ERP应用案例分析

案例 1 山东东阿阿胶集团公司 ERP 应用案例分析 0 案例 2 梅塔克 SAP 项目 7 案例 3 百年药铺 ERP 系统应用实践案例 19 案例 4 走近中国本土制造业的 ERP 25 案例 5 美国州政府 着迷 ERP 28 案例 6 找三个 ERP 失败案例 分析 ERP 实施失败的原因有哪些 成功的关键因素是什么 32 案例 7 NIKE 公司信息化案例 33 案例 8 50 万美元换来的 CRM 噩梦 38 案例 9 从根到叶 浪潮 ERP myGS 全方位创新之路 44 案例 0 新中大 URP 软件 i6 系统新云电子应用案例 53 按学号最后一位数字选择题目进行案例分析 案例 1 山东东阿阿胶集团公司 ERP 应用案例分析 东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施 ERP 系统 是经过深思熟虑的 作 为一家具有离散型特征的流程型企业 ERP 实施注定不会一帆风顺 东阿阿胶集团有限公司 以下简称东阿阿胶 拥有 7 个成员企业 3 个分厂 其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业 但随着竞争的 激烈 这一位置正在面临严峻的挑战 由于近年来 以阿胶为原料的产品技术 含量有限 进入壁垒低 大量的企业涌入这一行业 到目前为止 全国生产阿 胶的厂商有几十个 大家都在使出浑身解数 提高市场份额 如何保持龙头地 位 这是一直困扰东阿阿胶的问题 东阿阿胶决策者决定实施 ERP 系统 是经过深思熟虑的 东阿阿胶主要 产品涉及中成药 生物制剂 保健食品 医疗仪器等 6 个门类的产品 40 余种 企业既有流程型 又有离散型的特征 这种类型的企业实施 ERP 成功的几率很 小 更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好 该公司从 1987 年开始实行计 算机单机管理 到 1989 年 东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量 人事 财务 生产等环节 初步实现了计算机辅助企业管理 形成了初步的计算机信 息系统 但由于受当时技术条件和管理水平的局限 各管理系统相对独立 开 发环境和应用平台差异很大 信息代码没有统一的标准 应用水平也参差不齐 结果各子系统形成一个个信息 孤岛 难以实现企业内部的信息共享 企业 的信息资源无法得到合理利用 在这个基础上实施 ERP 东阿阿胶免不了遇到 挫折 早在 1998 年 东阿阿胶的主要领导者就青睐于 ERP 并决定实施该系统 但在 ERP 软件的选型上 东阿阿胶经历了不少的波折 由于对 ERP 了解的不够 深入 企业在 ERP 软件的选型上疏于调查和科学论证 结果草率实施 造成 ERP 项目实施不到 2 个月即宣告失败 这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的 时间和精力 更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施 ERP 系统的信心 在第二次的 ERP 软件选型时 东阿阿胶及时总结教训 由分管集团信息化 建设的副总经理和集团信息中心主任为首 成立了专门的软件选型小组 该小 组制订了三项原则 一是严格实行招标制度 邀请有关专家进行多家分析和比 较 二是认真考察 ERP 生产厂商 三是确保软件选型避免流于形式 一定要脚 踏实地 避免徇私舞弊情况的发生 经过对国内外数家 ERP 软件提供商的考 察 分析和比较 东阿阿胶最终选择了和佳公司的 ERP 产品 该产品不仅可以 运行在 Windows NT SQL Server 中 小型平台上 而且可以运行在 Unix OS 400 DB2 UDB Sybase Oracle Informix 等中 大型平台 上 该公司具有成功实施大中型企业用户 ERP 的经验 在业内有着较高的声誉 实施难点及解决办法 在实施的过程中 东阿阿胶遇到了很多问题 该公司也从中摸索出了一些 方法 难点一 员工畏难情绪 由于很多员工对计算机知识懂得很少 所以对 ERP 系统产生畏惧感 为此 东阿阿胶制订了详细的培训计划 该公司把培训 工作划分为三个步骤 第一个步骤是理解概念 正确导入 ERP 及其单元技术 在软件系统上达到会用的程度 第二个是强化原理培训 要求员工吃透精神 根据软件中的原理和做法 具体应用到实际工作中去 第三是应用培训 把 ERP 理念贯彻到日常工作中 做精 做好 以达到培训的最佳效果 针对一线 使用计算机操作的业务人员从未接触过计算机 畏难情绪较高的特点 培训人 员编制了专门教材 从计算机软 硬件的概念开始 培训逐步深入到理念 管 理方法以及员工心理等更深层次 在培训技巧上 也采取了较容易接受的方式 如为了提高员工学习计算机及上网的兴趣 培训人员设置的课程有 你好 计 算机 不打不相识 智能 ABC 精彩华章 尽在我的 WORD 等 保证 了培训任务的完成 难点二 基础数据收集困难 计算机软硬件可以花钱买 但是数据就不一 样了 因为产品是企业的 只有企业才拥有自己最为宝贵的财富 数据 数 据有准确和不准确 规范与不规范 实时与过时之分 且基础数据准备基本上 要占整个实施工作量的 70 以上 许多业务人员既要完成本职工作 又要协助 实施人员收集基础数据 这给许多一线业务人员造成了很大的压力 更糟糕的 是 有时候一线人员为了 应付 实施人员 在基础数据收集方面很草率 结 果无法保证数据的真实与可靠 这时 以集团副总经理为组长的项目领导小组 发挥了重要作用 他们联合技术 供应 库管和财务人员进行了艰苦的数据整 理工作 制订了详细的编码规则 对系统中现有的数据进行突击整理 使基础 数据的收集工作得以高效率地进行 难点三 业务流程重组缺乏成效 要想使 ERP 系统在企业成功应用 就必 须对企业业务流程进行重新设计和优化 去除冗余和无效的工作环节 确保企 业有一个科学 规范的业务流程和管理基础 并在此基础上对企业组织机构进 行相应的调整 实现扁平化管理 东阿阿胶在开始实施 ERP 系统时 对业务流 程重组缺乏清醒的认识 只是要求 ERP 系统的功能适应原有手工业务处理流程 与工作方式 而不去对原有的管理模式 管理方法 业务流程和组织机构等方 面进行改造和调整 结果 ERP 功能难以得到全面发挥 为了保证业务流程重组 能够实现 该公司总经理亲自督阵 按 ERP 实施的要求 对组织结构 部门职 能 岗位职责等重新调整 划分和分配 确保业务流程重组的适用性和有效性 重塑企业价值 东阿阿胶在实施 ERP 的过程中 始终贯穿这样一条主线 全面吸收 ERP 的 管理思想 重新塑造企业价值 经过近一年的努力 东阿阿胶成功建立了自己 的 ERP 系统 该系统以供需链管理为核心 以客户关系管理为重要支撑 强调 生产 采购和库存的计划管理 对资金的管理进行全程监控 确保资金的效率 1 以 供需链管理 为核心 东阿阿胶按照 ERP 的管理思想 对企业供 需链资源进行重新整合 运用计算机及网络通信技术把客户需求和企业内部的 活动以及供需商的制造资源整合在一起 形成一个完整的供需链 东阿阿胶的 供需链跨越了部门与企业 包括原材料供应商 产品制造商 分销商与零售商 和最终用户 由于东阿阿胶供需链从整个市场竞争与社会需求出发 实现了企 业外部资源与内部资源的重组 大大改善了东阿阿胶的物流 信息流运转的效 率和有效性 有效地控制和降低了库存与生产成本 2 强化了客户关系管理 由于市场消费的理性化和个性化 同类产品在 价格和性能上的差距大大降低 要想突出产品的个性 获得顾客的青睐 服务 能力是企业制胜的法宝 东阿阿胶 ERP 在设计客户关系的管理流程上 重点考 虑销售 市场营销 客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域 以往 东阿阿胶对客户的管理和服务只体现在直接业务部门 如销售部门 售后服务 部门 现在东阿阿胶对客户的服务除了专门的销售部门 顾客服务部门之外 还跨越产品设计部门 生产制造部门 审计部门 财务部门等多个部门 3 实现了生产体系的全面管理 吸收了准时生产 JIT 全面质量管 理 TQC 等新的管理思想 实现了对企业生产工作的全面管理 其中 生产 计划子系统是生产管理子系统的入口点 根据销售预测数据 能自动生成生产 计划排产项目 能力需求计划子系统实现了企业管理人员将生产计划转换成相 应的能力需求计划 物料需求子系统是生产管理的核心 它实现了将主生产计 划排产的产品分解成各自中间产品的生产计划和采购件的采购计划 同时它和 主生产计划 能力需求计划 库存管理和生产数据等子系统形成了一个能够及 时反映企业需要生产什么 什么时候生产 生产多少的动态闭环计划系统 4 在企业内实现了全员财务管理 通过财务管理中账务管理 财务分析 费用管理 成本模拟等 把东阿阿胶的财务工作上升到管理的高度 特别是通 过财务与生产 财务与销售 财务与库存和财务与质量等企业各个业务环节的 信息集成与共享 从而实现现代企业的人 财 物 产 供 销的一体化管理 如账务子系统的应用 不仅可以指导库存 生产 采购 销售等系统的管理 还可以为领导决策提供重要的信息务报表子系统可以直接从账务子系统读取数 据 完成表内和表间的数据运算 还可以通过定义将不同的账务数据合并生成 报表 从而适用于集团公司的财务管理 5 建立了 以人为本 的竞争机制 东阿阿胶通过 ERP 的实施 对人力 资源的制度改革有了新突破 实施中 设计人员反复强调要发挥每一位员工的 积极性和创造性 给每一位员工制订一个工作评价标准 并以此为奖励标准 每一位员工都有一个非常好的 可以看得到的发展空间 每一位员工都有平等 的竞争机会 以销售部门为例 销售人员的竞争从销售总监和销售行政总监这 两个职位开始 然后向分公司经理 办事处主任 销售主管 推广主任和代表 逐级推行 除以上管理功能外 东阿阿胶还成功实施了办公自动化 电子商务和人 事管理等管理功能模块 实现跨越式发展 通过应用 ERP 系统 东阿阿胶取得了显著的效益 直接经济效益 2000 年该公司销售额达到 4 15 亿元 利润 1 04 亿元 利税 1 79 亿元 分别比上 一年增长 40 06 66 73 和 73 82 核心公司全年回款 4 51 亿元 比去年增 长 49 2 其中去年 12 月份回款 1 08 亿元 创历史最高水平 全年的销售费 用率 21 7 比年初的计划目标降低了 2 23 节约费用 1000 3 万元 应收账 款由年初的 7000 万元压缩到年底的 1863 万元 共压缩应收账款 5137 万元 成员企业啤酒公司应收款实现了零的突破 财务费用下降了 0 58 净资产收 益提高了 1 29 库存资金降低了 35 5 资金周转次数提高了 198 3 降低 采购成本 300 多万元 间接经济效益 通过 ERP 项目的实施 建立了以财务管理为中心的企业管 理新机制 加强了集团对成员企业资金使用的监管力度 销售公司 分厂和成 员企业实现了资金流 物流 信息流的一体化管理 实现了决策科学化 规范 化管理 决策靠数据 调研论证有依据 减少了决策的简单化 盲目化和失误 提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度 彻底解决了信息 孤岛 现象 企业内外信息资源得到了充分共享 整体上提高了企业对市场 的反应能力 促进了企业体制 机制的管理创新 提高了新产品开发的速度 使企业从传统的制造模式转变为现代先进的制造模式 最难的是观念的转变 对于东阿阿胶来说 ERP 是一种对传统的改变 这种改变首当其冲的就是 人 如果企业的领导人不能正确认识 ERP 就不会有上 ERP 的决心 认识了 ERP 但如果对实施的难度估计不足 就不会投入足够的精力来保证 ERP 的成 功实施 更重要的是 如果员工认为实施 ERP 不是帮助他们提高工作效率和管 理水平 而是增加了麻烦 其结果将直接导致实施周期的无限期延长 甚至导 致实施失败 分清需求的轻重缓急 分阶段实施 东阿阿胶在实施 ERP 的过程中 各个 部门都提需求 大大小小 没有轻重缓急 如果全部满足 整个实施工作用 2 年也完不成 对此 东阿阿胶主管企业信息化建设的副总与主管销售的副总 主管生产的副总 主管财务的副总召开联席会议 筛选出最迫切的 需求 进行重点和优先实施 对于一些简单的 技术和实施上相对较容易的需求 留 给企业的技术人员解决 要立足企业管理创新 许多人认为实施 ERP 就是买计算机 买软件 或者 认为 ERP 是万能的 企业的所有问题都可以解决 还有些企业把搞 ERP 当成一 种时髦 好像不上 ERP 企业就不够档次 这样搞 ERP 肯定是要失败的 ERP 的 实施成功的关键是用 ERP 先进的管理思想和方法去规范企业的管理行为 因为 企业管理的核心和决定因素是人 如果不立足管理创新 ERP 就不可能成功 基础数据是根本 ERP 实施 70 的工作是基础数据的收集 整理和应用 不 准确的数据肯定得不到准确的信息 准确的但不规范的数据 只能在局部区域 有效 准确的但不实时的数据 只能在局部时间有效 而在整个系统中畅通无 阻的只能是规范 准确且实时的数据 案例分析 1 比较山东东阿阿胶集团两次实施 ERP 系统的不同 其失败与成功的原因各 是什么 有什么困难需要克服 2 第二次实施 ERP 系统时 是如何运作的 ERP 系统的实施对公司来说 其作 用是什么 案例 2 梅塔克 SAP 项目 案例目的 这个案例描述了梅塔克股份有限公司是如何提出信息系统建设 方案并从各方面对方案进行评估的 学生应从中了解制定信息化建设方案时需 要分析的问题 案例内容 1996 年 3 月 23 日 梅塔克股份有限公司的高层执行官 称为 G14 小组 聚集 在西澳大利亚州的佩思召开常规的季度会议 会议的议事日程上安排了许多事 项 但这一天的一项特殊议程最引人注目 这一特殊议程就是由 SAP 公司提供 一个价值 2350 万美元的新的公司全局综合管理信息系统 IMI 方案 的建议 这 一方案得到了西澳大利亚州经营总经理 A 安德鲁 默里的支持 见附录 备忘 录 梅塔克于 1933 年成立于澳大利亚 它由澳大利亚人绝对控制和所有 是澳大 利亚最大的企业之一 梅塔克生产传统范围的矿产品 附加价值含量相对较低 它的主要业务是勘探 开发 生产和处理矿物和石油 重点是镍和金 1995 年 销售收入超过 22 亿澳元 资产为 60 亿澳元 公司有大约 6300 名雇员 其中包括 承包商 公司主要在澳大利亚运作 有部分产权在海外 在 4 名执行主管的领导下 公司分为三个相对独立的经营机构 和一个小规模 的公司总部 芝埃德 琼斯是管理主管 Keith Smythe 是计划执行主管 主要的 经营机构是西澳大利亚州经营部 WA Ops 梅塔克美国分部和东澳大利亚州经 营部 EA Ops 每个部由一个总经理负责 WA 0ps 和梅塔克美国分部各自包括 许多独立的运作 开采 冶炼和提纯等业务部门 其中 WA 0ps 拥有绝大多数 业务部门 唐 马西林是财务执行主管 罗伊 任迪斯是勘探执行主管 执行 小组 G14 由管理主管 执行主管和总经理组成 梅塔克在 80 年代飞速成长 这 是它在 60 70 年代成功勘探的结果 它一度在几年中非常盈利 出色的勘探创 造了较高的公司估价 与对勘探的评价相反 技术和运作革新并没有被高度评价 公司在关于新工厂和设备的技术选择方面非常保守 梅塔克的矿物处理和处理 控制技术在许多业务中都落后于最新水平许多年 尽管有一些开采设备高度机 械化且效率很高 但其他方面并非如此 研究开发支出和用于信息系统上的一样 仅 占收入很小的比例 事实上 梅塔克的信息系统被普遍认为远远落后于该行业的 领导者 为了解决信息系统落后的问题 梅塔克在 90 年代初开始实施一些信息 系统方案 这些方案包括 对现有系统的改进方案 是为更好地利用现有的信息系统而设计的 由 财务部实施 消除瓶颈的方案 为管理报告提前往返时间 由财务部实施 劳动力管理系统 一个全新的工资表和人员系统 由人力资源部实施 维护管理系统更新 和另一个大的以澳大利亚为基地的金属公司合资 更新这个核心系统使其更容易使用 由合资伙伴实施 通信网络升级 实现一个浏览器 服务器环境 由管理信息系统 MIS 实 施 但迄今为止 梅塔克开始实施的最大 最有雄心的方案是整体运作系统 T0S 方案 该方案建于 1992 年 该方案有以下目标 为业务的相关方面提供一套标准的定义和程序 确保信息只被固定地 记录 分析和报告 用最经济的方式实现该工作 用适时和高效的方式补充系统和程序 这将考虑到实物补充 最终用 户培训 补充支持和标准信息 辅助提前公司报告的最后期限 在管理信息和报告方面推广梅塔克的政策 公司全局 TOS 实施的最初预算是 500 万美元 时间是两年 到了 1996 年 7 月 1 日 这一系统仅在 1 3 的地方完全运作并且已经花费了梅塔克 1200 万美元 在这些系统运作的地方 效果令人们普遍不满意 事实上 梅塔克的运作经理们 很轻视梅塔克信息技术 IT 小组和其产品 已和外部的顾问公司预订了软件来修 补他们自己运作部门的 TOS 系统 还公开进行比较评价 梅塔克最近重组了 MIS 小组 直到 1994 年 MIS 小组已是一个中心的公司 小组 负责为梅塔克制定信息技术 IT 战略 同时建立梅塔克内部的信息系统 小 组一度在梅塔克内部地位很不稳定 从未能恢复其在公司计算机化初期所获得的 荣誉 1995 年 1 月 小组的主管德议森和总经理对梅塔克内部信息系统未来方 向进行了一场争论 然后就辞职了 汉森一直支持强大的 集中的 IS 小组 而琼 斯坚持说这样一个小组在过去一直没有效果 琼斯把汉森的辞职看作是梅塔克内部 MIS 组织彻底改变的机会 信息系统 的责任被完全移交给了运作小组 该组织本身是分散的 以前的 IS 小组雇员现在 变成了各个运作部的成员 仅保留一个小的公司小组来协调各个运作之间的 IS 活动并设置公司全局的标准 除了这些结构改变外 还出台了一个新政策确保梅 塔克不再由内部建立系统 从外部购买首先选择的是软件包解决问题的方案 如 果要求任何定制的软件 都交给外部完成 尽管 TOS 方案出现了问题 而且事实上梅塔克内部的整个信息系统出现了问 题 但是西澳大利亚运作总经理安德鲁 默里相信他正提议的综合管理信息系统 IMI 方案 不会遇到相同的挑战 默里认为 IMI 方案不仅引入了新的业务方法 而且引人了新的计算机硬件和软件以支持这些新方法 然而 他感到 选择 SAP 全球企业全局信息系统的供应商做为软件供应者将减少引入所有这些新事物同 时所伴随的风险 无论如何 默里感到收益远大于风险 并非所有的高层管理者都和默里一样对该方案充满热情 执行小组听到高层 中的反对呼声也很高 尽管没人讨论控制成本的重要性 但有几个人感到该系统 的收益绝对不值 2350 万美元的标准 几个工厂的执行官相信他们现有的信息系 统已经优于 IMI 方案所能提供的任何系统 其他经理对梅塔克应用这样一个大系 统的能力 梅塔克职员真正使用该系统让它发挥全部潜能的能力以及是否和何时 它能真正完全运作表示了担心 事实上 他们感到 2350 万美元花在其他方面会 更好 一个高层经理很坦率地说他将很难向他的运作经理解释公司将没有钱进 行他认为很重要的现存生产资本的升级 尽管在管理小组里到处是怨言 但默里感到对方案主要的估价清楚地确定了 对梅塔克的回报和方案内在的风险 尽管方案小组仍在制定方案计划的细节 默 里相信小组能够准时地按预算交付新的信息系统 同样重要的是 坚信方案对把 梅塔克带入 21 世纪至关重要 所以他坚信继续进行这一方案是正确的 附录 1 G14 成员的备忘录 送 所有 G14 成员 日期 1996 年 3 月 23 日 自 安德鲁 默里 主题 综合管理信息 IMI 方案的提案 附属的文件概述了一个为梅塔克引人一个新的公司全局信息的提案 还附有 对我们业务过程的一个全局审查 这个新的信息系统将使梅塔克做为低成本生 产商进入下个世纪 我们做了一个彻底的成本 收益分析以及和这项技资相 随的风险评估 我很高兴全心赞成这一提案 我们的分析汇总也包括在这一文 件中 这个方案总成本为 2350 万美元 对梅塔克而言是一笔巨大的支出 但我们 相信 做这样一笔投资对我们现在和今后都是非常重要的 没有它 我们将很难 实现到 2000 年成为最低成本生产商的主要战略目标 正如你们所了解的 我们 信息技术的状况滞后于例如 BHP 这样的行业领导者 他们的低成本状况有助于 使其股票价格抵制住目前我们正经历的金属价格的下跌 我们相信他们的信息 系统是保持其低成本生产商地位的一个关键 我请求你们批准这一提案以确保梅塔克继续其出色的财务业绩 忠诚的 安德鲁 默里西 澳大利亚洲经营总经理 附录 2 综合管理信息方案的执行方案汇总 描述 IMI 方案是梅塔克信息系统开发资源的巨大投资 过去 梅塔克从 未在信息系统上做过大型投资 IMI 方案代表着告别过去的新的开始 在过去 梅 塔克是在一个运作接一个运作的基础上开发信息系统 很少注意各个运作之间信 息的共享 结果梅塔克的运作部门有 32 个独立的信息系统 没有一个能分享信息 运作没有标准定义 在管理数据中精力有相当大的重复 另外 信息系统主要用 于报告的目的而非用于每日的基础管理运作 IMI 方案首次要改正这一状况 以下列出了它的明确目标 目标 联机 实时 访问生产数据 联机 实时 管理报告的能 力 运作中的标准定义 主要收益 有形 五年中劳动力节约 1000 万美元 五年中盈利增长 5000 万美元 无形 变成更高效的主要力量 主要成本估计 2350 万美元 开发 为对所描述的实施计划方案的成本和收益进行精确评估 将对以下方面进 行方案评分 其中括号内为权重 经济影响 10 战略适应 2 竞争优 势 2 管理信息 2 竞争反应 2 企业风险 1 战略性 IS 结构 3 定义不确定性 2 技术不确定性 2 IS 基础结构风险 2 其中对经济影响的评分通过成本 收益分析 预计其投资回报高达 60 这与其他信息系统投资相比较时 在财务方面评分要比其他投资高的多 因而 该方案的经济影响得了最高分 5 分 其他方面的评分分别如下各附录 附录 3 战略适应 战略适应评分是根据提议方案对既定战略目标的适应程度得出的 方案成 为企业战略完整和重要的一部分时 会得一个较高的战略适应评分 战略计划将 列出包括在目前计划中的战略目标以供使用 通过这些来进行评分 评分如下 评分说明 0 方案同任何确定的企业或部门战略目标没有直接联系或有间接的联系 1 方案同任何确定的企业或部门战略目标没有直接联系或有间接的联系 但 能达到很高的运作效率 2 方案同任何确定的企业或部门战略目标没有直接联系或有间接的联系 但 却是另一个 或另一些 能达到一部分战略目标的系统的先决条件系统 一 个必须的前提 3 方案同任何确定的企业或部门战略目标没有直接联系或有间接的联系 但 却是另一个 或另一些 能达到全部战略目标的系统的先决条件系统 个必 须的前提 4 方案直接达到了一个既定战略目标的一部分 5 方案直接达到了一个既定的战略目标 战略适应评分 4 附录 4 竞争优势 竞争优势评分是根据提议的方案直接或间接提供给企业一个增长的竞争能 力的程度得出的 例如 方案提供的信息可度量地提高了减少运作成本的运作能 力 这个方案就将得一个高的竞争优势评分 评分说明 0 方案并不支持增加企业的竞争力 它对运作成本有很小或没有影响 1 方案通过提高运作效率间接地提高了运作单位的竞争地位 但对整个企业 的效率没有影响 2 方案通过在一个关键战略领域改进运作效率从而提高了企业的竞争地位 3 方案极大地减少了运作成本从而企业少量地提高了竞争能力 4 方案极大地减少了运作成本从而企业适度地提高了竞争能力 5 方案极大地减少了运作成本从而企业极大地提高了竞争能力 竞争优势评分 5 附录 5 管理信息 这一分类的评分是根据方案给管理者提供管理信息的程度 从而使他们能够 评估其运作并用这种方式提高其功能效率 使企业极大地获益 这一评分也依赖 于这一管理信息支持企业关键活动的程度 评分说明 0 方案和支持核心活动的管理信息 MISCA 无关 1 方案和 MISCA 无关 但却为企业中辅助核心活动的功能提供了一些数据 2 方案和 MISCA 无关 但却为直接支持核心活动的功能提供了信息 3 方案和 MISCA 无关 但却为确定核心活动提供了必须的信息 这些信息适 当运作 4 方案对未来提供 MISCA 是必需的 5 方案对当前提供 MISCA 是必需的 管理信息评 分 5 附录 6 竞争反应 这一分类的评分反映了不采取这一方案的企业风险 评分说明 0 方案可以被延缓至少 12 个月而不影响竞争地位 或者现有的系统和程序完 全能产生相同的结果而不会影响竞争地位 1 方案的延缓不会影响竞争地位 并且预期用最小的劳动力成本就可以完全 产生相同的结果 2 方案的延缓不会影响竞争地位 但是要产生完全相同的结果 劳动力成本要 逐步上升 3 如果方案被延缓 企业仍有能力对需求的变革作出反应而不影响其竞争地 位 没有这个新的系统也完全不会影响企业在竞争环境中迅速有效地做出 反应的能力 4 方案的延缓有可能导致企业进一步的竞争劣势 或是竞争机会的损失 或是 企业现有的成功活动会因为缺少提议的系统而有可能减弱 5 方案的延缓将导致企业进一步的竞争劣势 或是竞争机会的损失 或是企业 现有的成功的活动必定会因为缺少提议的系统而减弱 竞争反应评分 5 附录 7 企业风险 这一分类是根据系统依赖新的或未经测试的技术 管理经验和能力的程度 而得出的 评分说明 0 业务领域企业有一个完整的计划来实施提议的系统 管理到位 过程和程 序已经成文 方案还备有应急计划 有确定的拥护者 了解市场 产品或竞争 价值增加被确定 1 4 的价值是根据准备状态要素和风险要素相结合的形式得出的 可以 用以下检查表实现这一目的 是 否 不详 非常完整的业务领域计划 业务领域管理到位 应急计划到位 过程和程序到位 计划使用者的培训 存在管理层拥护者 产品很明确 熟悉市场需求 每一个 否 或 不详 加 0 5 5 业务领域企业并没有计划实施提议的系统 管理者对责任不明确 过程和 程序尚未成文 应急计划没到位 没有确定的拥护者 产品或竞争价值增加 不确定 不了解市场 企业风险评分 附录 8 战略性的信息系统结构 这一分类的评分反应了系统和信息系统及信息技术战略相一玫的程度 是由 信息系统和信息技术蓝图反映出来的 评分说明 0 提议的方案和蓝图无关 1 提议的方案是蓝图的一部分 但并没有优先考虑 2 提议的方案是蓝图的一部分 支出较低 它并非其他蓝图方案的先决条件 也 同其他先决条件方案没有紧密联系 3 提议的方案是蓝图的基本部分 有中等的回报 它并非其他蓝图方案的先决 条件 但同其他先决条件方案有松驰的联系 4 提议的方案是蓝图的基本部分 有很高的回报 它并非其他蓝图方案的先决 条件 但是同其他先决条件方案有紧密的联系 5 提议的方案是蓝图的基本部分 并且是首先要实施的部分 它是实施其他蓝 图方案的先决条件 战略性的信息系统结构评分 5 附录 9 定义的不确定性 这一分类度量了方案评述的不确定性和未批准的程度 评分说明 0 要求被确定和批准 详述被确定和批准 投资领域直截了当 改变的可能性很 小 1 要求被适度确定 详述被适度确定 没有正式批准 投资领域直截了当 非常 规改变的可能性很小 2 要求被适度确定 详述被适度确定 投资领域直接了当 非常规改变有合理的 可能性 3 要求被适度确定 详述被适度确定 技资领域直接了当 改变几乎是一定和立 刻发生的 4 要求没有被确定 详述没有被确定 领域非常复杂 改变几乎是一定发生的 甚至在方案期也是 5 要求是未知的 详述也是未知的 领域非常复杂 改变有可能正在发生 但关 键要求是未知的 定义的不确定性评分 2 附录 10 技术的不确定性 这一分类度量了系统依赖新的或者未经测试的技术 硬件 软件和系统的 程度 技术要求 1 没有对职员 管理者有新的技术要求 二者都富有经验 2 对职员有新的技术要求 对管理者没有 3 对职员 管理者有一些新的技术要求 4 对职员有一些新的技术要求 对管理者有全面的新的技术要求 5 对管理者有一些新的技术要求 对职员有全面的新的技术要求 6 对管理者和职员都有全面的新的技术要求 硬件依靠 1 硬件正在应用于一个类似的应用中 2 硬件正在应用 但这是一个不同的应用 3 硬件存在并已被测试 但并未正常运转 4 硬件存在 但仍未在企业中使用 5 一些关键特性未被测试或执行 6 MIS 结构中关键要求现在不能满足 软件依靠 不同于应用软件 1 标准软件 简单明了 没有编程要求 2 标准软件在使用 但要求复杂的编程 3 要求软件间一些新的界面 可能要求复杂的编程 4 在运行软件时要求一些新的特性 可能要求软件的一些复杂界面 5 需要目前并不支持的特性 要求适度先进于当地的最高水平 6 要求远远先进于最高水平 应用软件 1 要求对现有程序做极小的修改 2 商业程序做极小的修改就可使用或内部程序做极小的修改就可内部使用 或内部开发软件的复杂程度很低 3 商业程序做极小的修改就可使用 或内部程序可以使用 但要做全面的 修改 或内部开发软件的设计复杂程度很低 但有一定的编程复杂性 4 可以使用商业程序 但复杂程度很高 内部开发软件也可以 但有一定的困难 5 没有现存的程序包或内部软件 要求复杂的设计和编程 有一定的困难 6 没有现存的程序包或内部软件 要求复杂的设计和编程 即使从外定订购也 是如此 技术要求评分 5 硬件依靠评分 5 软件依靠评分 3 应用软件评分 3 总计 16 技术的不确定性评分 16 4 4 附录 11 IS 基础结构风险 这一分类的评分是根据所要求的其他前提服务或环境设备方面的技术领域 技资程度得出 评分说明 1 系统使用现有的服务和设备 不要求在 IS 的前期设备 例如数据库管理 上 投资 方案本身没有直接的先期成本 2 要求改变计算机服务系统的一个基本组成部分 相应的直接方案成本的先 期技资相对而言很小 3 要求对计算机服务系统的几个基本组成部分进行小的改变 为适应这一方 案 有必要做一些先期投资 这个方案进入 IS 环境主流进行合并之后或许还 需要一些后期技资 4 要求对计算机服务系统的几个基本组成部分进行适度改变 为适应这一方 案 必须有一些先期技资 这个方案进入 IS 环境主流进行合并之后将需要一 些后期投资 5 要求对计算机服务系统的多个组成部分进行适度改变 为适应这一方案 在 职员软件 硬件和管理方面一般要进行高额的先期投资 这一投资并不 包括在直接方案成本中 而是相当于创建方案所需环境的 IS 设备投资 6 要求计算机服务系统的多个组成部分进行巨大改变 为适应这一方案 在职 员软件 硬件和管理方面必需有相当大的先期投资 这一投资并不包括在 直接方案成本中 但是相当于创建方案所需环境的 IS 设备技资 IS 基 础结构凤险评分 5 案例思考题 1 梅塔克公司现有管理信息系统存在哪些问题 它们是怎样形成的 这些 问题由哪些管理 组织或技术因素所引致 2 SAP 项目 IMI 方案与以前梅塔克公司已有的管理信息系统不同点在什么 地方 这项工程的最大风险是什么 3 你应该使用什么标准来衡量梅塔克公司是否应该投资这个项目 解释你 的答案 并分析目前工程的形势 4 SAP 项目 IMI 方案的实施过程中 梅塔克公司是否面临业务流程再造 组织结构的变革 如何理解 案例 3 百年药铺 ERP 系统应用实践案例 经过近一年的慎重选择 在对主要软件供应商的市场调研和评定后 达仁 堂最终选定了拥有雄厚实力的浪潮集团开发的浪潮 ERP myGS 制药行业解决方案 于 2003 年 10 月正式启动了 信息化工程 通过管理手段的更新和制药方法的 改进切实提高企业的市场竞争能力和管理水平 让信息化在 中药现代化工程 中发挥作用 正文 中新药业天津达仁堂 以下简称达仁堂 是有着三百年历史的 乐家老铺 的正宗后裔 乐家老铺 以其用药地道 炮制如法深得民间信仰 于 1723 年承 办御药 名声显赫 1913 年乐氏十二世乐达仁先生立志用他在英 德等西方国 家学到的管理方法改造前店后厂的中药企业 京都达仁堂乐家老药铺 于 1914 年在天津创办了天津达仁堂 中国古老的制药业 以天津达仁堂制药厂的创办 为肇始 走上了工业化道路 历经 90 余年的风雨历程 天津达仁堂制药发展驶入了快车道 1990 年被 评为中国企业 500 强之一 1991 年被评为国家一级企业 分别于 1992 和 1996 年通过了澳大利亚和德国巴伐利亚洲严格的 GMP 认证 1999 年加入天津中新药 业集团股份有限公司 是天津中药行业的代表企业 1996 年境内境外同时上市 年销售 3 亿左右 达仁堂现注册生产品种 191 个 具有大蜜丸 小蜜丸 水蜜丸 片剂 软 胶囊 煎膏剂等多种剂型 其中包括达仁堂独家研制的 荣获国际金奖的牛黄 降压丸 藿香正气软胶囊和乌鸡百凤丸 牛黄清心丸等传统名优产品 市场覆 盖面很广 如今达仁堂的产品远销欧美 日本及东南亚各国 达仁堂信息化建设起步比较早 自 1989 年就开始建设以生产成本核算为核 心 相关业务管理为基础的信息化 1990 年开始运行 满足了当时企业发展的 需要 为以后的信息化规划 建设打下了良好的基础 2000 年以后 达仁堂进 入了一个突飞猛进地发展时期 产值 销售总额 销售利润直线上升 新品种 新业务的扩展也如火如荼 面对日趋激烈的中药制品市场竞争 早期建设的信 息化已经不能满足企业的发展需要 达仁堂对于信息化提出了更高的要求 与 之前的信息化相比 相同的是 需求拉动 环境推动 企业主动 不同的是此 次信息化的 广度 深度 高度 都是达仁堂以前没有经历过的 广度上 信息化应用要从局部扩展到几乎所有业务部门 深度上 从 操作层 到 管理层 高度上 达仁堂一开始就决心要把项目做成行业信息化应用的 标杆 一 ERP 选型 精心设计四道 坎 凡事欲则立 达仁堂通过信息化专家的指导 专门成立了担当 伯乐 的 选型小组 在全国范围内 选马赛马 谁是良驹 空口无凭 伯乐们为此精心 准备了四道难题 只有跨过这四道 坎 的厂商才有可能成为达仁堂的合作伙伴 1 应用关 选择信息化软件并不象选择硬件产品那样 可以拿来就用 就选择软件本 质而言 选择的是一种管理思想 这就存在着能否应用的问题 如果能够应用 起来 则可以解决管理中的问题 带来效益 而如果不能应用起来 则不仅不 会带来预期效益 而且会造成严重的后果 企业经营和人员情绪都会到打击 浪潮通过实施 分行业开发 ERP 策略 SCB 战略性客户拥有量 战略 不断完 善了成熟适用的制药行业 ERP 产品和解决方案 拥有很好的声誉 成功实施过 如恩威制药 国风药业 荣昌制药 羚锐制药等大型中药制药企业 这些项目 的成功实施都是丰富的行业经验和知识库 为达仁堂 ERP 项目的顺利实施提供 了保证 2 服务关 良好的服务是 ERP 成功必不可少的因素 它以实施管理为核心 具体包括 了信息化规划 管理咨询 业务流程重组 进度控制 系统维护等 软件提供 商能否提供科学的服务保障体系成为达仁堂看重的因素 浪潮遍布全国 总部 省市 地县三级的营销服务体系能够有力地保障了服务效果 3 技术关 有着十多年信息化经验的达仁堂 对于信息化与企业发展有着深刻的理解 信息化没有终点 选择软件产品 根本上是对供应商的选择 信息化作为持续 改进的过程 对企业的影响是深远的 企业需要一个可持续合作的战略型合作 伙伴 如果供应商没有足够的实力 发展前景 服务力量 维护能力 将无法 为项目成功实施和长期合作发展提供必要的保证随着企业业务的不断扩充 作 为信息化集大成者的 ERP 系统 将成为企业不断深化应用的基础 达仁堂的 ERP 系统不是一个封闭系统 而是需要具有良好的稳定性 扩充性和灵活的可 配置性的开放系统 既能整合现有的管理信息系统 又能支持企业长远发展的 管理需求 4 信誉关 由于市场上的软件供应商众多 参差不齐 选择合作伙伴时 达仁堂除考 虑上述因素外 还要考虑软件厂商的资质 经营状况 用户口碑 发展前景及 行业评价等信誉指标 这些既是上述三点的综合体现 也是权衡优劣的重要砝 码 经过近一年的慎重选择 在对主要软件供应商的市场调研和评定后 达仁 堂最终选定了拥有雄厚实力的浪潮集团开发的浪潮 ERP myGS 制药行业解决方案 于 2003 年 10 月正式启动了 信息化工程 通过管理手段的更新和制药方法的 改进切实提高企业的市场竞争能力和管理水平 让信息化在 中药现代化工程 中发挥作用 二 信息化布局 锁定三大重点 项目初始阶段 浪潮成立了强有力的咨询实施顾问小组 对达仁堂的各相 关业务部门进行深入的调研分析 根据企业的管理特点和行业特色 出具了长 达数百页的调研报告 依据公司现状和发展目标 围绕三大重点问题 共分三 期完成整个 ERP 项目的建设 一期以成本管理为中心 实施财务管理 物流管理 成本管理和生产计划 管理 综合管理系统 满足企业成本管理 财务管理 计划物流管理 生产计 划的需要 二期以分销管理为核心 通过分销资源管理系统的建设 实现产品资 源 客户资源 市场信息的集中管理模式 优化分销体系和管理流程 整合现 有分销资源 提高渠道销售管理及大客户销售控制的管理能力 实现服务工作 的规范化 自动化 提高客户满意度 完善供应链系统 实现敏捷式生产 实 现组织 员工的动态绩效考核 为营销及企业经营提供准确 及时 全方位的 决策支持服务 建立电子商务平台 为集团搭建行业电子商务平台奠定基础 三期以生产部分为主 加强管理 提高考核力度 建设全面信息化系统 三 供需对接 效益盘点 ERP 对企业的影响是全方位的 效益也是多方面的 除了可以计算的经济 指标外 还有一些没办法计量的管理效益 有的是通过其业务的影响而带来的 经济效益 例如企业的经营机制的改革 业务流程的优化 员工素质的提高 用人制度的改革及企业文化建设等方面带来的长期效益 ERP 项目不是一个单 纯的计算机项目或生产线项目 而一个管理项目 随着系统的不断优化 深入 应用 效益将日渐体现 经过达仁堂与浪潮的共同努力 达仁堂 ERP 项目取得了阶段性成功 二期 项目验收在即 达仁堂实施了具有中药制药行业特点的企业资源计划系统 规 范了业务流程 核实了基础数据 实现了信息共享 初步解决了账实不符 管 理与核算脱节等长期困扰企业的瓶颈问题 通过管理手段的更新和方法的改进 企业领导层找到了传统管理方式中制约企业发展的深层问题 为高中层领导改 进和提高管理水平提供了重要的工具 使管理数据完整 准确和及时 提高了 科学决策的程度 提高了生产运营的整体水平 通过实施信息化工程 企业搭建起了网络化的企业管理信息平台 从而能 够深入和高效地处理供销存业务 初步实现了业务源头化管理 以及物流与资 金流的统一 提高了会计核算的及时性和准确程度 在业务改进方面 新增了 对自制半成品管控的业务流程的规范 提高了产品应对市场需求的弹性 规范 了对赊购业务的处理 使管理更加合理 核算更加严谨 通过核实生产用物料 的安全库存 为规范库存管理 降低库存资金占用打下了基础 通过规范工艺 管理 包括物料 工时 关键设备能力的消耗定额等 为确定成本目标节约降 耗奠定了基础 通过实现库存的归口管理 解决了库存物料管用不分家的状况 改善了往来账款的账龄管理 为在时间和额度上规范资金的收支提供了可靠的 依据 细化了对发出商品的管理与核算 以三大重点问题为例 效益简要分析 如下 1 实现了帐务核算的及时性 准确性 为财务管理提供了有效的参考数据 2 采购需之有源 取之有道 通过浪潮采购系统可以方便的了解原材料 包装物的价格波动情况 每个 业务员所属的供应商的应付款情况 货到票未到 在途物料 以及对供应商档 案的查询等信息 为及时了解市场行情 制定合理的采购政策提供了参考依据 通过浪潮库存系统 可以方便的查询库存物料余额月报表 日报表 以及 每种物料的批次明细帐 每种物料在各个仓库的库存量 都可以非常清晰的反 映出来 这是手工条件所无法做到的 包括达仁堂财务科 生产科 供应科 库房等部门已经利用库存系统查询仓库的收发情况 系统实现了实时信息共享 减少了仓库和财务的对帐工作 另外为业务量最大的包装仓库减少了材料总帐 3 集成资金流与物流 并清晰地反映出库存资金的占用 理顺了业务流程 各业务环节实时反映到成本 为有效地控制成本提供了 准确依据 4 对批成本各业务环节进行事前 事中控制 真正实现了成本管理 软件采用了分批分步相结合的方式 实现了成本的横向 纵向的综合分析 由于数据库的连续性 实现了跨期成本的对比分析 5 销售 生产 采购之间的关系更加科学 和财务连贯 实现信息共享和 集成 实现了以销定产 6 提高工作效率 改善工作质量 提升了员工整体素质 7 加强了对物料的管理 通过对物料进行统一编码 实行批次管理 对物料批号进行跟踪 存货入 出库成本的明细核算 仓库库存日清日结 加强了对仓库物料的管理 下一步 随着生产 质量系统的实施 进一步强化了物料的全面管理 8 建立集中式分销及客户资源管理模式 实现了产品资源 客户资源 市场信息的集中管理模式 同时加强了下属 大区 办事处的活动 交易等方面的管理 9 建立实时的数据交换平台 通过构建实时的数据交换平台 减少因距离产生的数据延迟和信息孤岛 避免人为造成的差异 无论何地何时 可以实时进行活动记录 交易处理 综 合查询和汇总 轻松掌握产品的流向信息 销售动态分布信息等 10 实现分销管理与客户关系管理的紧密集成 通过分销体系的不断优化 可以带动整个渠道管理的改善 一方面准确管 理客户的交易记录 明确行销本部与下级营销机构及各级批发商的交易发生数 据和相互关系 合理协调销售与库存的供需 降低销售成本和库存占用 另一 方面也为各层面的管理人员相应提供全面的市场信息 预测信息 供需信息 价格信息 客户信息 进度状态等可用数据 大大加快企业整体响应速度 提 高客户满意程度 11 实现企业级信息共享 为公司决策提供实时数据 达仁堂基于开放式数据库 基于组件式应用服务 基于浏览器平台的客户 资源管理系统 提供开放性的开发环境 实现企业管理的各个环节 财务 生 产 物流 销售 的无缝连接 实现管理信息实时共享 案例分析 1 试述达仁堂进行信息化建设的必要性 2 达仁堂实施信息化建设中取得了哪些经验 3 达仁堂为什么选择与浪潮共同实施 ERP 具体是如何实施的 案例 4 走近中国本土制造业的 ERP 目前 在中国的制造业企业中 有许多公司相继先后实施了 ERP 软件系统 首先是外企在进入中国市场时带入了一些 之后 随着制造业水平的不断深入 中国本土制造业的不断发展 ERP 也随之普及 然而 因为网络基础设施 企 业员工素质 企业实力等多重因素制约 往往企业只在某一部门或某一地区单 独运用 ERP 的部分功能或小型系统 大型 ERP 上线后的成功率极低 甚至不足 10 今天 我抱着和诸多读者及关心制造业领域的朋友同样的好奇之心 步入 了温州华通集团 开始探访一个大型民营企业的 ERP 建设之旅 一开始 郑总就开门见山地告诉我们 这几年 随着企业规模的不断壮 大 每年以 30 50 的递增率迅速占有市场 加之管理团队的能力需求上升 华通在快速发展中也面临着很多的问题 规模的膨胀 不断增加的人员和子公 司 新的技术和产品的引入等等 都让华通面临着重大的抉择 简而言之 华 通需要二次创业 就在此时 ERP 系统进入了华通领导层的视线 华通认为 从 战略上而言 ERP 可以把上下游产业链合理的纳入一个体系 同时还能从学习 新技能的角度达到整个员工队伍综合素质的整体提升 华通下面有 176 个分公 司 必须实现信息共享 打破信息孤岛 采纳统一的规范标准 从信息流 物 流 销售管理等多方面提升公司的竞争力 为了华通的明天 我们必须有所行 动 从企业的长远目标而言 实施 ERP 也是大势所趋 任何企业都不能逆势而行 当初 华通在考虑实施 ERP 之际 也是顾虑重重 首先 ERP 的实施需要较 长时间 且需要全体员工的大力配合 公司员工对软件的接受到熟练使用也需 要一个过程 必须充满信心来接受这次挑战 其次 由于国内其他的制造业厂商 也有实施未见明显效果或失败的例子 更是担忧实施之后没有整合的提升 与 企业本身的管理流程无法结合起来 反而造成工作效率的下降 同时也担忧会对 关联的各家公司间的合作增加麻烦等等 面对这样一个可以改变企业命运的决 定 华通无法不慎重 郑总说 我们对 ERP 的期望放在了未来 如果能在实 施的过程中 能充分发现管理中存在的问题并解决大部分 其余的也能通过找 到问题的关键点明确解决的思路 那何愁企业不发展 我们的管理水平会随之快 速提升 领导者也能快速明确的了解 掌控企业的经营状况 从而做出正确的 抉择 能实现这些 那就说明上 ERP 的目的基本达到了 在得知华通考虑上 ERP 之后 众多的软件供应商纷纷闻讯而动 力推自己 的产品 其中 既有大型的跨国公司 也有对本土企业非常熟悉的国内软件供 应商 为此 华通在选择产品时也是慎之又慎 希望经过实地考察使用情况等 一系列综合因素选择与自己最相吻合的软件合作伙伴 另外 作为一家实力雄 厚的民营企业 华通在投资的同时也需要考虑随之而来的风险 温州人对风险 和利益的判断通常都是很敏锐的 郑总笑着说 从性价比的角度来考虑 国 外软件制造商比起国内本土 ERP 制造商而言不具优势 从贴合本土制造业企业 的角度来说 国内 ERP 厂商更了解和容易结合企业的自身特性来进行软件的实 施及调整 更能符合企业的需求 降低我们的风险 从行业经验来看 神州数 码在制造业也有诸多大型 ERP 实施的成功案例 例如胜利油田 山东华盛中天 机械集团公司等制造企业 据我所知 神州数码有超过 2 万例的成功实施案例 自 2002 年在中国成立公司以来 也有超过 2000 例的本土制造业成功案例 华通的销售模式主要是通过代理商进行的 物流操作集中于华东一地 同 时在全国有 10 个物流配送中心 实施 ERP 的设想也是首先着手于进销存和物流 环节 其次是生产管理 接着是整体配套服务 包括财务和人事两大块 公司 专门成立了 ERP 项目评审委员会 经过了近一年的考察期 在重点关注供应商 的持续服务能力和成功应用案例的基础上 将自己需求与对方专长紧密结合 最终决定使用神州数码的易拓 ERP 系统 双方于 2005 年 10 月正式签订合同 并于今年年初启动实施 7 月正式上线 由于易拓的最初构架是来源于台湾电子行业的管理模式 而华通是内地电 器生产行业的管理模式 一些涉及连接及生产流程的接口可能都是不同的 所 以二次开发占到了整个产品线的 15 20 双方在最初就进行了很好的沟通 通过相互整合以满足华通提出的许多需求 同时由于华通之前已经使用其他公 司的部分 ERP 模块 此次整体实施还要源数据的正确导入 神州数码是目前我 们接触下来唯一一家能对用户开放源代码的公司 这也让我们比较满意 郑总 说 这对于我们来说可以根据自身情况来调整系统 使之更符合华通 贴近华 通的管理模式和运营流程 让整合的风险降到最低 针对目前国内很多企业上 ERP 项目高失败率的问题 我们也请教了神州 数码的华东区副总倪自强先生 针对他提出的 ERP 失败十大诱因 产品选择失误 服务提供商实力不足 项目实施周期过长 过度的二次开发调整 企业内部对 变革的抵触情绪 缺乏一把手支持 对项目效果的过度期望 项目管理能力不 够 基础数据不准确 对实施服务关注不够等等 我们华通进行了周全的事前 准备和落实 以确保要上 ERP 就要成功 易拓系统的设计出发点也很符合我们的要求 它能满足企业对于内需化 大型化 集团化 全球化 差异化等几方面的不同要求 便于我们结合自身特 点 实现上下游 集团内外的全面整合 形成产业链的竞争优势 这对华通或者神州数码而言 都是相对稳妥的一条道路 易拓编程软件根 据现场沟