MTP企业中高层实战能力解决方案-课程体系-大纲.doc

聚焦：企业中高层实战能力解决方案PMTP(企业中高层实战能力解决方案)-课程体系-大纲有效管理十八项技能+打造强势部门经理-课程大纲PMTP(企业中高层实战能力解决方案)-课程体系-大纲1教材体系：2参考阅读：2高管体系（ABC模块）：EMS有效管理十八项技能6天3中层体系（BCD模块）：打造强势部门经理6天4模块构成5A模块：核心管理技能与领导力以事为本之有效管理方法2天5第1单元 刀尖理论达成目标是硬道理5第2单元 有效管理8大要点掌握有效管理方法7第3单元 聚焦目标以事为本的有效管理7第4单元 有效目标分解落实目标的技术8第5单元 绩效管理把公司的事变成他自己的事1119第6单元 制度与稽核管理管理改善与标准化579第7单元 强势管理与危机意识管理打造高绩效组织10第8单元 危机意识管理激发自动自发13410专题 实战问题研讨与互动11B模块：组织建设与领导艺术以人管事之有效管理方法2天11第1单元 人性透视直指人心：认识被管理者12第2单元 领导力与人格魅力14第3单元 领导模式管理者与被管理者的互动16第4单元 沟通之道17第5单元 激励之道19第6单元 教练技术训练个人21第7单元 授权之道23第8单元 团建技术打造团队24专题 实战问题研讨与互动26C模块：问题解决与管理技术以事为本之有效管理方法2天26第1单元 管理目标发现能动的管理者26第2单元 目标体系锁定：KPI关键绩效指标11727第3单元 管理的职能计划能力28第4单元 管理的职能进度控制29第5单元 时间管理管理技术31第6单元 会议管理技术32第7单元 主导掌控局面的策略34第8单元 精明干练管理者核心能力打造35专题 实战问题研讨与互动36D模块：职业心态与角色认知有效管理之从我做起2天36第1单元 主动进取、从我做起做个成长型员工36第2单元友好合作积累打造成功37第3单元 责任与承诺：敬业到位、服从服务做个优秀员工37第4单元 角色认知背负职业使命26938第5单元 职业心态全力以赴27938第6单元 强者逻辑市场化生存：强势经理25040第7单元 强势管理营造服从氛围14841第8单元 强势管理与高绩效组织42结束篇：成长路径内功修炼：生涯管理27043专题 实战问题研讨与互动45END45附录45教材体系： 参考阅读： 如何面对企业的培训需求？怎样才能让企业口服心服？培训机构如何为企业支招？请见：企业培训系统化解决方案如何解决企业培训缺少系统性的问题目前所见培训多是东一门课西一门课，总体来说缺乏系统性， 就算MBA培训，虽然有一个相对确定的体系，但是它更多地是一种素质教育，而非实战能力的训练所以，MBA培训的效果回收比较慢，更适合于个人素质提升，而不适合企业需要的干部能力提升！鉴于这样的现状，我们隆重推荐聚焦于三种能力（执行力领导力商战力）之中国职业经理人成长计划系列培训。高管体系（ABC模块）：EMS有效管理十八项技能6天（EMS有效管理版）目前所见培训多是东一门课西一门课，总体来说缺乏系统性，就算MBA培训，虽然有一个相对确定的体系，但是它更多地是一种素质教育，而非实战能力的训练所以，MBA培训的效果回收比较慢，更适合于个人素质提升，而不适合企业需要的干部能力提升！鉴于这样的现状，我们隆重推荐聚焦于做事、带人、做人之基于有效管理十八项技能的系列培训。简述1、能力是知识的函数，知识的完整性等于能力。2、泽尧老师以极致的敬业精神和专业度，为你提供简明而精细、深入而浅出、聚焦实战能力的课程内容。3、切合中国人传统思想和思维模式，用心重整管理学思想和体系，逐渐成形自己独具特色、实用、实战、有效的管理体系（EMS），自成一家。4、见本文件后面“附件：详细大纲（4级目录）”，可见其精细化的内容体系、及其中心血。教材：培训导师专著有效管理十八项能-白金版广东经济出版社2009年11月出版参考书：培训导师主编中国职业经理人成长计划丛书执行力领导力、及专著创造力、中国式绩效考核企业目标责任制考核方法与实例等广东经济出版社出版课程理念（市场需求切入点）：1、 管理培训的意义在于实实在在提升干部的实战管理能力。2、 或许企业高层需要的正是不同管理思想的撞击，可是企业中层则更需要系统的管理知识和实实在在管理技能的积累3、 目前所见提供给企业的培训总体来看比较缺乏系统性。课程特色：1、 精选不可多得的中国著名的实战派企业管理专家李泽尧老师（管理著作十八部）的实战管理能力提升知识体系2、 每次2天，4-5个周末强化，实战、系统的知识体系之外结合实际、聚焦培训企业实际管理问题、学员课前预习、老师课堂问题深度解析、课后作业、热线辅导、案例互动、实际问题小组讨论与辅导、结业考试，明显、大幅提升学员管理能力。3、 同一个老师全程授课，保证案例分析及辅导效果，跟踪解决企业干部的实际问题4、 课程内容的系统性、实战性，一套课程一步到位、大幅提升干部实战能力学员要求：1、 课程开始之前每个企业高级负责人、及所派学员干部需各准备20个以上具体实际的管理问题（能力不足的方面、管理困扰的问题）2、 课程之前每位学员认真浏览、阅读（通读）教材有效管理十八项技能-白金版一遍，参考阅读执行力领导力创造力中国式绩效考核。3、 严格考勤、认真完成课程作业，建议企业对未完成作业者给予经济处罚的配合4、 考试通过者才能授予结业证书。中层体系（BCD模块）：打造强势部门经理6天教材体系： 培训对象：部门经理、企业中层干部模块构成A模块：核心管理技能与领导力以事为本之有效管理方法2天第1单元 刀尖理论达成目标是硬道理企业的刀尖：效益是硬道理38生活的道理什么是刀尖38做事的道理区别目的与手段38企业的刀尖企业的终极目标是利润39员工的刀尖业绩是硬道理39管理的刀尖：达成目标是硬道理40管理是什么40管理是“通过他人完成任务”40管理的刀尖区分目标与手段41目标及目标的干扰因素42如何达成目标42解决要与不要的问题42绩效=愿力X能力43把目标变成是他自己的管理可以不谈人44管人还是管事如果目标真正是他自己的45什么情况下管理可以不谈人45管理=自理+代理46自理是源头：无处不在的韦尔奇46从自理到代理：经理的角色46自理靠心力，代理靠法制46管理=自理+代理47固定工资与浮动工资：y=k+b48工资结构与愿力49Y=kxb之b=0渐变模式49管人的刀尖：利益挂钩为什么要做绩效管理50目标和业绩是刀尖50有求的人才好管50如果你家后院挖出一座金山银山如何？51管理中的心钱事51案例：如何让员工有持续的工作热情？答案是：52管理不可以不谈钱52对称式管理与非对称式管理52开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳53绩效考核是管理者手中的缰绳54开会为什么吵架54缰绳的作用游戏规则为什么建立不起来55人的问题解决了，所有的问题也就解决了55没有关心就不可能有用心57现代企业激励机制模型58现代企业激励机制模型说明表58企业规模与绩效考核方案选择59广义绩效考核59管理的虚与实有效管理是优秀企业文化的坚实基础60尖刀理论：有效管理之执行力模型60企业治理与利益管理激发员工的自动自发93引子：什么是企业管理的头等大事93利益管理不简单：一个老板的误区95奖金不会让人心动，扣款才会让人心痛97工资结构与愿力102利益对称从资本主义到人本主义105利益共同体利益捆绑与团队打造107把“利益管理”提上日程为金钱平反109管理者的刀尖：目标大于一切61达成目标是硬道理61宰相肚里能撑船有了对目标的执着就能包容一切61不达目的不罢休62结果导向62“站在结果的高度结果导向的魔力63德鲁克：“有效管理者的思想习惯”63企业动力学理论63“发动机”与“被驱动”63企业动力学理论应用：“因人设事”还是“因事设人”？64为何要谈成战略性人力资源65第2单元 有效管理8大要点掌握有效管理方法1、效果：管理要有可控性管理=可控性+创造性3212、手段：走出乌托邦通过“有形”打造“无形”3243、过程：有效管理强调良性循环持续改进的过程3284、管理者：行动产生作用力从我做起、从人谈起3305、被管理者：“直指人心”变你要为他要3336、界面：操作模式与分析模式之别复杂问题简单化3357、价值：管理者是原动力：管理=代理+自理3398、组织：企业如何“做大”员工翅膀一硬就跳槽？342第3单元 聚焦目标以事为本的有效管理以事为本走出“以人为本”的误区49考评“人”还是考核“工作”焦点不同49赛马与相马之别49ZY管理模型管理的一个中心、两个基本点50ZY管控模型以事管人：企业的三个控制环节51管理者与被管理者的互动：管理=可控性+创造性52聚焦过程和结果走出行政化误区53管理的焦点：过程和结果，目标与手段53出发点过程结果模型53出发点难以被管理和考核54过程-结果关系与工资结构55结果导向的观念55以结果为导向的中国式绩效考核三种模式56判断事实走出长官意志的误区57“主观”的案例：谢亚龙怒称女足为三无产品57“主观”的案例：新加坡球员没有斗志？57结论：主观评价往往只能靠拍脑袋57判断事实：能力和态度只能被判断58基于判断是考评，基于事实才是考核58基于事实、讲究证据走出人治的误区60问题：区分制度管理与道德管理良心无法被检查60对策：可操作性能把制度转换为检查表吗61问题：分清人治与法治谈态度还是谈行为、谈事实61对策：职业化无所谓有意无意62量化管理走出经验主义的误区62引例：师傅带徒弟何谓经验主义62量化的本质工作要求明确化63量化的思路ZY三部曲64公司的“要什么”体系：工作内容+标准65量化的本质与管理的本质65抓住接口走出“精细化”的误区65管理的要务在于“落实责任”66聚焦岗位接口节点内的技术&节点间的责任66利益驱动与拉动何谓职责：领导放心+客户满意66扣分法反向纠错法67职能部门的考核管理= 维持+改进68说不清楚怎么办？打分要依据：何谓标准？68交集与交接“外行”如何管理“内行”69引子：李老师，明天早上您几点起床69案例：客户不必为无关的部分等待69“流程分析之李氏双轨模型”70管理者与被管理者之间的“界面”71第4单元 有效目标分解落实目标的技术目标分解与工作能力93有效目标分解代表的含义93目标分解是一重要策略93解码能力与问题解决能力93把责任落实下去94不要只谈安全意识，而要多谈安全行为规范94从责任目标到工作目标95如何使目标更有效96有效目标分解96目标设定和分解过程96设定大目标96大目标的设定方法97大目标分解的三种方法97大目标分解的最有效方法97案例：降低费用6%的目标体系图97各部门内部目标分解的具体步骤98工具之一-树形图98WBS世界性的目标（任务）分解工具99案例：婚礼筹备之WBS重要的WBS分解，一般人一生用到一次99工作分解结构105工作分解结构的分层分解106工作包106目标分解原则106表示预算和责任的WBS编码107制定工作分解结构（WBS）的方法107WBS分解的反推法108WBS词典109WBS运用：有效地分配工作的前期准备109分配工作的指导原则109责任分配矩阵110确定目标的行动计划110WBS与鱼骨图“水平WBS”111两种能力让你得到提拔113组织能力与计划能力113画龙点睛WBS的运用案例：用表格把他罩住115画龙点睛WBS的扩展运用115单元思考题116第5单元 绩效管理把公司的事变成他自己的事111绩效管理的意义为自己做事111要点1：基于事实、跳出主观区别赛马与相马113要点2：聚焦过程和结果过程代替态度、结果代替能力116要点3：结果有标准明确和锁定管理目标：KPI120要点4：过程有规范绩效考核的过程即是管理精细化的过程121要点5：利益挂钩、持续改进月度考核与浮动工资124误区破解之道：中国式绩效考核的一般步骤与要点125第6单元 制度与稽核管理管理改善与标准化57管理者与制度建设57要点1：制度设计的参照系人性下限58要点2：要求合理如刀尖60要点3：书面化明确界定62要点4：可检查基于事实、讲究证据63要点5：有人在检查制度是业务运作的一部分67要点6：利益挂钩可控性：制度要有约束力68要点7：与业务有关产品有标准、作业有规范、管人有制度70要点8：严格执行循序渐进、持续改进72第7单元 强势管理与危机意识管理打造高绩效组织问题提出：为什么要强势？143什么叫服从不求口服心服145主管很难让手下口服心服147什么是霸气149目标共享看在目标的份上151为什么管理技能中应该加上霸气153“霸气”管理者“强势”心理建设154“霸气”的导入156选择=权力危机意识管理：改进的动力157第8单元 危机意识管理激发自动自发134什么是危机意识管理134引子：案例与理解134如何让30人变成36人134什么是危机意识没有危机感何来成就感135案例：不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗135奖金不会让人心动，扣款才会让人心痛136底薪和浮动工资构成上的两种立场136什么样的工资结构可以让人“关心136讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？137什么叫关心？138如何用钱可以让人的心最能“闻风而动138例子：心疼才会关心139管理者要学会有心139关心的台阶139人性化管理140故事：该死的肚子140故事：爱哭的孩子140危机意识管理的目的141自我危机意识141放下武器：事本位141企业文化的一部分141拿钱买竞争竞争不是浪费141危机意识的功用142如何进行危机意识管理142杰克韦尔奇：勇于处理绩效差的人142勇于处理绩效差的人142中国海尔的“三工转换”143求生企业工作环境需要“强势管理”143用10%的投入赚取50%的回报143分类淘汰法（孤立少数）144绩效考核末位淘汰法你的分布点在哪里144危机意识管理真的可行吗145香港HT家私的顾问组145任正非：持续不断的危机意识145选择与权力145危机意识管理有关的分歧145单元思考题145专题 实战问题研讨与互动1、你过去或现在遇到的管理问题3452、你看到的其他管理者的问题3453、你公司管理上的问题3454、任何其他问题345B模块：组织建设与领导艺术以人管事之有效管理方法2天人性有何规律？如何成为人性的主人？管人有哪些基本要点？这是本讲要回答和解决的问题。团队与个人有何不同？如何打造高绩效团队？现代管理技术如何与传统管理手腕相结合？这是本讲要回答和解决的问题。第1单元 人性透视直指人心：认识被管理者引例：管理有效性从摩擦力到推动力202人性化管理人性透视与直指人心的领导艺术管理的靶心是人性、人性的核心是需要127尊重人的主体性自主、面子、尊严与成就感131弱势群体与弱势心理感动式领导134“感情管理”可以降低成本136人格博弈与操纵138魔高一尺、道高一丈跳出才有操纵141被管理者：“直指人心”变你要为他要203打开心门制度、要求要与钱有关203变你要为他要满足与不满足之间204权力清单好电工把工具用得烂熟205从管理者的“我要”到被管理者的“他要”206管人怎么管管理者与被管理者的互动207管理=自理+代理207自理靠心力，代理靠法制208管理=买卖+合作209现代企业制度与委托-代理关系209管理的靶心是人性、人性的核心是需要210立体人生人为什么而活着210生存扫描人类生存三度空间211对症下药基于人生三度空间的管理模式212人类心理历程基于意识心理学的领导要点212五坐标人格模型与管理手段对照表213运用：如何管人基于人性假设的管理艺术213尊重人的主体性自主、面子、尊严与成就感214尊重主体性循序渐进：动心的台阶214给人面子高帽子215汉堡原理消除防卫反应的方法216弱势群体与弱势心理感动式领导217弱势群体与感情管理217三种人模型：弱者、强者、强盗及其管理219“感情管理”可以降低成本220做好事“合算”吗？220什么叫感情情绪软件？220感情管理的本质221案例：做曹操，还是做刘备？221感情管理的本质：“感情”与“利益”的交换222愿景管理调动人心的软技术引子：什么叫愿景管理117为什么需要愿景管理122如何进行愿景管理125让他”来电”的愿景管理技术127期望账户130人格博弈与操纵222案例：什么叫操纵222操纵是否不道德223何谓操纵：通过输入得到输出223非对称式管理：何谓操纵“玩弄感情”225员工的多种类型65员工心态分级66员工构成分类66员工驱动型态67依赖型与独立性67独立依赖矩阵68员工要什么现实需求68员工要什么非现实需求68企业八种人69生存态的特征69女性员工的特点69管理各种类型的员工69员工的成熟度能力与愿力71绩效=愿力能力71愿望与愿力之别71自我期望72必要性与可能性72理想（必要性的价值判断）72对自己负责的员工72人的四种行为风格731分析型果断性弱于半数人，情感性也弱于半数人。742结果型果断性强于半数人，情感性则弱于半数人。743表现型果断性强于半数人，情感性也强于半数人。754顺从型果断性弱于半数人，情感性则强于半数人。76心境领导与人性驾驭76人类心理历程76影响力不需要成本的人格管理技术77五坐标人格模型与管理手段对照表77人类行为的后台逻辑78如何把握一个人的态度78参与式管理的人性基础态度与一致性78合理化与心安理得认知失调理论79根据个性特质预测行为的若干要点79个性与工作的匹配82知觉83归因理论83判断他人时常走的捷径83员工根据知觉而不是客观事实作出反应84学习与强化84社会学习与榜样的影响85行为塑造85用人要点85大师谈用人86多在人才问题上花些时间86接班人的分析87优秀管理者的九个特征87韦尔奇：工作的大部分是人事开发88西门子公司的用人标准88宝洁公司的用人观88通用电气公司的人才评估88人才要素89认识“人财”、“人在”与“人灾”90区分“人财”、“人在”与“人灾”91如何对待企业元老买断91用人一技之长降低成本91第2单元 领导力与人格魅力公关意识与人际敏感性情商17面子17给人面子18什么叫人际敏感性18案例：不要那么旁若无人人际敏感性18人际敏感性之利益相关者19人际敏感性之把握人心的变化19投入与跳出三境界情商的起点20案例：张狂的采访者与畏缩的被采访人存在状态20领导者权力29领导者权力的五个基础29非职位权力30个人影响力之典范权31权力的本质依赖31领导力分析32“管理者不同于科学家、艺术家”领导行为与目标联系的间接性32领导和管理的差异领导的对象是人32有效管理中的人和事：有效管理领导管理33管理对象的可控性与创造性34领导权力34领导权力的特征35影响力36影响力的特征37影响力的要素38领导力的构成39悲观者：慎用权力能量守恒：权力影响力常数39如何提升影响力40提高影响力的途径40用影响代替控制41事本位主导41榜样的力量41煽动性与说服力领导者的基本资质42创造自己的传奇42如何提升威信、塑造权威43口服与心服之别43案例：老板很难让员工“口服心服”45“恩威并举”45扩展人性跨度46有效领导之拉、推、打46如何应对下属对自己权威的挑战47把反对者变成支持者48领导技巧的层次48行为接触面行为层次的领导技巧48工作协同面制度层次的领导技巧48企业经营面战略层次的领导技巧内容49思想影响面理念层次的领导技巧49单元思考题49好领导的标准领导者的品质50人们想从领导者身上看到的是什么50前瞻性远见与预见性51能力成为业务的“领头羊”51激情积极心态与自我激励52聪明与精明哪种领导者更受上司的赏识53公正要有一颗“公心”53能支持别人领导者的双赢心态54可信、可靠言必信，行必果55亲和力56关心下属56领导魅力基础领导者特质理论57管理者与领导者57特质理论57行为理论57领袖魅力的领导理论58事务型领导与变革型领导59领导者素质59领导修炼如何做一个好领导60日三省吾身60怎样才能做好一个企业的领导人61避免情绪性发泄将精力集中绩效问题上62领导失败因素分析63单元思考题63第3单元 领导模式管理者与被管理者的互动领导风格93领导风格的源头人性理论93专制（独裁）与民主94放任领导95以员工为中心还是以工作为中心96领导风格八种递进模式96四大领导系统97四种管理方式的对比97管理方格图98六阶方案99领导者类型100权变理论101权变管理概述101菲德勒三因素权变模式101领导方式与下级成熟度关系图103领导者成熟度和下级成熟度的关系图104路径目标理论104领导者参与模型105有时领导是不相干的107情境领导模式107衡量员工发展阶段的两把尺子107指挥性行为107支持性行为109四种不同的领导风格109风格一：指挥型告知式（S1）110风格二：教练型推销式（S2）110风格三：支持型参与式（S3）111风格四：授权型授权式（S4）111四种领导风格的选择112新官上任112管理时不可误了人112新官上任：与下属礼节性的沟通113莫急于倚重某一个人113不要试图强压他人服气113如何对待“哄”113被过问的需要114接受你有个过程114不要轻易变动人事114克人惰性115单元思考题115第4单元 沟通之道经理人与沟通203沟通对领导者的意义203广义沟通与狭义沟通203一般性人际沟通要点205沟通从尊重开始205第三者障碍：面子205单侃206良性沟通的若干要点206“从何说起”理论沟通内容的来源检讨模型207“那一句先说哪一句后说？”不简单207焦点理论208话锋理论208看法事实208话外音理论209边界条件敏感性209边界条件敏感性举例“话不投机半句多”的原因：210“投缘”的关键：求同存异211利益攸关211人格牵涉与人格脱落211人格脱落与良性沟通212管理与组织沟通要点213常见的主管沟通恶习213选择正确的沟通对象213沟通方式的选择承诺的有效性（与企业文化有关）213选择正确的沟通方式214建立良好的沟通文化214善用书面报告沟通215倾听215倾听的含义215倾听的好处每个人都喜欢自我欣赏216开发有效的积极倾听技能217倾听的五个层次217主动倾听与被动倾听21814种听好的方法218提问219为什么我们要提问?219提问的类型219提问方式219提问中应注意的方面220处理异议的技巧220反馈与确认221什么是反馈221及时确认221避免模糊语言不当案例说明222沟通原理222什么是沟通222沟通过程222沟通方式223有效沟通的障碍224克服沟通障碍224沟通的障碍225非言语沟通之个体空间语言225单元思考题226第5单元 激励之道激励的意义227案例：期望定律试验227团队需要士气228士气低落员工需要激励的信号228激励着力点从需要开始229案例：激励从需求开始229什么是动机229激励的人性内因模型229马斯洛需要层次论230工作可以带来的满足231了解员工的需求231“时代不同了”员工需要的变化趋势232激励指导思想有关理论模型232激励理论的分类232满意理论232激励一保健双因素理论233公平理论235弗鲁姆的期望理论237波特和劳勒模式238当代激励理论的综合239X理论和Y理论239三种需要理论240目标设定理论241强化理论241生存与发展理论241奖与惩的探寻：“胡萝卜”还是“大棒”242从理论到实践：关于激励员工的建议243激励手段244金钱激励244金钱激励的案例：加薪245精神激励象征性奖励246目标激励246个人发展激励247榜样激励247对员工有信心248善用表扬激励248精神武装激励理念教育249激励的BEST策略250激发员工的主人翁精神250相信员工的主观能动性250竞赛激励250旅游251职业发展251晋升/增加责任252员工欢乐夜252公司股份/权252特殊成就奖253反向激励法253道贺253其他激励方法254综合运用激励部属工作意愿的方法254案例：通用电气的激励机制255有效激励的原则256奖励的误区256刚性原则257及时性原则257清晰原则258多样性原则258激励要有力度258奖惩适度258激励要因人而异259因人而异四种不同类型员工的激励259消除不满情绪260单元思考题261第6单元 教练技术训练个人职业经理人与教练技术263经理要做教练：商业环境的改变呼唤教练式领导263传统领导与教练式领导的区别264教练的含义264教练时机265创造教练环境265教练内容体系KASHI卡氏模型265培训（Knowledge）传递经验、知识和思想的捷径266培训需求反向调查法266培训质量保证七大要点266课堂教学的要素（教练自检表）267培训风格的选择268手势语言的训练268成人学习七大法则269学习金字塔269鼓励自学自学方法269劝导（Attitude）引导人们愿意做270掌握部属异常征兆270劝导时机需要改变人们工作态度的时候271劝导常用的两种方式271劝导六步法272劝导的要点272对话僵局处理273训练（Skill）指导人们如何做273训练时机需要增强人们工作能力的时候273可选择的四种训练方式273训练四步法274案例：鹰的飞行训练274确保学以致用276训导（Habit）如何处理员工违规276训导问题的类型与范例276从责备到训导276训导要点277有效训导原则热炉规则278不得已的事情如何惩戒员工278辅导（Intigrid）手把手的教导方式278C5教练法278GAPS法让下属识别“差距”279发现目标问题诊断的方法280手把手案例：初入职文员-工作要点280手把手案例：采购人员强势心里建设要点281慎用批评281认识人性人被指出缺点不足时的常见反应281批评的误区282灵活运用不同的批评方式282批评的技巧283让别人保住面子283公开进行表扬，私下解决问题283外交家的手法批评的同时做自我批评284从批评到反馈284反馈与批评之别284从指挥者到说书者285反馈八大要点285有效反馈286汉堡原理消除防卫反应的方法286BEST反馈法287如何处理反馈中的困难局面？287如何接受反馈288从反馈到对话通过对话的训练288为什么要对话288真正对话的本质289对话的要点289接受反馈反馈的五个步骤289告诉与提问对话是一个挑战290提问是对话的“载体”解决问题的问题范例290对话措辞的艺术词汇与心态291基于对话的转换式教练管理训练三步法292案例：对话中所使用的转换式教练训练管理法292特殊的训练情况教练训练管理法的实际运用293训练你的老板293训练同事293训练麻烦的雇员293单元思考题293第7单元 授权之道案例：下属自立门户182管理者需要授权管理是通过他人做事182职业经理人与授权182管理管理异常（改善）182管理用人183只做自己该做的事184授权对管理者的意义184正确认识授权授权不可怕185讨论：用人不疑？185授权信心监督185天条：授权承包185从企业组织结构看授权的艺术186授权不是什么186减少授权风险在赛马中不断授权187授权是放弃控制吗估算风险187可选择的授权程度188影响授权的权变因素189可选择的授权方式189授权的焦点授权与权力分解190权的含义到底授什么权190人事权190财务权191业务权（事权）192如何授权授权的四个步骤194步骤一：确定任务194步骤二：选择受权人195步骤三：明确沟通195步骤四：授权后的追踪197授权策略：现实的手段如何授权而不失控？198如何向执行者授权198如何选择执行者198通过突击检查进行监督和控制199一手放权，一手控制199手下打你的游击还是你打手下的游击200有效授权的原则200单元思考题200第8单元 团建技术打造团队引子：没有完美的个人，只有完美的团队295海豚的观点295用团队赚钱295把群体打造成团队（群体的互动）296什么是群体296为什么人们会加入群体296群体的发展阶段297团队发展五阶段297基本的群体概念300理解工作群体行为301使群体成为高效率的工作团队302高效团队的特征302从“坏团队”到“好团队”303帮助管理者构建信任的六条建议304为什么采用团队形式305打造执行力团队执行力团队的特征/表现305认同公司、接受环境305目标明确、手段到位306各就各位、做好本职306积极创新、挑战极限306团队精神、理解配合306下线和起点从处理好冲突开始306什么是冲突307产生冲突的常见原因307冲突的管理307处理冲突的三种思路308处理冲突的五种策略308冲突处理方式之竞争策略309冲突处理方式之回避策略310冲突处理方式之迁就策略310冲突处理方式之妥协策略311冲突处理方式之合作策略312作为调停者要注意的问题313追求结果提升士气、打造致胜团队314为什么缺乏士气？314士气=企业文化+激励+团队管理314如何创造一个士气高昂的团队314成员行为塑造315团队角色模型316团队共识桌面化318心理暗示与群体无意识企业文化建设之“照妖镜”技术318如何对待非正式的小群体319鼓励每位成员全程参与320直言无讳320如何创造和谐的工作氛围320团队精神与狭隘的集体主义之别321团队活动的开展322群体智慧挖掘技术产生团队奇迹323头脑风暴法323名义群体法324德尔菲法325电子会议325标准日程法选出最佳的解决办法325成长无极限创建学习型组织325学习型组织的基本特征326创建“学习型组织”的基本方法327建立学习型组织的步骤327如何保证企业持续改善329如何分享学习成果329用制度保证学习330案例：麦当劳的奖励学习措施330案例：台湾企业如何创建学习型组织331单元思考题331组织建设与团队管理构建金牌团队打桩与组织骨架构建利益集团与群众基础161正气压住邪气、占领思想阵地何谓文化管理163骑上千里马团队平衡与驾驭165扬起皮鞭何谓手腕：权力运用技术166认识你的员工员工的多种类型及管理技巧167勾魂术希望的神奇力量170带人带心何谓愿景管理173专题 实战问题研讨与互动1、你过去或现在遇到的管理问题3452、你看到的其他管理者的问题3453、你公司管理上的问题3454、任何其他问题345C模块：问题解决与管理技术以事为本之有效管理方法2天管什么？管理的本质是什么？有没有一条简单明了的主线条呢？这是本讲要回答和解决的问题。如何提升管理能力？有没有让人心服口服的捷径？这是本讲要回答和解决的问题。第1单元 管理目标发现能动的管理者问题意识77管理者与“问题意识”77老板、总经理们必须时时思考的管理问题是什幺？77“维持”和“改善”78改善与管理78创新与“改善”79维持79标准化学习型组织与组织学习的成果79现场与管理80主管们可以改变企业的风气80赚钱的人与不赚钱的人81现场才是赚钱的地方通过现场才能赚钱81敏锐发现问题解决问题的能力从哪里来？181金科玉律第一项“先去现场”：“带我去看一看”181金科玉律第二项检查现物：“东西在哪里？”181金科玉律第三项当场采取暂行处置措施182金科玉律第四项找出真正原因182“问5次为什么”就很有发掘问题原因的机会。183金科玉律第五项标准化以防止再发183“标准”“做事情的最佳方法。183金科玉律的应用案例旅馆的传真误送问题184改善打造发现问题的火眼金睛81科学管理81成本意识83消除浪费（Muda）83炼就火眼金睛案例一：84炼就火眼金睛案例二：84分析与启示84案例：华强的那个冲压车间84流程再造85企业流程再造经典案例86“改善”的成本效益案例87改善观念87过程与结果：预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。87遵循PDCA循环、SDCA循环管理阶层的两项主要职责87SDCA循环的运用技巧88用数据说话88质量与交货期从来不矛盾88下一流程就是顾客88管理目标设定89明确管理目标管理项目89企业目标的特性90设立目标的七个步骤90自我挑战的目标有关目标的几个基本常识91制定任务目标的5W1H法91设定目标的原则91单元思考题92第2单元 目标体系锁定：KPI关键绩效指标117岗位关键绩效指标KPI绩效考核的灵魂117企业关键绩效指标（KPI）介绍117确定责任目标项目的技巧118KPI设计的第一个维度向上：有效目标分解体系118目标与绩效118项目型企业组织：从责任目标到工作目标118跨级支持和参与上级要帮助下级制定目标119平衡记分卡对KPI设计的启示120关键业绩指标分类120案例：博能的MBO规程之目标的制定122KPI设计的第二个维度向后：下工序是客户122组织是一张由工作链条组成的网122岗位是一个或多个角色的组合123绩效是工作流程中各个环节（岗位）的输出值123出发点、过程与结果124过程与结果的关系决定了考核的重点125KPI设计的第三个维度时间坐标：可持续经营125组合考核模型125单元思考题126第3单元 管理的职能计划能力计划的概念127案例：你的计划做对了吗？127计划的定义明确规定组织“做什么以及怎么做”128计划的类型129计划的构成129制定计划的要点130评价环境的技术130环境扫描130预测131基准化131预算132预算的类型132预算方法132作业计划工具133进度计划133盈亏平衡分析134线性规划135排队论135概率论136边际分析136模拟136甘特图的特点及适用范围136负荷图137里程碑计划137里程碑计划表实例138作业计划139作业计划体系139如何制定生产计划140计划制定的时间因素140能力计划140设备布置计划141综合计划141主进度计划142物料需求计划143计划制定143计划制定基本程序143好计划的特征144觉见误区144单元思考题145第4单元 管理的职能进度控制工作追踪的意义146执行力不佳的第一个原因管理者没有常抓不懈146跟踪目标，解决问题146工作追踪的作用146跟催及时有力147工作追踪的步骤与方法147如何检查命令执行情况149如何进行工作跟踪工作跟踪技巧149监督与控制149控制点150让人提前承诺事情之前，好说150过程督导151预见性把异常纳入正常的管理151进度督促技巧151自己要清楚152分清轻重缓急，出招要准152留一手152当仁不让的心态152进度控制技术152控制点里程碑事件：表格化152跟踪表设计的一般格式153跟踪表的一般格式与设计要点153欠料跟踪表设计154专案跟进155专案进度表工作模式155专案进度控制：活动清单完成时间控制表155专案的跟踪项目管理与管理者异曲同工156总量控制156案例：一半的时间要完成一半的任务157高级工作跟踪技巧157管理者的条理性158工作跟踪三境界158说要的就一定要向他要158要点理解159小窍门：把工作日记本与跟踪表一体化159要解决问题不要互相抱怨数据说话见功夫160量化数据与游戏规则160控制原理161控制过程161衡量161比较162采取管理行动162控制的类型162控制的焦点163人员163财务164作业164信息164组织绩效165单元思考题165没有管理能力，就不会有企业驾驭能力高级管理者也要学习执行力！第5单元 时间管理管理技术做个干练的主管：时间管理319时间管理：个人计划的指南319专注于可支配的时间319有效的时间管理的5个步骤319时间与人生320你的时间是死的吗320“时间死亡”与“生命死亡”320时间的真谛时间对人生的意义321有效个人管理的四个步骤322目标在时间管理中的作用322设定人生目标322时间的浪费与时间的管理323管理人员正确的时间观念323主管人员的时间之贼323核心竞争力与效率325时间管理理论与方法326第一代时间管理：着重利用便条与备忘录在忙碌中调配时间。326第二代时间管理：强调行事历与日程表注意到规划未来的重要。326第三代时间管理：讲求优先顺序的观念，按轻重缓急326第四代时间管理的特点：强调掌握重点的个人管理。327时间管理三步曲327艾维李时间管理法328战略性时间管理提高单位时间价值329时间价值分析329时间消耗清单分析330把时间用于做重要的事331减少无谓时间浪费的五分钟思考法331工作重要性检讨332高效益活动分析333目标ABC原则334通过授权提高时间价值33480/20原则335第二象限工作法336工作紧急性分析337工作次序的决定338方法运用一览339战术性时间管理提高时间利用率339零碎时间的集中339时间的微分与积分339空档时间活用法340计划原则工作有计划340日计划341工作有条理性342KISS（简短）原则342开会342十五分钟会议术342工作效率分析343生理节奏法核心时间的发现及设定343分段式时间344节制应酬时间344“一心两用”的生活方式344单元思考题345第6单元 会议管理技术职业经理执行力与会议297开会的妙用297会议的功能298会议的分类298时间管理启示299如何提高会议效率299常见存在问题300会议准备300会议准备5W1H300会议目标的设定301与会人员的选择301人数控制的三个理由302人数控制考虑因素302通知与会者302出席人应当提前了解的事项303编排议程303会议场所的选择304鼓励与会者参会的建议304会议召开305会议开始305开会规则20条305案例：某公司会议管理规定306会议主持306主持人职责306会议主持要点306主持人要做的准备307会议主持人必须保持一定的形象307特别事项308会议主持308达成决议的方式309决议六步法309主持人误区309对付会议破坏者的策略310形成会议纪要310会议结束要点311结束后四件事311会后总结：分析会议过程311主持能力自测312出席会议313经理人会议处理方案313与会规则及与会者职责313回避失效会议313有准备地赴会314作好会前疏通314谋求沟通方法314会场中的无声语言315树立良好形象315保持积极态度行事要领315保持积极态度协助控制会场316工夫在诗外参会者的会下培训与管理者的成熟316会议发言316善作陈述三种效果：316陈述前准备317会议大纲准备引言、本体与结语：317陈述要诀317陈述九种技巧317会后跟踪318单元思考题318第7单元 主导掌控局面的策略管理是一种理性干预167案例：每个人、某些人、任何人和没有人167从“计划的目的”看“管理是一种理性干预”