宁海县水务集团机构改革方案.doc

宁海县水务集团机构改革方案（讨论稿）按照县委、县政府有关深化国企改革的要求，为全面推进水务集团整合重组工作，确保各项改革工作有序开展并落实到位。现根据宁海县水务集团整合重组方案（以下简称整合重组方案），结合水务工作实际，特制定本方案。一、指导思想以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，深入贯彻落实党的十八大和十八届三中、四中全会精神，按现代企业制度要求，进一步整合重组水务资源，盘活水务国有资产，深化水务体制机制改革，提高运营效率和效益，提升为民服务水平，推进城乡水务基础设施建设，保障供水安全，改善城乡水环境，助推“两美”宁海建设。二、基本原则以“精简高效、专业运作、配置合理、程序规范”的原则，正确处理改革、发展与稳定的关系，充分考虑企业、职工和社会的承受能力，引进先进水务企业的成功经验和机制，拓展投融资渠道，理顺内部管理关系，促进企业健康发展。三、机构调整设置的主要内容水务集团原设置职能部室、子分公司等一级单位18个，改革重组后集团总部不再设置分公司，设置一级单位9个：原集团9个职能部室，改革重组后为6个；原9家子分公司，改革重组后为3家子公司，其分公司（营业所）为二级单位。 （一）总部职能部室设置集团总部设办公室、人力资源部、计划财务部、监察审计部、项目建设部、科技与信息化部、供水运营部（宁海县供水有限公司）和排水运营部（宁海县排水有限公司），为一级单位。（二）子公司设置集团下设宁海县供水有限公司（供水运营部，以下简称供水公司）、宁海县排水有限公司（排水运营部，以下简称排水公司）、宁海县兴海水务建设工程有限公司（以下简称水建公司），为一级单位。其中宁海县供水有限公司、宁海县排水有限公司分别承担集团总部供水运营部、排水运营部职能，为一套班子两块牌子的机构。供水公司内设综合科、客服科、管线科、设备科、水质科。排水公司内设综合科、运行科、设备科、管线科、监管科。水建公司内设综合科、项目科、质安科、技术科、业务科。（三）分公司（厂）设置1、供水公司。供水公司下设城南供水营业所、城北供水营业所、宁北供水分公司、宁东供水分公司、长亭供水分公司、宁西供水分公司、制水分公司，为二级单位。 2、排水公司。排水公司下设深甽污水处理厂、长街污水处理厂和四座特许经营的污水处理厂。在宁海县污水处理有限公司完成特许经营权转让前，城北污水处理厂和城北污泥处理厂暂时由排水公司代管。（四）组建方式和主要职能1、办公室：在原办公室基础上组建，划出信访投诉件办理职能至监察审计部。负责集团日常公文收发、转办、督办和文件核稿、重要文件起草和制度修订等文书工作；负责集团信息公开、档案管理、议提案办理和“两办”信息报送等工作；负责集团机关后勤、卫生、绿化、会务接待、公车管理、固定资产管理和办公用品采购发放等工作；负责集团宣传、新闻发布等公关工作；牵头负责集团绩效考核管理工作、党群工作；负责集团相关法律条文解释宣传、法律事务办理与审核等法制工作。2、人力资源部：在原人力资源部基础上组建，划出纪检监察职能至监察审计部。负责人事档案、劳资与保险、劳动合同、干部提拔任用与考核、员工调配与招聘、员工培训与考核、职称聘任与考核、员工思想政治、计生管理等工作；负责集团党员管理与考核、基层党组织建设与考核等工作；负责企业文化和精神文明建设，人力资源规划与管理等工作。3、计划财务部：财务审计部更名为计划财务部，挂财务核算中心牌子，划出审计、预决算审核职能至监察审计部，划入项目资金计划编制职能。负责集团资金预算和决算编制、对外融资等；负责集团会计核算、合并报表、财务分析、税务分析等；负责票据与财务档案管理；承担财务核算中心工作，负责日常资金收支；牵头负责集团统计工作。4、监察审计部：在原监察安全部基础上组建，划入纪检、审计、预决算审核、信访管理等职能。负责集团信访投诉、纪检、党风廉政建设、效能建设等工作；负责集团合同监管、内部审计工作；负责绩效考核督查；负责用水监察等工作；牵头负责集团安全生产工作。5、项目建设部：合并原计划管理部、建设管理部、物资管理部职能，挂招投标分中心牌子，划入宁东、宁北、宁西、长亭、城南、城北和兴海污水7个分（子）公司的工程项目建设管理职能。负责供水主干管、污水主干管、供水一户一表工程设计与建设管理工作；负责重点工程建设管理工作；负责工程项目前期工作；负责工程项目、设备物资招投标采购工作。6、科技与信息化部：在原运行管理部基础上组建，挂智慧水务办牌子和水务“双联”中心牌子，划出一户一表建设管理、管网管理、设备管理等职能。负责中心机房及PLC、营收、热线、地理信息等应用系统的维护和数据管理等工作；负责集团“双联”中心、水务热线管理运转工作；负责集团各下属单位生产数据汇总核查工作；负责地理信息数据采集、应用与更新，生产数据采集与分析，远程数据监管等工作。7、供水公司：新组建公司，划入原运行管理部及各供水公司的供水管网运行管理职能，划入原各供水公司的设备管理职能，并入中心化验室水质管理职能。牵头负责各分公司（营业所）供水管网维护与查漏、制水设备维护管理、二次供水设备维护管理等工作；牵头负责各分公司（营业所）用户信息管理、用户服务等工作；牵头对各分公司（营业所）的考核工作；负责对各分公司（营业所）用水性质稽查、安全生产、供水水质等业务的监管工作；负责对各分公司（营业所）生产调度、营业服务、水费账务等业务的监管工作；负责汇总、统计、分析各分公司（营业所）生产经营情况。8、排水公司：新组建公司，划入兴海污水公司所属的长街、深甽2个内设污水厂和城南、宁东、临港及西店4个BTOT污水厂运行管理职能，划入兴海污水公司的管网管理职能。在兴海污水公司完成特许经营权转让前，城北污水处理厂和城北污泥处理厂暂时由排水公司代管。负责集团污水管网和再生水管网维护管理等工作；负责集团污水处理相关数据统计与上报工作；负责长街、深甽污水处理厂运行管理和安全生产等工作；负责集团特许经营的污水处理厂、污泥处理厂监管工作；负责集团污水处理设备维护管理。9、水建公司：在原水建公司基础上组建，划出管线查漏职能，其余职能保留。负责集团小额供排水基础设施工程项目建设；负责对外拓展承接市政工程项目建设业务；负责实施管网抢修、维护等工作。10、制水分公司：在原制水分公司的基础上组建，负责二水厂、三水厂生产运行。内设综合科、生产运行科、设备管理科。11、城南供水营业所：在原城南供水分公司的基础上组建，负责跃龙、桃源、一市、越溪、黄坛区域内抄表、收费、客服、管线维护、零星水表安装等工作。内设综合科、营业管理科、客服管理科、管线管理科。12、城北供水营业所：在原城北供水分公司的基础上组建，负责梅林、桥头胡、大佳何、强蛟区域内抄表、收费、客服、管线维护、零星水表安装等工作。内设综合科、营业管理科、管线管理科。13、宁北供水分公司：在原宁北水司的基础上组建，负责宁北水厂生产运行；负责西店、深甽区域内抄表、收费、客服、管线维护、零星水表安装等工作。内设综合科、营业管理科、管线管理科、生产运行科。14、宁东供水分公司：在原宁东水司的基础上组建，负责宁东水厂生产运行；负责力洋、胡陈、茶院区域内抄表、收费、客服、管线维护、零星水表安装等工作。内设、综合科、营业管理科、管线管理科、生产运行科。15、长亭供水分公司：在原长亭水司的基础上组建，负责长街水厂生产运行；负责长街区域内抄表、收费、客服、管线维护、零星水表安装等工作。内设综合科、营业管理科、管线管理科、生产运行科。16、宁西供水分公司：在原宁西水司的基础上组建，负责宁西水厂生产运行；负责岔路、前童区域内抄表、收费、客服、管线维护、零星水表安装等工作。内设综合科、营业管理科、管线管理科、生产运行科。四、改革的方法步骤（一）动员准备阶段1、完成集团各部室、子分公司领导班子调整工作；召开集团机构改革动员会议，对机构改革方案的实施工作进行动员部署。2、集团各单位要认真传达、学习集团整合重组的有关文件精神，使广大干部职工深刻理解、认识集团改革的重要意义，提高认识、统一思想，服从大局。（二）定责定岗定员阶段1、明确职能定位和工作流程。科学合理地确定单位职能是机构改革的核心内容，也是确定内设机构、岗位、编制的依据和基础。各单位要立足于改革，把单位职能配置、工作流程设计与推进集团整合重组的任务和目标紧密结合起来；要着眼于全局，把单位职能配置放在集团整体职能的大格局中统筹考虑、把握；要认真参照本方案，结合实际情况，重点围绕明确分工、强化责任，设计本单位的主要职能和工作流程。2、优化整合内设科室。集团部室一般不设置内设科室，各子分公司的内设科室设置要充分体现精简、高效的原则。工作内容相近或相似的要予以归并，工作内容较少的应综合设置或归并到职能相近的内设科室；调整变动的单位，有关内设科室随职责调整相应划转，并进行整合归并；对以内部管理为主的内设科室要予以归并，对工作任务特别繁重的内设科室可按工作职责适当分设。各子分公司的内设科室数量不得超过本方案规定的数量。内设科室配置完成后，相应的科室职责要予以明确。3、核定人员编制。这既是机构改革的重要内容，也是巩固改革成果的重要保障。各单位根据主要职责调整方案，按“人随事走、编随人转”的原则，进行人员编制的相应划转；新组建单位的人员编制，根据其承担的职责任务和权限范围严格核定，并与内设科室数量相协调；调整组建单位的人员编制，按照其承担的主要职责和履职的实际需要从严核定，其中职责相同、相近内设科室人员编制应予以精简。内设科室的干部职数，按编制数3名以下的设正职1名，编制数47名的设正、副职各1名，编制数8名以上的可再增配1名副职。人员编制核定好后，相应的岗位职责要予以明确。4、定责定岗定员方案的报批程序（1）根据集团机构改革方案，各单位编制详细的定责定岗定员方案和主要工作流程（草案），确定用人需求，并征求集团主管领导同意后，报送集团办公室。 （2）集团办公室收到各单位定责定岗定员方案和主要工作流程（草案）后，就其中需要协调的问题，征求相关单位及有关领导的意见，在此基础上形成各单位定责定岗定员方案和主要工作流程送审稿，经集团总经理办公会议审定后印发。（三）定量定薪阶段1、量化工作任务。根据定岗定责定员方案和主要工作流程，各单位要对各岗位工作任务进行量化，确定难易程度。岗位难易程度分三个等级，用星级表示，一星为一般，二星为较难，三星为难。2、设计岗位薪酬。集团人力资源部要根据定岗定责定员方案、主要工作流程和工作任务量化情况，设计相应的薪酬体系。薪酬体系主要由月度工资和奖金构成。月度工资以岗位薪级工资为主，工龄工资、津贴为辅；奖金分月度考核奖金、年度考核奖金和其他奖金。新老薪酬体系要紧密衔接，确保平稳过渡。3、定量定薪方案的报批程序（1）各单位编制详细的定量方案（草案），并征求集团主管领导同意后，报送集团办公室。 （2）集团办公室收到各单位定量方案（草案）后，就其中需要协调的问题，征求相关单位及有关领导的意见，在此基础上形成各单位定量方案（草案）送审稿，经集团总经理办公会议审定后印发。（3）定薪方案（草案）编制完成后，发至各单位征求意见，在此基础上形成定薪方案送审稿，经集团总经理办公会议审定后，提交职代会审议通过。（四）双向选择阶段双向选择分一般干部岗位双向选择和普通岗位双向选择，一般干部岗位指各公司内设科室的科长、副科长。各单位要在定岗定责定员方案框定范围内公布岗位职责和职数，一般干部岗位双向选择可采取竞争上岗形式，普通岗位双向选择要根据工作需要和个人专长安排。具体工作流程另行出台方案。五、工作要求（一）统一思想，提高认识机构改革是深化国企改革的重要环节，各单位要从政治和全局的高度充分认识这次机构改革的重要意义，统一思想、顾全大局、加强领导、周密部署，积极推进集团整合重组，为集团“瘦身强体”谋发展打好基础。（二）认真研究，做好“五定”各单位要按照本方案的要求确定各自的“五定”规定。要通过重新制定“五定”规定全面梳理、集中解决工作中的突出矛盾和问题，实现权责一致，切实把整合重组的目标、任务和要求落到实处。（三）周密部署，平稳操作这次机构改革，由于部分单位的调整变动和职能划转，涉及员工双向选择和待岗培训工作。因此，各单位一定要做细、做扎实，使改革平稳顺利推进。要把工作需要和优化队伍结构有机结合起来，最大限度地调动干部职工的积极性。要认真细致地做好思想政治工作，确保方案平稳执行，确保队伍稳定、工作不断、秩序不乱、人心不散。（四）严格纪律、杜绝违纪各有关单位要以高度负责的态度，严格执行机构改革的各项纪律规定。机构改革涉及的人员要正确对待岗位的调整，服从组织安排。要严格遵守用人制度，做好干部选聘工作，确保公平公正公开。要严格遵守财务制度，认真执行国有资产管理规定，做好资产清查登记、财务清算和资产处置工作，切实防止国有资产流失。对违反纪律的行为，一经查实，要坚决处理，确保机构改革平稳顺利进行。党组织和工会、共青团、妇委会等群团组织也要按有关章程设计方案和工作流程。附件1：各阶段工作计划表附件2：关于工作流程设计的说明 宁海县水务集团 2015年3月2日附件1：机构改革工作计划表序号时间工作内容细则14月15日讨论机构改革方案各部室、子分公司班子书面反馈集团机构改革方案意见，交至集团办公室。24月17日出台机构改革方案根据反馈意见修改集团机构改革方案，并正式出台。34月24日定岗、定责、定员根据集团机构改革方案，各部室、子分公司编制详细的岗位、职责和工作流程，确定用人需求，形成文字材料交至集团办公室。4月29日定岗、定责、定员讨论修改定岗定责定员方案和工作流程，并再次征求意见，形成送审稿报集团总经理办公会议审定。5月5日定岗、定责、定员出台定岗定责定员方案和工作流程。45月15日定量、定薪根据定岗定责定员方案和工作流程，各部室、子分公司对各岗位工作任务进行量化，确定难易程度。岗位难易程度分三个等级，用星级表示，一星为一般，二星为较难，三星为难。具体形式见附表，以电子稿形式交至集团办公室。5月22日定量、定薪讨论修改定量定薪方案，并再次征求意见，形成送审稿报集团总经理办公会议审定。5月26日定量、定薪召开职代会，审议通过定量定薪方案。出台“五定”方案。55月27日双向选择出台双向选择方案6月5日双向选择集团各部室完成员工双向选择；各子分公司完成内设科室正副职竞聘工作。6月19日双向选择各子分公司完成员工双向选择工作。66月下旬培训未被选择的员工待岗培训、再上岗；中层干部管理能力培训；技术人员专业技能培训。附件2：关于工作流程设计的说明一、工作流程的概念流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。简而言之，就是指工作事项的活动流向顺序，包括实际工作过程中的工作环节、步骤和程序。二、工作流程的类别按工作流程横向分类，可以分为战略流程、生产经营流程和管理流程。战略流程包括集团发展规划、组织框架和企业文化等方面内容。管理流程包括服务管理、工程建设管理、质量管理、人力资源管理、资金管理、信息管理等方面内容。经营流程是某一项具体生产经营活动的流程，如抄表、收费、维修等活动流程。按工作流程纵向分类，可以分集团总体经营流程、跨本单位级别流程和单位内部工作流程。三、任务分工根据上述工作流程分类，集团总部各部室和下属子分公司要结合机构改革、职能调整，设计相应的工作流程。战略流程和总体经营流程由集团领导班子总体把握；管理流程由集团总部相关部室牵头编制；经营流程由下属子分公司负责编制；跨本单位级别流程由集团相关分管领导牵头，主要责任单位具体落实；单位内部工作流程由各单位负责编制。例：收文管理流程图收文管理流程图总经理办公室相关部门 批阅相关文件已批示的公文已批示的公文 签收外来文件登记阅文批示单办公室负责人审核是否需要集团领导审核是 否 已审核的公文 阅文批示单归档与维护办复、公文立卷归档定期检查具体办理情况、催办单外来公文向执行部门移交公文及阅文批示单是否需要下发办理部门负责人签收、组织承办办理还文手续具体承办