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百事可乐与可口可乐策划对比书 成员：038161 21 陈涛 038161 35 万云 038162 33 马伯秋 指导老师：刘宣如目录一市场分析 .1二产品分析 .4三定位策略 .6四广告分析 .6 撰稿人：陈剑芬 组员：刘喜华、梁红萍、刘佩姗2004年5月20日前言百事公司创始与1898年,至尽已有百年历史。百事公司在中国的历史可以追溯到中国实行改革开放政策之初。1981年，百事公司与中国政府签约在深圳兴建百事可乐罐装厂，成为中国的首批美国商业合作伙伴之一。到目前为止，百事在中国各合资、独资企业及其他项目的投资已达一亿多美元。为了满足低热量的健康饮品的市场需求，进一步完善百事可乐产品线，赢得更多的市场机会和货价空间，百事可乐公司于2000年在全国正式推出银色的罐装碳酸饮料轻怡百事可乐。一.市场分析 1.消费者分析广东省开启饮料市场已有几十年的历史，开始主要是以国内的饮料品牌占主要地位，人民也钟爱着国品，可到了1981年随着百事可乐进军中国，就开始改变中国的各品牌的饮料占有率。到了1984年，可口可乐及百事可乐占了约16%左右的市场占有率，在短短4年的时间内，能有这样的成果，令人刮目相看。时至今日百事可乐与可口可乐成为了广东地区甚至中国饮料业的熬头。年轻人，他们热爱运动，追求时尚，他们经常饮用的产品主要是百事可乐与可口可乐、第五季、果汁、与冰红茶。他们喜欢购买有时尚感的饮料。经过统计分析调查问卷所获的资料表明：年轻一代的消费者比较钟情于百事可乐（占34%），可是可口可乐的也不上上下也（占20%），形势有点逼迫。还有其他的饮料的忠实者。（如图一） 图1从消费者购买心理的角度来看，消费者购买饮料的心理主要有： 买味道：从之前我们调查显示（见轻怡可乐调查报告），41%的人认为口感好重要，所以味道是饮品商生产首先顾及的重点。 买名气：在同一档次的产品中，那个品牌响就购买那个品牌的产品，在公共场所群体消费更是如此，消费者购买的主要是心理满足感，与自豪感。我们的调查显示，有21%的人认为品牌是主导他们购买产品的最主要因素之一。 买情节：饮料是集会的主要消费品，消费时讲究情调与气氛。 买功能：饮料的功能多种多样，可乐与茶能清肠胃，果汁含有丰富的维生素C，蒸馏水更体贴人的身体，给人吸收大量的水分，帮助人体的内部循环。附：影响消费者的主要购买因素 图2 2.竞争对手分析【1】是由可口可乐为代表的国际品牌，营销特征：有品牌效应，有人员促销，促销手段非常丰富；形成了以某个地区为主而向外映射的优势,并建立了全国性的营销渠道，生产管理先进，企业资本雄厚，有实力成为全国的强势品牌。可口可乐的健怡可乐,在中国市场有绝对的优胜,可口可乐比百事可乐早12年进入中国,在中国受众心目中有着不可磨灭的印象.它是百事可乐的头号对手,所以可口可乐推出的健怡可乐,和百事可乐的轻怡可乐在低热量的市场上所占分额相当。【2】是以第五季可乐和非常可乐为代表的国内品牌。其营销特征是：有较好的品牌效应，较多的人员促销；形成了以某个地区为主而向外映射的优势，并建立了大范围的营销渠道，生产管理较先进，可成为区域性强势品牌，并有实力向全国进军。【3】是城市内小型企业生产的产品他们没有品牌效应，以较低的市场价格吸引顾客，生产管理落后，主要面对的是农村市场。可乐类产品市场已形成了以，百事可乐、可口可乐为领导品牌的市场领导者，而其他的包括百事在内的三个市场主流品牌形成“三追一”局面。一些小企业数量众多但影响力小，但会长期共存。 3.市场前景预测可乐在我国有着一个相对成熟是市场,消费心理消费模式也基本上形成,但高层容量仍有潜力可挖. 轻怡可乐是以“无糖、不影响体形”，并且走品牌路线进入市场的，而现在市场上无糖可乐只有轻怡可乐与可口可乐的健怡可乐。而两个品牌的市场销售分额也不高。所以市场还有很大的潜力。近几个季度以来,越来越多的消费者选择不含卡路里的轻怡可乐作为提神饮料，从而带动了轻怡可乐的销量。二. 产品分析 1百事可乐洞悉青年消费者在可乐市场上占的重要地位，于是采用“明星”策略赢取了青年消费者对百事品牌的高忠诚度；为了进一步开发青年消费者市场，百事推出“轻怡百事可乐”，以“无糖，不影响体形”的特点进入市场。 2.产品策略在产品的口感上，要努力去迎合广东消费者的口味，尽量清甜爽口一点。认为只有消费者喜欢的产品才有市场。加大轻怡可乐的个性化，百事独特、创新、积极人生的品牌个性。企业为消费者提供的的不止是产品本身，而是一种整体满足感。产品质量的优劣是衡量产品的重要标志，价格的高度在障碍着人们的购买欲。轻怡百事可乐在三个层次与消费者形象沟通： 产品因素：低热量。好味道。 情感因素：健康的。运动的，自信的。 个性魅力：有魅力的，好交际的，有活力。3.产品的问题点与机会点问题点：【1】广东市场竞争激烈，知名的饮料品牌很多，也有了固定的消费群体。【2】消费者也已经形成了一定的消费习惯。【3】百事轻怡可乐知名度还是一般,很多受众还不知道与不了解。【4】竞争对手实力相当。要在广告宣传上下工夫。【5】据调查显示，轻怡可乐的口感与味道有待改善。【6】百事的轻怡可乐在在它本国市场销售分额是46%。而在中国只有4%利润就不高，分额太小。机会点：【1】来自市场的机会1 人民生活水平进一步提高，市场容量稳步增长2 新一代中国青少年受美国文化的熏陶，前境美好3 除可口可乐外，其他国外品牌未进入国内市场4 中国国内企业只有少数几个具有竟争实力。5 中国加入WTO，各项法制日益健全，市场环境日益良好【2】来自产品自身的机会1作为全球性的大品牌，具有良好的品牌效应。2轻怡可乐是以“无糖、不影响体形”，并且走品牌路线进入市场的，而现在市场上无糖可乐只有轻怡可乐与可口可乐的健怡可乐。而两个品牌的市场销售分额也不高。所以市场还有很大的潜力。3不分季节性，随时随地可以饮用，方便。能给人时尚感，年轻人购买时有一定的心理满足感。4包装外型：银色的清爽设计醒目高雅，较其它品牌的包装高级。5良好的生产机制，优秀的企业管理经验，以及雄厚的资金6轻怡可乐属于特殊口味饮料，容易形成稳定的消费群7不必一味追求市场占有率，只需将目标市场做细 三、定位策略1.市场定位产品定位为中高档产品。以低热量、好味道为产品的特性。2.广告定位广告以情感诉求为主,主要表现百事轻怡可乐是健康的,运动的，自信的,有魅力的，好交际的，有活力。3.广告对象定位1追求时尚、新潮前卫的青少年。2在紧张工作中渴望休闲、有品味的白领一族。（主要受众是2030岁，核心2325岁，目标是白领女性消费者，但兼顾男性消费者的需求。）4.品牌定位：只有轻怡百事可乐是唯一可以让你享受到美妙的百事滋味的低热量的碳酸饮料，让活跃的你更有自信，更有魅力。四.广告分析 1.广告目标（1） 力求成为中高档的饮料产品，提高百事轻怡可乐在人们心目中的知名度。（2） 提高百事可乐中、低频率饮用者的饮用频率，百事、可口品牌转换者，非碳酸饮料饮用者。2.广告主题以轻轻松松怡乐无穷为广告的主标题。另在切实的媒体另用结合主标题不同特色的口号。报纸广告主题:我的一轻,你的一怡我的一亲，你的怡.海报广告主题:我要亲轻怡。网络广告主题：你的一轻，我的一怡。可口可乐策划可口可乐酷儿上市完全运作手册许多从事品牌推广的同仁为推广新品牌而绞尽脑汁。因为这是一种纯智力劳动，又无什么规律可循，借鉴其它企业经验又未必能真正用得上。所以，要么就凭空想象，想到哪就做到哪；要么就按许多品牌书籍和品牌杂志上标榜的基本程序、基本法则，依样画葫芦，按别人制定的框架行事。虽形式上向基本原则看齐了，结果却并未涉及品牌运作的筋骨，也就是品牌空洞，无品牌内涵，经不起推敲。公司内部员工不一定能真正理解所推广品牌的内在本质和内涵，对品牌外在形象代表什么也一头雾水，应该如何去全面执行也不清楚；同时，品牌与消费者接触，与消费者沟通的亲和力也不强，慢慢就被消费者所淡忘，所遗弃，这样就导致了品牌过早夭折死亡，品牌推广失败。 现流行说：新品推广，十有九败。大量事实证明，确实如此！ 那么，如何才能从这种怪圈中拔出来呢？怎样才能避免工作从“终点又回到起点”呢？怎样才能避免失败，成为新品推广高手？新品推广是否有确切规律可循？ 其实，从多类新品推广所取得的经验进行分析总结看来，既然是新产品推广，就会有新的规则，就应该制定新的、自己的、有针对性的品牌标准。新品推广真正的共性规律就应该是-制定自己的个性标准。 可口可乐公司“酷儿”产品的上市推广，酷儿圣经的产生，给我们提供了有益的启示。 可口可乐公司于1997年推出“酷儿”果汁饮料，首先在日本上市，便获得巨大成功，产品迅速在东南亚地区走红，成为新加坡、台湾、韩国、香港等地饮料行业的新秀。以下资料就可表明“酷儿”在当地的火热程度： 1997年7月在日本成功上市。结果成为最受欢迎果汁饮料之一，“QOO”形象成为最受欢迎卡通形象之一； 2001年4月在韩国成功上市，可口可乐公司创立和拥有了新的果汁饮料市场；“酷儿”成为韩国果汁饮料第一品牌和韩国可口可乐公司第三大品牌，销售量超过预计量6倍； 2001年6月在新加坡成功上市，2个月内，成为新加坡第一果汁饮料品牌和新加坡可口可乐公司第三大品牌； 2001年10月在香港和台湾成功上市，结果香港产品完全脱销，台湾订单是原计划的2.5倍。 2001年12月，可口可乐（中国）有限公司在杭州和西安正式上市了这款在亚洲其它国家地区已风靡一时的“酷儿”果汁饮料。几乎在一夜之间，“酷儿”产品及形象便席卷了两地的饮料消费市场。虽市场价格比竞争对手高出高达20%，但一上市，便稳稳当当地占据了当地果汁饮料市场的头号位置，将果汁饮料行业其它品牌远远甩在后面。后相继在北京、广州、郑州等地上市，短短几个月，全国各地便也“QOO”声一片，这个小精灵基本覆盖了整个中国，消费者饮用后交相赞誉，知名度和美誉度一炮打响。 “酷儿”的成功，首先当然归功于详尽的市场分析、恰如其分的市场细分、准确的市场定位和产品定位。可以说，为成为全方位饮料公司，可口可乐公司在推出这款主打果汁产品上做足了功夫，这样才能在严重混战的果汁饮料市场独树一帜，力拔头筹。 这做足了的“功夫”到底是什么呢？其实，说起来很简单，那就是“炮制一个角色，制定一个标准”。可口可乐公司为更深地挖掘品牌内涵，更有利于品牌推广，在内部发布了“QOO BIBLE（酷儿圣经）”。这一套品牌标准系统虽鲜为人知，但却体现了“酷儿”这个产品确实就是极受可口可乐公司宠爱和重视的一个“亲生儿子”：他有出生证明，有渊源，有性格，有爱好，有伙伴，有外在形象标准，有内在本质内容。他是一个有真正生命力的可爱小精灵！在这本“圣经”下，可口可乐公司员工有对“酷儿”这个形象进行完美诠释、严格执行、有效保护的职责。它是我们执行“酷儿”产品品牌推广及业务操作的一个系统标准。 下面就让我们来揭开这本酷儿圣经的神秘面纱，领略一下这本小册子的神秘内容： 一、 酷儿档案酷儿的神秘身世 QOO中国名字：酷儿 出生：听说某一天酷儿来自森林，从此以后被一对好心的父母收养，是家里唯一的孩子. 身高和体重：秘密! 年龄：谣传他相当于人类的5至8岁 血型：未知（但是他的行为特征符合B型血） 特征：他只会说“Qoo”ku:（当你喝完后自然而然发出的声音），当他喝完酷儿饮料后脸颊上的红晕会变大 性格：他喜欢模仿大人.是个乐观的孩子 有点儿娇气，有点儿容易自我陶醉 尽管外表简单，但内心极有内涵 主要特征：有趣、可爱、笨拙、善良 技能：跳舞 喜爱的东西：洗澡、好喝的饮料、听话的孩子 讨厌的东西：淘气的孩子 朋友：山鸽（酷儿不仅和人类沟通而且能与所有的生物沟通） 最喜欢的地方：公园 二、 酷儿果汁饮料的快乐秘密 添加维生素C和钙，为你的成长加分 好喝就说“QOO”-酷儿果汁饮料，让你快乐天天在 三、 形象使用规则I 1、不要太偏离日常生活 2、不可将酷儿置于真实生活景象或插图中 3、不可设置学校一类故事主题 4、不要出现父母或其他人类，动物可以 5、酷儿除了“酷儿”饮料,不吃也不喝其他任何东西，但是他可以表演吃或喝某些东西， 例如，手里拿着某种食物或饮料 6、酷儿不会说话,除了“Qoo” 7、“酷儿”是没有性别的，酷儿可以穿男性或女性服装，仅仅当他/她是在模仿故事中的某个角色 8、避免性描写。 四、 形象使用规则II 1、为了品牌长期的发展，基本形象（酷儿闭眼睛，手捧杯子，有说话框）应最优先运用。 全身形象优先于面部形象 面部表情的优先顺序 2、产品标志和产品照片应同时可以置于右下角或左下角。 3、酷儿不能认同或贬低其他产品。 4、正如酷儿是唯一的孩子,所以要避免有多个酷儿同时出现。 5、酷儿是没有性别的，酷儿的动作不能有性别显示。 五、 形象运用注意事项 1、当背景为单色时，尽量选择口味的颜色。 2、当背景色为不同颜色时，尽量避免深色从而显示出酷儿的轮廓 3、文字不可出现在酷儿的形象上，不要改变酷儿现有的形象 六、 酷儿商标标准I 1、使用标准商标(不要改变字体,字型,或加入其他东西). 2、按比例放大或缩小商标 3、使用指定颜色 4、加上TM 5、不要将该商标置于其他文字,插图或照片上 七、 酷儿商标标准II 1、不要改变水果的位置 2、水果不要在商标上 3、按比例放大或缩小商标和水果 4、使用指定颜色 5、加上TM 6、不要将置于其他文字,插图或照片上 八、 酷儿商标标准III 将产品商标和产品照片应该共同置于右边或左边 九、 酷儿形象标准I 酷儿基本造型：（略） 十、 酷儿形象标准II 酷儿脸部变化（略） 十一、 酷儿形象标准III 酷儿全身和脸型变化（略） 十二、 酷儿颜色标准 橙汁颜色分配（略） 苹果汁颜色分配（略） 十三、 酷儿风格导向（略） 十四、 专利许可（略） 十五、 酷儿生动化标准 1、目的：增加陈列机会和陈列面积，吸引消费者购买 2、公司货架摆放位置：消费者最先经过、位置明显、客流量大及主要人流方向的地方， 保持货架完整、整洁 3、公司生动化标准（部分）： 100%陈列公司系列产品 陈列产品完整、干净 陈列产品中文商标朝外 有明显的价格标识 4、超市及零售点各类货架陈列手册： （1）正方形货架 铝胁罚?55ML、500ML、1.5L 适用渠道：超市、便利店 陈列位置：靠墙陈列 生动化标准：符合公司生动化标准 （2）瓶型塑料货架 陈列产品：500ML、1.5L 适用渠道：超市、便利店 陈列位置：货区中间 生动化标准：符合公司生动化标准 (3)长方形货架 陈列产品：355ML、500ML、1.5L 适用于：大、中型超市 陈列位置：靠墙陈列 生动化标准：符合公司生动化标准 (4)500ML铁丝货架 陈列产品：500ML 适用渠道：小型超市 、传统食品店 陈列位置：靠墙陈列生动化标准：符合公司生动化标准 (5)摊商货架 陈列产品：500ML 适用渠道：传统食杂店 陈列位置：放在柜台上陈列 生动化标准：符合公司生动化标准 5、超市各类堆头生动化标准: 包括：位置、体积大小、形状、围档、陈列排面、标识等等符合公司标准 6、冰柜陈列标准 包括：冰柜放置位置、产品陈列位置、陈列排面数、陈列纵深、产品价签、灯光亮度、标识等等符合公司生动化标准 十六、 酷儿产品业务拜访指引 1、新产品成功八要素：广泛分销、有效生动化、积极的促销、大量应用售点广告、巨型陈列、令人难忘的模范店、连续的试饮、正确的价格等。 2、开场白：此次拜访的目的等 3、产品卖点介绍：国际品牌、定位、公司背景、产品特点、神秘配方等 4、业务拜访关键词：如国际品牌、物超所值、口味、独特包装等 5、常见问题问答： （1） 价格贵：可口可乐公司从来不出售让消费者感觉到价格高的产品，大家可以回想一下可口可乐公司所有产品的价格_ （2） 已经卖了，不想卖别的了：针对512岁的果汁产品市场上还没有，可口可乐公司是全球第一家_。 （3） 别的公司卖果汁你们公司也跟风卖：可口可乐公司是全球第一饮料公司，它始终是品牌的领导者，不是跟风者。您卖过酷儿饮料后就会深深体会到。 6、促销的宣达方式及技巧： 如：小朋友开始是因为喜欢酷儿这个形象和小赠品而购买酷儿饮料，不是因为购买酷儿饮料而给其赠品。（这里达到请售点老板注意销售酷儿饮料时独特的促销宣达方式的目的） 我们给您店所贴的海报、给您配的促销品、为酷儿饮料设置的陈列方式和排面都是您能将酷儿饮料卖好的保证！再加上我们给您每箱元可观的利润和上市的搭赠，您卖不好，赚不到钱才怪呢！（提醒老板：根据公司的上市计划，怎样与消费者沟通，注意售点的生动化，才是最重要的。这样将价格促销、单箱利润就淡化了！） 7、工具包的应用：纸、笔、抹布、拜访记录表等 我们可以看出，酷儿圣经里注明的洋洋总总十六大类共几十项内容，确切地表明了： 首先，市场推广运作有章可循。我们应用这个产品形象都有规范，这份完整的档案资料使我们做任何关于酷儿的品牌活动、促销活动、外事活动、宣传海报和小单张的制作、分销市场支持计划，均有统一的标准，对品牌定位、产品内在卖点、消费者认知、品牌内在及外在价值等均能有统一认识。 其次，业务操作有章可循。业务系统员工销售酷儿产品时，与任何一个客户洽谈均有指引和提示，任何一个可能被客户提出的刁钻问题均有参考答案，答案简练，有说服力；产品的定位和卖点被分析得透彻，具诱惑力；产品利润故事清晰地体现了客户合理的利润值，从而让客户消除疑虑，心服口服地进货销售。 其三，“酷儿”就是一个被严加看护的“孩子”，其受的良好的正规教育将使其发展前景不可衡量，富有极强的生命力。 其四，“酷儿”品牌的目标：不只是产生良好的销售业绩，最主要的是让千家万户，让所有消费者喜爱上这小精灵，被其所熟悉，所了解，所珍藏，并广为传诵。 这本酷儿圣经通过各区域的实际运用，也突出地体现和达到了： 首先，品牌形象的所有内涵均通过以上档案完整地体现了出来：歪着脑袋，一手叉着腰，一手拿着“酷儿”饮料，一声让人叹为观止、荡气回肠的“QOO”；不只爱玩，有点小淘气，活脱脱的一个小精灵，一个随时带来欢乐的小伙伴，一个鲜活的小生命！前面多少光彩，背后多少故事，在一系列脸谱变换和情景小剧中慢慢地、完整地呈现在消费者面前。 其次，品牌的外延极其宽广：它已成为伴随儿童健康成长过程的一部分，5-12岁的小孩每每将自己的成长过程与“酷儿”揉合到一起。它可以在你度过一个火热的暑假或热闹的寒假后带你重返校园；它可以在新春佳节时伴你收藏“酷儿”珍贵礼品；它可以完全进入你的课余生活，与你大跳“酷儿”舞；它可以静静地在路边守候你放学归来，与家人共享亲情欢乐；它甚至可以穿在你的胸前背后，伴随你分享快乐，承担烦忧；它还可以挂在你心爱的手机链上，与你共同倾听来自远方亲朋好友的问候；它可以跟你共同憧憬美好的明天，进行幸福的祈祷。 其三，“酷儿”个性表露无遗，神秘身世被广大消费者所追逐，品牌形象生动、活泼、丰满、可爱且统一，让人过目不忘。品牌生命力得到有效延伸，消费者对“酷儿”形象的感情经久不衰。角色行销使消费者潜意识中同时接受了“酷儿”形象和“酷儿”产品，消费者-“酷儿”形象-“酷儿”产品之间没有距离，产品推广期大大缩短，产品最快地到达了成长期。 其四，产品展示能整齐划一醒目，一排排，一列列，品种规格齐全，“第一产品，第一位置，第一货架，第一排面”得到完美体现。无论走到任何一个卖场，见到酷儿的陈列和特殊堆头，你就肯定会有一种精神享受，你就有一种被尊重的感觉，就有一种被放大了的渴求，这是一种强烈的吸引！所有这些，均能强烈刺激消费者产生强烈的购买欲望，并最大量地给卖场带来滚滚的客源。 其五，品牌上市推广及时。有了这套酷儿圣经的指导，上市推广期大大缩短，所有准备工作仅仅就是上市铺货的安排及部分生动化和促销用品的制作。在2001年12月，在许多准备2002年旺季上市果汁产品的企业正在为第二年的计划焦头烂额，许多企业又鸣金收兵，正在享受全年果汁销售火红的胜利果实时，可口可乐将媒体所称“果汁大战明年将像原子弹一样爆发”视为笑谈，冒淡季上市的“大不讳”，有计划有步骤地在杭州和西安上市、铺货、促销、推广，夺得了宝贵的上市时机。这不但攻击了对手的软肋，还做了“旺季做销量，淡季做市场”的最好注解。酷儿圣经的指引使成功成为必然。 其六，与竞争对手划清了界线，保持了最大的距离。“好喝、好玩、好卖”的儿童果汁饮料“酷儿”获得客户和消费者的一致认同；专注于5-12岁的儿童及其母亲使“酷儿”避开了最残酷的竞争；独特的全包包装、大而亮丽的水果图案能立刻抓住目标消费者群体的消费心理；醒目的可口可乐标志透射出的质量保证使消费者对饮用“酷儿”倍有信心；“好喝就说QOO”这种拟人化的广告词能使消费者与产品的沟通零距离。这些都是“酷儿”在无序竞争中长久致胜的关键。 其七，酷儿圣经中的业务操作指引部分的实施，消除了客户不愿销售新产品的顾虑，对产品销售利润值的怀疑，对“酷儿”能在无序竞争中取胜充满信心-因为公司已完全从他们的角度着想，并制定了相应的政策和对策。在此基础之上，产品能迅速而顺利地抢占了市场份额当然无庸讳言。 其八，业务代表对新品在最快的时间内就达到全面了解；同时由于消除了各种销售障碍，对销售过程中可能要发生的问题及解决办法了然于胸，他们对销售“酷儿”产生了前所未有的兴趣，从以前的讨厌推广新品到喜爱和热衷。“酷儿”成了他们津津乐道的话题，“酷儿”销量也成了他们每月完成任务的有效武器。 总之，一个新品的上市推广及成长，除需要品牌推广人员敏锐的市场触角、灵活的头脑和敏捷的思维之外，还有一个很重要的任务，那就是：给品牌设立一个严谨的品牌推广标准和联合业务部门设立一个切实可行的业务操作标准。我们将之总结为： 第一，工作需要标准，产品需要标准，品牌需要标准。制定自己的标准，是成就大品牌，品牌推广取得长足发展的关键。 第二，品牌内涵必须丰满，品牌形象必须统一。培养品牌是非常严谨的一件事情。 第三，品牌不是吊在半空的云，是消费者能感受到的亲身体验。尽量把品牌形象化，具体化，让品牌富有生命力和感染力。百事可乐与可口可乐竞争分析2004年的百事可乐在营收总额和增长率方面都超过了老冤家可口可乐。百事可乐不仅是赢在市场竞争和营销策略上，更重要的是，赢在人才的较量上在可口可乐与百事可乐这对老冤家近一个世纪的较量中，百事可乐占下风的时候无疑更多。1996年10月，财富杂志的封面故事就是：可口可乐是如何踢百事可乐屁股的？。文中引用了时任可口可乐董事长郭思达(RobertoGoizueta)的一句话：“他们已变得无足轻重，我已无需把他们放在心上。”一年后，郭思达乘鹤西去。两家公司之间的竞争态势也悄然发生了变化。百事可乐今年2月3日公布的2004年年报显示，该公司销售收入达到292.61亿美元，同比增长8.5%，每股利润增长达19%。可口可乐销售收入为219.6亿美元，增长4.4%。原因似乎很多。不断创新和成功的收购使百事可乐在全球的品牌组合中每年增加200多种产品。另外，它也很好地抓住了消费者注重饮食健康的新潮流，并于2001年以140亿美元收购了桂格公司(QuakerOats)，从而改善了该公司原来那种“垃圾食品”的形象。可口可乐自身的失误也给百事可乐一个千载难逢的翻身机会。然而，透过种种表象，我们会看到，从根本上百事可乐在这场“百年战争”中的胜出其实还有更深层的内在因素。树人是关键在百事可乐的发展战略中，“人”是核心。2001年上任的百事可乐CEO史蒂芬-雷蒙德说：“如果人不成长，公司就无法成长。”百事可乐正是通过对人的培养以实现其发展战略，而雷蒙德最大的成就也恰恰是人才培养。与可口可乐等出现管理人才缺乏的公司不同的是，百事可乐培养了一支强大的人才队伍。雷蒙德曾在美国海军服过役，一副训练有素的长跑运动员的体格。他认为，领导者要有六个P，即原则(Principles)、远见(Perspective)、激情(Passion)、韧性(Perseverance)、业绩(Performance)和人(People)。在这六者之中，最重要的就是“人”。他说：“如果你不能打造人，如果有能力的人没有比你上任时多，我怀疑你是否真的使公司增值了。”为此，雷蒙德经常亲力亲为，对员工尤其是中层管理人员进行指导和教育，包括正式的和非正式的。同时，他也要求每个高级管理人员也像他那样做好“传帮带”。公司每年都要挑选40名最优秀、最有前途的中层经理在弗吉尼亚州大学达顿商学院(Darden)举行一次静修学习班。经理们要讨论领导者的27种品质，包括身心方面的和学术方面的。雷蒙德说：“他们在离开时必须要定下他们想达到的目标。”这些目标包括保持良好的体形、接受财务训练或改变他们的领导风格。雷蒙德也利用这个机会让公司董事和经理们相互熟悉。包括联合房屋贷款协会(FannieMae)前CEO富兰克林-雷恩斯和西尔斯公司前CEO阿瑟-马丁内斯等在内的董事还会在培训静修班上发表讲话。雷蒙德认为，这使董事们有机会了解公司的人才储备情况，董事会因此会更加积极地参与管理人员的培养。至于为什么要举行这样的培训班，雷蒙德解释说：“除非受到巨大压力或是拥有改变的手段并获得帮助，否则一般的成功男性不可能改变。”他拿自己做例子。他是个长跑爱好者，已坚持跑了30年。他儿子上大学时，父子俩经常一起去慢跑。一天，他儿子对他说：“你的上身太难看了。”于是，他们买了座普通的体育馆，他儿子告诉他该怎样去锻炼以改变自己的体形其实他以前也是这么锻炼的。他颇有感触地说：“有许多事你以为自己想改变就能改变，其实上真正能改变的概率比较低。”他要通过亲自参与传达出这样一个信息：他既要给员工压力，也要给他们帮助和支持。同时，他也能因此更深入地了解公司的情况以及人们的思想，使他有机会对公司的未来领导者施加影响，并为他们提供指导。更重要的则在于传承和发展领导能力。雷蒙德指出，在百事可乐，领导人培养领导人。他说：“雇用、培训和留住人才的最有效方式就是让候选领导人介入。我们也想得到他们的各种反馈，包括什么东西对他们来说是重要的，什么能激励他们使他们全身心地投入到公司中。”也正是出于激励方面的原因，就在一些公司抛弃股票期权时，百事可乐公司却决定让经理们在股票期权和免费股票之间自由选择。雷蒙德非常注重细节，对下属的要求也很严。有时，他会在休息日给下属打电话，告诉他们某种产品在某个超市是否已经脱销。Frito-Lay北美公司CEO阿尔-布鲁认为，对细节的掌握使雷蒙德能够迅速抓住机会。除此之外，经理们也能从中感受到来自雷蒙德的压力，同时能从他身上学到更多东西。