规划：是一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、步骤、资源分配以及为完成既定方针所需的其他要素。 （8）预算：又称“数字化的计划”，是用具体数字表示预期结果的报表。,三、计划的原理（原则）,计划工作作为管理的首要职能，有自己的特性，因而也要遵循一定的原则去制定和执行计划。 计划工作的主要原理有： （一）限定因素原理：必须全力找出影响计划目标实现的限定因素 （二）承诺原理：在计划工作中选择合理期限的规律性问题。 （三）灵活性原理：说明制订计划要留有余地 （四）改变航道原理：说明执行计划要有应变能力,三、计划工作的原理,（一）限定因素原理（“木桶原理”或“短板效应”） 用板条制成木桶的盛水量取决于桶壁上最短的板条。 所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素，即在其他因素不变的情况下，只要改变这类因素，就可以影响组织目标的实现程度。 该原理表明，管理者在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的限定因素，以便有针对性地采取有效措施，去达成目标。,（二）许诺原理 许诺原理是指任何一项计划是对完成各项工作所做出的许诺，许诺越大实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。 许诺原理揭示了在计划工作中选择合理期限的规律性问题。合理的计划要确定一个未来的时期，这个时期的长度取决于实现计划所许诺的任务所必需的时间。,三、计划工作的原理,（三）灵活性原理 灵活性原理是指在计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。 说明制订计划要留有余地 灵活性原理是针对制定计划而言的，而在执行时则一般不应有灵活性 灵活性是有一定限度的，它的限制条件是： 不能总是以推迟决策或计划的时间来达到计划的灵活性；使计划具有灵活性是有代价的，获得应该能够补偿该代价；某些情况下根本无法使计划具有灵活性。,三、计划工作的原理,（四）改变航道原理 改变航道原理是指在计划总目标不变的前提下，实现目标的路线（途径）可以因情况的变化而随时改变。 改变航道原理说明执行计划要有应变能力 改变航道原理要求管理者必须经常地检查计划，如果发现情况已经变化，就必须调整、修正计划或重新制定计划，以便顺利地达到预期目标。,三、计划工作的原理,与灵活性原理的区别：灵活性原理是使计划本身具有适应性；而改变航道原理是使计划执行过程中具有应变能力。,四、计划工作的程序,一、机会分析 二、确定目标 三、明确计划的前提条件 四、提出可供选择的方案 五、评价各种备选方案 六、选择方案 七、计划分解 八、编制预算,制定计划的程序（1）,1、机会分析（估量机会） 外部环境（市场变化的需求趋势、竞争对手动向等） 内部条件（人、财、物、技术） 优势劣势（我们的优势、不足） 2、确定目标 我们要向哪里发展 打算实现什么目标 什么时候实现,步骤1,步骤2,制定计划的程序（2）,3、明确计划的前提条件 实施计划的企业内部条件 实施计划的企业外部条件 4、提出可供选择的方案 为了实现目标有哪些最有希望的方案 5、评价各种备选方案 成本最低 收益最大,实现目标,步骤4,步骤3,步骤5,制定计划的程序（3）,6、选择方案 这是最关键的一步，也是决策的实质性阶段抉择阶段。 选择行动方案 7、计划分解（拟定派生计划） 投资计划 培训计划 生产计划 销售计划 采购计划 成本计划等等 8、编制预算使之数字化 预算实质上是资源的分配计划 项目预算 工资预算 采购预算 销售预算等等,步骤7,步骤6,步骤8,小结：编制计划的程序（如下图）。,图 计划工作的程序,小结：计划的重要性,本质上，计划就是要确定组织当前的发展状况，决定组织未来的发展方向以及如何推动组织向前发展。 当管理者制定计划时，必须考虑未来，预测会出现的情况，以便在当前就采取行动，调整组织资源，以应对未来可能出现的机遇和威胁。,缺乏计划通常会导致犹豫不决，采取错误的行动，或者对发展方向做出错误的改变，而这些都有可能给组织造成危害，甚至带来灾难性打击。 对个人来说亦是如此,1、计划是促使管理者参与到目标制定和战略决策的有效途径。 2、计划能给予组织关于方向和目的的意识。 3、计划有助于协调组织不同部门的管理者，确保他们为同一目标而努力工作。 4、计划可被用做组织控制其管理人员的一种工具。 5、计划可弥补不肯定性和变化带来的问题。 6、计划有利于更经济地进行管理。 7、有利于控制。,计划的重要性,例子：看纹打石,李逵在投奔梁山之前，曾经到采石场工作。他自恃膀大腰圆，力大无比，使的锤也比别人大一号，把石头砸得火星乱冒，碎石飞出几十米。可是，他花了一上午的时间，又累得腰酸腿疼，却打不开一块百斤多的石头。 一位老开山工过来告诉他，打石要看纹。老工人围着石头转了几个圈，不时擦掉石头上的粉末，仔细查看石头的纹路，计划着在哪里下锤，在哪个地方打几锤。,计划完以后，这位老开山工抡起锤子，上下左右砸了几下，力气有轻有重。最后，猛地一锤下去，石头裂为两半。就这样，看几圈，砸几下，一会儿功夫，巨石就变成一堆碎石。,小结：,计划工作是管理的首要职责，是成功的关键工作之一； 有效的管理要以目标为中心，要制订一个清楚的正确的目标，并坚定不移地围绕着目标开展各项工作。 计划工作的核心是：目标的明确和计划的制订。着眼点是：有限资源的合理使用。,单元二 决策概述与决策方法,为科学决策打下基础,51,1983年，戴尔还只有18岁，刚刚上大一，就面临了自己人生中的一个重大抉择：留在学校还是离开？ 决策一：他选择离开学校，开创自己的事业。 公司成立以后，戴尔面临着新的选择：以什么方式来卖自己的电脑？ 决策二：经过一番慎重思考，戴尔又做出一个新的选择，那就是自己组装，然后采取电话直销的方式来卖电脑。,商业天才戴尔的决策,1,3,2,4,导入案例,52,1988年，戴尔公司上市，他本人成为23岁的千万富翁。公司的业绩持续增长，但是随后出现了管理危机，戴尔面临着一个新的问题：如何跨越增长极限来实现公司经营的发展？ 决策三：戴尔果断地请来了管理专家担任公司的领导职务，自己放弃了一部分管理公司的权力，从而帮助公司顺利地度过了危机。,1,3,2,4,导入案例,商业天才戴尔的决策,53,1995年的时候，30岁的戴尔面临的困惑是业界专家对戴尔公司的置疑，因为戴尔一直是搞直销，直销跨越了零售商，这会不会损失兴旺起来的家用电脑市场呢？ 决策四：他坚持了直销的方式，认为直销一定能取得完美效果。,3,2,4,导入案例,商业天才戴尔的决策,54,2006年第三季度，惠普从DELL手中重新夺回全球PC市场销量第一。在中国市场，戴尔与联想、惠普的距离日益加大。还要坚持直销吗？ 决策五：DELL公司从2007年开 始采用直销和分销两种模式。,1,3,2,4,导入案例,商业天才戴尔的决策,55,阿斯旺水坝,阿斯旺水坝位于埃及开罗以南900公里的尼罗河畔，水坝的建设历时10年，耗资9亿美元。堪称世界七大水坝之一，是一项集防洪、灌溉、航运、发电为一体的综合利用工程。这座水坝给埃及人带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田。,1,2,导入案例,56,阿斯旺水坝,但另一方面水坝也破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成了一系列灾难： 由于尼罗河的泥砂和有机质沉积到水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去肥源几亿吨淤泥，土壤日益盐渍化； 由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原向内陆收缩，使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险； 由于缺乏来自陆地的盐份和有机物，致使沙丁鱼的年获量减少1.8万吨； 由于大坝阻隔，使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊“，为此血吸虫病流行。,1,2,导入案例,案例分析：,企业的决策是决定企业生死攸关的大事，对于像DELL公司这样的全球性大企业，就更能凸显它的重要。,由此可见，决策工作已经成为组织管理工作的核心。从某种意义来说，管理者每天都在进行着不同类型的决策。,单元二 决策概述与决策方法,一、决策概述 （一）决策的概念 （二）决策分类 （三）决策程序 （四）决策的合理性标准 （五）决策的影响因素和决策的原则,二、决策的方法 （一）定性决策方法 （二）定量决策方法 三、群体决策 （一）决策的行为 （二）群体决策的优点与缺点 （三）群体决策中的特殊行为 （四）群体决策的改进,本章元的内容：,单元二 决策概述与决策方法,决策是管理的心脏，管理就是由一系列决策组成的。 “管理就是决策”西蒙,决策是组织管理工作的核心，渗透于管理的所有职能之中。在促使组织成功的各种因素中，科学的决策是不可或缺的，回顾国内外企业发展的历史，决策失误几乎无一例外地成为组织失败的主要原因。 本单元主要介绍决策的基本概念、决策过程和决策方法。,60,一、决策概述,（一）决策的概念,决策是管理者识别机会、解决问题及利用机会的过程。 决策是在明确问题的基础上，为未来的行动确定目标，并在多个可供选择的行动方案中，选择一个合理方案的活动。,一、决策概述,（一）决策的概念 通常来说，决策就是指为了达到一定的目标，用科学的方法拟定并评估各种方案，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。 决策包含以下四层含义： 1、明确的目标：如果没有目标就无从决策 2、两个或两个以上的备选方案 3、分析判断（搜集信息逻辑分析用科学方法对各个方案进行评价） 4、决策是一个过程。这一过程由多个步骤组成（找出制定决策的理由找到可能的行动方案对诸方案进行评价和抉择对于付诸实施的抉择进行评价），并遵循一定的规则。,62,决策的特点,可选择性,目标性,超前性,风险性,过程性,决策以目标制定为起点。 决策应有若干个可供选择的可行方案。 决策是未来行动的基础。 决策是否能达到预期目标，不可能有100% 的把握。 决策是一个分析判断的过程。,63,二战期间，美国向盟军运输军火的商船常常遭到德军轰炸机的袭击，美海军指挥部决定在商船上架设高射炮。但是，一段时间后发现，商船在海上摇晃得比较厉害，用高射炮射击天上的飞机是很难命中。于是，有人对此举提出了异议。 盟军海军运筹小组对此分析后， 认为安装高射炮的目的不在于击毁敌机，而在于保护商船。架设了高射炮的商船，即使不能将敌机击中，在某些情况下也可能将敌机吓跑 。因此，美海军指挥部决定继续在商船上安装高射炮。,商船上的高射炮(目标性),案例学习,64,光明乳业放弃UHT奶市场(风险性),光明乳业脱胎于上海乳业集团，1997年后改为光明乳业股份制有限公司。2004年，光明基本完成了在全国大中型城市的广泛布点，成为中国生产量最大的巴氏奶(即用巴氏消毒的鲜奶)生产商。 2001年起，蒙牛和伊利开始迅速发展UHT奶(超高温瞬时灭菌牛奶 )，UHT奶初进市场时，光明董事长王佳芬做了一个暂不进入UHT奶市场、专心做巴氏奶的决策。但这一决策使光明的部分市场份额被所抢占，2003年光明乳业退居行业第二，2005年已排名行业第三。 面对这种情况，光明乳业2004年决定大力发展UHT产品， 但2006年起又重新强调 “新鲜战略”，提出要将优势资源向新鲜乳制品集中。,1,2,案例学习,65,光明为何做出此决策(放弃UHT奶市场)？取决于如下判断： “巴氏奶”是全球乳品消费的主流，在发达国家和地区的市场上占有绝对的优势。 光明的定位是高端乳品，消费人群锁定于城市人群。 光明乳业的这一战略决策是否会成功？未来的风险体现在： 现阶段的中国市场是否会选择巴氏奶作为消费主流 城市乳品市场是否还有增长空间,1,2,光明乳业放弃UHT奶市场,案例学习,决策在组织管理中的地位和作用,决策是管理的核心和最本质的问题，是管理的心脏，管理是由一等系列决策组成，管理就是决策，决策贯穿整个管理过程。 1、决策对组织前途命运有决定性影响。 2、决策过程是一个分析判断、集思广益、发动群众的过程。 3、合理的决策是提高经济效益的基础。,（二）、决策的类型,1、按决策的范围（重要程度）分类：战略性决策、战术性决策、业务决策 2、按决策中变量之间的关系（条件）分类：确定型决策、风险型决策、不确定型决策 3、按决策的依据分类：经验决策、科学决策 4、按决策重复程度分类：程序化决策、非程序化决策 5、按决策者性质分类：个人决策、群体决策,1、按决策的范围（重要程度）分类：战略性决策、战术性决策、业务决策,（1）、战略决策又称经营决策、高层决策：是指关系到企业未来发展的全局性、长期性的决策。战略决策一般由企业最高管理层制定，一般与长期计划相联系。 （2）、战术决策又称策略决策，中层决策：指为实施战略决策，在人，财，物等方面做出的局部具体决策。这种决策一般由企业中间管理层做出，一般与中期计划相联系。 （3）、业务决策又称基层决策：是指企业日常活动的决策，是生产组织的局部调整、定额的制定、库存管理等方面决策。这种决策主要是由企业基层管理层做出。具有琐碎性、短期性与日常性的特点。,2、按决策条件分类：确定型决策、风险型决策、不确定型决策,（1）、确定型决策是指未来影响决策方案的所有因素是非常明确而固定的，而且一个方案只有一个确定的结果。 （2）、风险型决策是指各种决策方案未来的各种自然状态不能预先确定，发生是随机的，而各种状态出现的概率可以从过去的统计资料估计出来，并根据这一概率作出决策。 （3）、不确定型决策是指决策方案的自然状态不能预先估计，而且也没有客观概率可以预测，完全凭决策者的经验、感觉和估计等因素来确定一个主观概率的决策。,3、按决策的依据分类：经验决策、科学决策,（1）经验决策是依靠过去的经验和对未来的直觉进行决策。决策者的主观判断与个人的经验起关键作用。 此类决策感性成分较多，理性成发较小。 （2）科学决策是指决策者按科学的程序，依据科学的理论，用科学的方法进行决策。 科学决策有一套严密的程序：搜集信息逻辑分析确定各种备选方案用科学方法对各个方案进行分析进行方案择优执行该方案，并收集反馈信息。,4、按决策重复性分类：程序化决策、非程序化决策,（1）、程序性决策是指日常管理工作中经常重复出现问题的决策。可将这类常规性、例行性的决策过程标准化、程序化。如：库存控制，产品质量控制等。 （2）、非程序性决策是指所要解决的问题是过去没有或很少重复发生的新问题，无先例可循，因而要靠决策者的知识、信念、思维、经验和判断来决策。如：企业经营战略，重组与合并决策等。,注意： 极少的决策是完全程序化的或完全非程序化的。 程序化决策和非程序化决策可以相互转化。,5、按决策者性质分类：个人决策、群体决策,（1）、个人决策又称为权威决策，是指管理者主要根据个人所掌握的信息并依靠个人的知识、经验、判断力而作出的决策。个人决策往往速度快，更能体现个人价值，且责任清楚。但个人决策经团体决策的精确性要差。 （2）、群体决策是指通过委员会、工作团队、研究小组等群体智慧。群体决策以反复交换意见为特点，有助于集思广益，发挥群体智慧。便具有合理性和更容易被接受和得到有效执行。但它更消耗时间，或者说效率更低。,识别问题,1,确定决策目标,2,拟订备选方案,3,分析评价方案,4,（三）决策的程序,选择方案,5,实施方案,6,评价决策效果,7,决策作为管理的一种活动，包括了一定的步骤和程序，虽然决策的具体过程不尽相同，但就一般而言，决策过程主要包括七个步骤：,1、识别问题（是决策的起点）：研究现状，找出问题并分析问题产生的原因,识别问题是决策的起点（第一步）。组织的任何进步、组织管理活动的任何进展都是从发现问题开始，然后通过变革而实现的。要发现问题： 第一步：要求管理者必须有明确的衡量标准。 第二步：管理者必须不断地对组织与环境的适应情况进行深入的调查研究和思考才能发现问题。 第三步：发现问题后，管理还必须对问题进行分析，为决策的下一个程序做准备。,可以说，决策就是发现问题、分析问题和解决问题的过程。,2、确定决策目标（是决策的前提）,只有明确了决策目标，才能避免决策的失误。所以，确定决策目标是决策的前提。根据决策目标在决策中的地位和重要程度，一般将其分为三类：即必须达到的目标、希望完成的目标和不予重视的目标。,3、拟定备选方案,第一步、分析和研究目标实现的外部因素和内部条件，积极因素和消极因素，以及决策事物未来的运动趋势和发展状况； 第二步、在此基础上，将外部环境和内部环境的各种有利或不利条件，同决策事物未来趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，拟定出适量的实现目标的方案； 第三步、将这些方案同目标要求进行粗略的分析对比，从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进一步评估和抉择。由于所拟定的方案是为了实现相同的目标，相互之间必然存在一定程度的互补性，存在着利于或不利于目标实现的因素，因此，在决策过程中，往往是对众方案进行取长补短的重新组合，形成两个以上新的备选方案。,4、分析评价方案,可选方案拟定以后，随之便是对可选方案进行分析评价，评价标准是看哪一个方案最有利于达到决策目标。评价的步骤一般分三步： 第一步、看可选方案是否满足必须达到的目标要求； 第二步、按希望完成的目标要求，对保留下来的方案进行评估； 第三步、按方案在必须完成的目标和希望完成的方案进行评估中的满意程序，对各方案进行全面权衡，从中选择出最满意的方案。,5、选择方案（关键阶段）,选择方案就是对各种备选方案进行总体权衡后，由组织决策者挑选一个最好（最优）的方案， 这一环节又称为决断。所以，选择方案是决策全过程的关键阶段。方案的选择方式，依决策事物的重要程度不同而有所不同。重要的决策方案，首先要将方案印发给有关人员，准备意见；其次是召开会议，由专家小组报告方案评估过程和结论；最后是决策者集体进行充分的讨论，选择出满意的方案。,6、实施方案（决策的终点） 选定方案之后就要认真贯彻实施方案了，它是决策过程中的重要一环。只有通过付诸实施，才能验证决策是否合理与有效，才能最终实现决策目标，解决实际问题。 7、评价决策效果 评价决策效果就是看它是否解决了问题，是否取得了预期的目标，这实际上是管理的控制职能。 在决策付诸实施之后，要随时检查验证，按照决策的方案一步一步对比检查，对没有达到预期效果的项目要找出原因，那就应回过头来继续决策的优化过程。如果原定方案确有严重问题，就应废弃它，并返回到第一阶段去重新审定目标，并按照决策程序，直到选出新的满意方案时为止。,（三）、决策的过程小结,关键阶段,决策的起点,决策的前提,决策的终点,实际上是管理的控制职能,（四）决策的影响因素和决策的原则,1、组织决策的影响因素： （1）环境 （2）过去决策 （3）决策者对风险的态度 （4）组织文化 （5）时间,1、组织决策的影响因素（1）环境,环境对组织决策的影响是双重的。 首先，环境的特点影响着组织的活动选择。组织决策要面临的环境包括企业经营的微观环境和宏观环境。微观环境是指与企业产、供、销、人、财、物、信息等直接发生关系的客观环境，是决定企业生存和发展的基本环境。其次，对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。环境发展趋势基本上分为两大类：一类是环境威胁，另一类是市场机会。企业的管理者可以利用“环境威胁矩阵图“和“市场机会矩阵图“来加以分析、评价。,83,1997年，非洲又大量出现疟疾，世界卫生组织宣布要在彻底消除疟疾。 方案一：发放药物。购买日本公司的药物，然后运送到非洲，发放给不同村落的村民。 方案二：推广蚊帐。从欧洲购买大量蚊帐输入非洲。,结果：非洲当地种棉花的农民被挤垮了。,结果：由于当地草药无人种植，疟疾的发病率涨了五倍。,疟疾为什么越治越猖狂？,案例学习,1、组织决策的影响因素（2）过去决策,在大多数情况下，组织决策不是在一张白纸上进行初始决策，而是对初始决策的完善、调整或改革。组织过去的决策是目前决策过程的起点。过去选择的方案的实施，不仅伴随着人力、物力、财力等资源的消耗，而且会给管理者心理和情感上带来变化，甚至会伴随着内部状况的改变，带来了对外部环境的影响。过去决策所带来的良好效果和记忆必然给未来的决策以有益的借鉴，过去失败的决策必然给未来的决策带来心理的阴影和消极影响。正所谓良性循环和恶性循环。“非零起点“的目前决策不可能不受到过去决策的影响。,1、组织决策的影响因素 （3）决策者对风险的态度,风险(risk)是指一个决策所产生的特定结果的机率。根据决策者对风险的态度可以将其分为三种，即风险喜好型、风险中性与风险厌恶型。不同的决策者对风险的态度，决定了其决策的方式。 风险喜好型的决策者敢于冒风险，敢于承担责任，因此有可能抓住机会，但也可能遭到一些损失。 风险厌恶型决策者不愿冒风险，不敢承担责任，虽然可以避免一些无谓的损失，但也有可能丧失机会。 风险中性的决策者对风险采取理性的态度，既不喜好也不回避。 由此可见，决策者对风险的态度影响了决策活动。,1、组织决策的影响因素（4）组织文化,组织受其文化特征的影响。企业组织的管理人员应该把握其文化特征，同时还应思考从组织决策的角度研究组织文化与决策的关系。一个新决策要求原有的组织文化的配合与协调，而企业组织中原有的文化有它的滞后性，很难马上对新的决策做出反应，所以，组织文化既可能成为实施组织决策的阻力；另一方面，积极的革新组织文化也可能成为实施组织决策的动力。,实例：中日企业决策方式比较,例：日本企业的决策通常是循着由下而上（雇员课长部长经理董事长），然后再由上而下（董事长经理部长课长雇员）的顺序进行的，层层裁决，层层盖章，逐级向上反映汇报，同时，各有关部门也进行横向交流和协商以取得一致同意。 最后，由最高决策机构批准。日本人把这种一致同意的“旋转式”决策称为“禀议制度”。 由于中国企业实行厂长负责制，为与这种体制相适应，保证企业的重大决策不出现或少出现失误，大多数企业采取厂长在集体讨论的基础上进行综合决断的方式。有些专家针对这种决策方式在程序上的特点，将其称之为“环链式决策”。,1、组织决策的影响因素（5）时间,决策受时间的制约。决策是在特定的情况下，把组织的当前情况与组织未来可能的行动联系起来，并旨在解决问题或把握机会的管理活动。这就决定了决策必然受时间的制约，一旦超出了时间的限制，情况发生了变化，再好的决策也不可能达到预期目标。寓言“刻舟求剑“的故事就充分地说明了随着时间的改变、条件的改变，决策也必须随之变化的道理。,2、决策的原则,（1）满意性原则：在现有约束条件下所能达到的“令人满意的”或“较为适宜的”方案就是 “最佳方案” （2）信息原则：信息必须是准确、及时、适用的。 （3）预见原则：决策要依靠科学预测 （4）可行性原则：决策方案能够在实践中付诸行动。 “技术先进、经济合理、实施可行、政策允许、方案可比” （5）及时性原则：要审时度势，在恰当的时机做恰当的决策 （6）经济性原则：研究经济决策所花的代价和取得收益的关系，研究投入与产出的关系。,90,（1）满意性原则,要 点,误区,91,（2）信息原则,要 点,误区,92,信息与市场决策,“新可口可乐”事件：如何真正了解消费者的需求？ 雀巢、麦斯维尔速溶咖啡进入中国市场：如何寻找有效的调查对象？ 利乐包装牛奶调查：消费者意见要不要百分之百听从？,案例学习,93,（3）预见原则,要 点,误区,94,（4）可行性原则,要 点,误区,95,案例：巨人大厦,90年代初，史玉柱挟着其在海内外的显赫名声，决定在珠海建造巨人大厦，最初的计划是盖38层。而当时珠海市为了支持这个为珠海争“全国第一高楼”的标志性建筑，更是大开绿灯，巨人大厦的每平方米地价从原来的1600元降到700元，最后再降到350元，几乎成了一个“象征价格”。 而后来，有消息传出广州将建盖全国最高楼，楼高达63层，因此，有人建议史玉柱应该为珠海争光，将巨人大厦要盖到64层，夺个全国第一高楼，成为珠海市的标志性建筑。但到1994年初，大厦又被“拔高”至七十层，预算也随之由原来的两亿变成了12亿元。,案例学习,从巨人汉卡到巨人大厦，从脑白金到黄金搭档，史玉柱是具有传奇色彩的创业者之一。,史玉柱（1962年9月15日），男，出生在安徽省蚌埠市怀远县，1984年从浙江大学数学系本科毕业，分配至安徽省统计局工作。 从巨人汉卡到巨人大厦，从脑白金到黄金搭档，史玉柱是具有传奇色彩的创业者之一。 他曾经是莘莘学子万分敬仰的创业天才，5年时间内跻身财富榜第8位；也曾是无数企业家引以为戒的失败典型，一夜之间负债2.5亿；而如今他又是一个著名的东山再起者，再次创业成为一个保健巨鳄、网游新锐，身家数百亿的企业家。史玉柱再次崛起的故事，突显出“执著与毅力”的魅力与价值。事业的跌宕起伏、世间的是非议论，唯有敢与苦难作伴的人，才能从跌倒的阴影中爬起来，迈向成功。史玉柱已成为无可争议的中国商界领袖的典范，他跌宕起伏的传奇故事伴随和激励着一大批创业者。 2006年，史玉柱当选“IT十大风云人物”、“2006年度中国游戏行业新锐人物”、“2006年度中国游戏产业最具影响力人物奖”。 2007年，史玉柱当选“2007最具影响力企业领袖”、“2007十大影响力精英”。 2012财富中国最具影响力的50位商界领袖排行榜，史玉柱榜上有名，排名第二十二位,97,（5）及时性原则,要 点,误区,98,（6）经济性原则,要 点,启 示,二、 决策方法,（一）定性决策方法：在决策过程中，采取有效的组织形式，直接利用决策者的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并做出评价和选择。 （二）定量决策方法：在决策过程中，利用数学模型进行计量和分析，选择最优方案。,100,（一）常用的定性决策方法,1、经验判断法 2、逻辑推理法 3、实验与模拟法 4、智囊技术法,101,1、头脑风暴法,创始人：英亚历克斯奥斯本 方法： 小型会议（一般邀请512人） 12小时 所有参加者畅所欲言，其他人不得批评 鼓励自由想象和发挥,102,头脑风暴法的运用,有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一次座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：第一，自由思考。第二，延迟评判。第三，以量求质。第四，结合改善。,3,2,案例学习,1,103,1,3,2,头脑风暴法的运用,案例学习,按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。,104,会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。,1,3,2,头脑风暴法的运用,案例学习,105,2、德尔菲法（专家意见法 ）,基本方法：依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，通过反复填写问卷、集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，用来应对复杂任务难题。,106,德尔菲法的具体步骤,（1） 组成专家小组。 （2） 向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关背景材料。 （3） 各个专家根据所收到的材料，提出自己的意见和说明 （4） 将各位专家第一次判断意见汇总，将整理结果分发给各位专家，用于比较、修改意见。 （5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。 （6）逐次循环，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。 （7）对专家的意见进行综合处理，得出启示。,107,德尔菲法预测图书销量,为制定销售计划,一家图书发行公司的营销部经理采用德尔菲法对某一专著的销售量进行预测。 他选择了2个书店经理,3个书评专家,2个读者,2个图书编审人员,3个销售代表和1个海外公司经理等共13人组成专家小组,并将该专著和相应的背景材料发给他们,要求大家给出专著的最低销量(a),最可能销量(b)和最高销量(c),同时请他们说明自己做出判断的主要理由。 然后他将专家们的意见收集起来,归纳整理后返回给各位专家,再次要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。这项工作总共重复了3次。预测过程及结果都列在了下面的表格中。,1,3,2,案例学习,108,1,3,2,109,从表中我们可以看出,除书店经理2外,其他专家在第二次的预测中都对自己的预测做了不同程度的修正。到第四次预测时,所有专家都不再修改自己的意见了(表中没有列出)。 根据上表,该专著销售量的最终结果为最低22万册,最高69万册,最可能销量为50万册。经评价后,该图书发行公司的营销部经理认为这些数字还是十分可取的,下一步,他将依据这些数字来制定营销部的工作计划了。,1,3,2,德尔菲法预测图书销量,案例学习,二、定量决策方法,定量决策方法是指利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。 根据所选方案结果的可靠性不同，定量决策方法一般分为确定型决策方法、风险型决策方法和不确定性决策方法三种。,（一）、确定型决策是指未来影响决策方案的所有因素是非常明确而固定的，而且一个方案只有一个确定的结果。 （二）、风险型决策是指各种决策方案未来的各种自然状态不能预先确定，发生是随机的，而各种状态出现的概率可以从过去的统计资料估计出来，并根据这一概率作出决策。 （三）、不确定型决策是指决策方案的自然状态不能预先估计，而且也没有客观概率可以预测，完全凭决策者的经验、感觉和估计等因素来确定一个主观概率的决策。,（一）确定型决策方法盈亏平衡点法,确定型决策是指未来影响决策方案的所有因素是非常明确而固定的，而且一个方案只有一个确定的结果。 确定型决策方法的特点是：只有一种选择，即只要满足数学模型的前提条件，数学模型就会给出特定的结果。属于确定型决策方法本书主要介绍的主要有：盈亏平衡点法,1、盈亏平衡点法定义:,盈亏平衡点法，又称量本利分析法。该法是研究一个项目的成本、业务量和利润之间函数关系的一种数量分析方法。应用盈亏平衡分析法进行盈亏分析的关键问题是找出盈亏平衡点，即利润为零时的业务量。 盈亏平衡点法的基本特点是把成本分为两种成本： 一种是不随产品数量的变化而变化的成本，叫作固定成本，用C表示； 另一种是随产品数量变化而变化的成本，叫作变动成本，用Qv表示，其中Q表示产量， v表示单位可变成本。,盈亏平衡点法:,盈亏平衡点法的基本特点是把成本分为两种成本：固定成本和变动成本 正是由于这两种成本(固定成本C和变动成本Qv)的存在，客观上存在产销量低于一定数量时经营是亏损的（负利润），只有产销量大于一定数量时企业才有利润，且产销量越高利润也越高。 则当利润为零时的产销量（ Q ）称为盈亏平衡点（E）。,2、盈亏平衡点分析示意图,横坐标表示产量Q，纵坐标表示总收益Y、总成本F、固定成本C及可变总成本Qv， 其中v表示单位可变成本。,即设： Y 总收益（销售收入） F总成本 C固定成本 Q产量、销售量 v单位变动成本,2、盈亏平衡点分析示意图：横坐标表示产量Q，纵坐标表示总收益Y、总成本F、固定成本C及可变总成本Qv， 其中v表示单位可变成。,Q（产量）,Y(总收益)，F(总成本),C（固定成本）,QV（可变成本）,F成本合计（总成本）,盈亏平衡点,Y（销售收入）,Q1,Q*,Q2,亏,盈,（v表示单位可变成本）,E,E就是盈亏平衡点； Q*就是总收益等于总成本（盈亏平衡）时的产量。用盈亏平衡点法进行产量决策时应以Q*为最低点。,3、盈亏平衡点产量分析：P52公式的由来,利润=总收益-总成本（=Y-F） 盈亏平衡点(E点,利润=0):成本=收益（Y=F） 收益=单位产品售价盈亏点产量(Y=PQ*) 其中P表示单位产品售价 总成本=固定成本+可变成本(F=C+Q*V) PQ*=C+VQ* PQ*-VQ*=C Q*(P-V)=C Q*=C(P-V) 即：盈亏点产量=固定成本（单位产品售价-单位产品可变成本）,V表示单位可变成本,小结：,盈亏平衡点产量的计算公式为： Q*=C(P-V) 式中： Q*为盈亏平衡点产量（销量）；为总固定成本；P为产品价格；V为单位变动成本。,当获得一定的目标利润B时，其公式为： Q =（C+B）(P-V) 式中，B为预期的目标利润额；Q为实现目标利润B时的产量或销售量。,4、盈亏平衡点应用,例1：某公司生产某产品的固定成本为100万元，单位产品可变成本为700元，单位产品售价为900元。试用盈亏平衡点法确定其产量。,解：企业达到盈亏平衡点时的产量：Q*=C(P-V) Q=1000000/（900-700）=5000（单位） 答：该产品达到盈亏平衡时的产量是5000个单位。,运用盈亏平衡分析模型帮助企业进行决策,例2 某企业想建一条生产线生产一种新产品，年需固定成本10万元，单位产品变动成本40元，产品单价估计80元。该产品市场需求量很大，如果该生产线设计成年产2000台，问该方案是否可行?为什么?,解：首先计算盈亏平衡点产量Q QC(P一V)=100000(8040)2500(台) 从计算可以得知，企业生产该产品2500台时盈亏平衡。而设计的生产线年设计能力仅为2000台，小于盈亏平衡时的产量，显然按此方案设计生产线，即使达到了设计能力2000台，企业也要亏损。因此，此方案不可取。,(二）风险型决策方法,1、定义：风险型决策是指各种决策方案未来的各种自然状态不能预先确定，发生是随机的，而各种状态出现的概率可以从过去的统计资料估计出来，并根据这一概率作出决策。 有时我们会碰到这样的情况，一个决策方案对应几个相互排斥的可能状态，每一种状态都以一定的可能性（概率0-1）出现，并对应特定结果，这时的决策就被称为风险型决策。风险型决策的目的是如何使收益期望值最大，或者损失期望值最小。期望值是一种方案的损益值与相应概率的乘积之和。,所以，风险型决策方法又称概率型、统计型决策方法，或称随机型决策方法。,(二）风险型决策方法决策树法,2、决策树法 对方案不多而比较复杂的决策问题，可通过决策树法加以解决。,决策树就是用树枝分叉形态表示各种方案的期望值，剪掉期望值小的方案枝，剩下的最后的方案即是最佳方案。决策树由决策结点、方案枝、状态结点、概率枝四个要素组成。,决策 节点,方案枝,方案枝,状态节点,状态节点,决策树,概率枝,决策树图中的符号说明,决策节点，从它引出的枝叫做方案支； 状态节点，从它引出的枝叫做概率支；每条概率支上注明自然状态和概率，节点上面的数字是该方案的数学期望值。 结果结点（末梢），旁边的数字是每个方案在相应自然状态下的损益值。,决策 节点,方案枝,方案枝,状态节点,状态节点,概率枝,决策树法的决策程序如下： （1）绘制树形图。自左向右绘制决策树。 （2）在图上标出数据。将各状态概率及损益值标于概率树枝上，并从决策点开始依次编号。 （3）计算各方案的期望值。自右向左逐级计算出同一方案在不同自然状态下的损益值，进而计算出方案期望值，并将其标于该方案对应的状态结点上。（期望值是一种方案的损益值与相应概率的乘积之和） （4）进行剪枝。逐个比较不同方案期望值的大小，然后修枝，并剪去（在舍去的方案枝上划上“”符号）期望值较小的方案枝，如果是期望损失值，剪去较大的方案枝。 （5）剪枝后所剩的最后方案即为最佳。,例1：某企业准备市场某种产品，预计该产品的销售有两种可能：销路好，其概率为0.7；销路差，其概率为0.3；可采用的方案有两个：一个是新建一条流水线，需投资220万元；另一个是对原有的设备进行技术改造，需投资70万元。两个方案的使用期均为10年，损益资料如表所示，试对方案进行决策。,决策 节点,方案枝,方案枝