《员工发展方案》PPT课件.ppt

员工发展体系设计方案 草案 员工发展项目整体介绍 员工发展体系设计原理和思路项目工作内容 进程和步骤项目结果文件 员工发展体系设计原理 基于战略 服务战略 与企业发展同步核心功能定位于员工能力的评价和发展职位发展体系的透明性 公正性与人力资源相关政策对接 员工发展体系设计思路 员工发展项目整体介绍 员工发展体系设计原理和思路项目工作内容 进程和步骤项目结果文件 项目工作内容 进程和步骤 12月31日之前 1月20日之前 11月10日之前 12月25日之前 员工发展项目整体介绍 员工发展体系设计原理和思路项目工作内容 进程和步骤项目结果文件 员工发展项目结果文件 建设以职位胜任力为基础的员工发展体系 博思智联管理顾问公司2020年3月24日 员工发展体系示意图 以职位胜任能力为导向的员工发展体系 任职资格评价体系 职位体系梳理 员工通道设计 组织管理体系 配套机制 技术职称评价体系 职位族的划分 目的和意义 职位层级划分 职位发展序列 技术等级序列 H型员工通道 标准界定 组织管理构成 指导人制度 职责和权限 选拔晋升机制 培训机制 轮岗机制 评价目的 方法和示例 评价结果应用 评价程序 评价目的 组织形式 职业开发流程 一 现有职位体系梳理 以职位胜任能力为导向的员工发展体系 任职资格评价体系 职位体系梳理 员工通道设计 组织管理体系 配套机制 技术职称评价体系 职位族的划分 职位层级划分 职位发展序列 三联家电现有的职位分布状况 统计数字截至2002年11月 共计303个职位上分布有1486位员工 包括济南家电分管的网上商城 职位体系梳理 职位层级的划分 职位体系梳理 三联家电现有职位的层级分布状况 统计数字截至2002年11月 职位体系梳理 划分依据 职位所承担职责和功能的关联性职位在价值链中的位置和贡献方式 职位族的划分 职位体系梳理 具体的操作方法说明 以现有职位体系为基础 按照职位所承担职责和功能的关联性对职位进行归类 将工作性质接近或价值链中执行某项完整功能的职位合并到同一职位族 职责 功能和性质差异较大的职位 对人员的素质和能力要求也会有比较大的差异 划分到不同的职位族 各职位族的关键职能区分 职位体系梳理 职位族和职位层级交织形成职位发展序列 职位体系梳理 职位发展序列 二 员工发展通道设计 以职位胜任能力为导向的员工发展体系 任职资格评价体系 职位体系梳理 员工通道设计 组织管理体系 配套机制 技术职称评价体系 目的和意义 职位发展序列 技术等级序列 H型员工通道 设计员工发展通道的目的和意义 管理调研发现 尚未建立对员工职业发展的引导机制 员工对自己的发展缺乏方向感 对职位任职资格缺乏明确的界定 评价标准不够清晰 尤其体现在管理素质和发展潜力等软性能力上 不能为员工提供清晰的职业发展参照系 1 2的员工不是很清楚从一个职位向另外一个职位流动需要具备什么样的条件和素质 能力评价的方法和程序不够系统化 尚未建立起针对不同工作性质和管理层级的适应性的评价方法 对员工的职业发展缺乏有效的指导 将近2 3的员工反映对员工的职业发展缺乏相应的指导 员工通道设计 明确职位任职资格标准 规范任职资格评审程序 从管理机制上引导员工设定自己的职业目标和发展路线 另外提供评价方法上的建议 信息主要来自管理访谈和问卷调查 员工通道设计 设计员工发展通道的目的和意义 管理调研发现 现有职位体系中员工的发展空间不足 主要表现在以下方面 员工反映限制职业发展的主要原因是偏重管理层级而缺少技术或专业的级别设置 僧多粥少 个别部门建立了初步的技术等级制度 但还未形成一套系统的方法 评价的标准也不够清晰 员工通道设计 管理路线和专业路线两条腿走路 拓展员工发展通道 解决现有职位体系中发展空间不足的问题 信息主要来自管理访谈和问卷调查 员工通道设计 以职位族为事业根基的双向发展路径 员工通道设计 三 以职位发展序列为基础的任职资格认证体系 以职位胜任能力为导向的员工发展体系 任职资格评价体系 职位体系梳理 员工通道设计 组织管理体系 配套机制 技术职称评价体系 职位发展序列 标准界定 评价目的 组织形式 怎么评 评什么 3 1建立任职资格评价体系的目的 明确用人标准 规范公司的评价和选拔制度 建立人员能进能出 干部能上能下的用人机制 以任职资格标准牵引员工自我学习 改进工作行为 激励员工不断提高职业化能力 适应公司扩张和发展的需要 为培训 晋升 薪酬等人力资源管理工作提供依据 任职资格体系 3 2任职资格标准界定 内容框架 基本任职条件是职位对任职者的一些基本要求 职位胜任特质是基于职位的典型工作特征对任职者的能力素质和个性特征的特定要求而提取出来的典型职业特征和行为 任职资格标准 3 2任职资格标准界定 工作模式 任职资格标准 按职位族分层界定任职资格标准 任职资格标准 3 2任职资格标准界定 工作程序 3 2任职资格标准界定 基本任职条件 任职资格标准 基于标杆职位的职位说明书 对于职位在教育和经验背景 知识和技能等方面的任职要求 按照职位族和职位层级进行归类整理 形成职位族基本任职条件 各职位族部门主管对本类职位的基本任职条件进行修订 确认 整理修订结果 形成最终的职位族基本任职要求 基本任职条件示例 任职资格标准 采购类职位的专业知识技能要求 任职资格标准 3 2任职资格标准界定 职位胜任特质 合格的任职者应该具备哪些与职位特征相匹配的能力素质 需要达到什么水平 回答这些问题采用的方法是运用职位胜任特质评估工具进行特质重要性和水平评定 任职资格标准 职位胜任特质评价因素 职位胜任特质因素释义 任职资格标准 不同职位功能对任职者的要求不同 因此这12项职位胜任特质评价因素对于不同职位类别的重要性有差异 确定这12项特质对于不同职位类别的相对重要程度采用重要性评定的方法 重要性评定的结果也即该项特质评价因素的权重 任职资格标准 职位胜任特质的重要性评定 职位胜任特质的不同水平及其描述 不同职位类别的任职者在各项特质上所需达到的水平可能会有差异 水平评定的目的在于确定任职者在各项特质上需要达到的水平 水平描述是从工作场景中提取的典型行为特征 有助于界定特质水平 也可以作为人员评价的行为参照 水平描述举例 任职资格标准 职位胜任特质评定结果 职位族胜任特质轮廓图 任职资格标准 采购类职位 职位胜任特质 特质轮廓图 职位胜任特质评定结果 职位族胜任特质轮廓图 任职资格标准 物流类职位 职位胜任特质 特质轮廓图 职位胜任特质评定结果 职位族胜任特质轮廓图 任职资格标准 营销类职位 职位胜任特质 特质轮廓图 职位胜任特质评定结果 职位族胜任特质轮廓图 任职资格标准 技术支持类职位 职位胜任特质 特质轮廓图 职位胜任特质评定结果 职位族胜任特质轮廓图 任职资格标准 商务类职位 职位胜任特质 特质轮廓图 职位胜任特质评定结果 职位族胜任特质轮廓图 任职资格标准 财会类职位 职位胜任特质 特质轮廓图 职位胜任特质评定结果 职位族胜任特质轮廓图 任职资格标准 IT类职位 职位胜任特质 特质轮廓图 职位胜任特质评定结果 职位族胜任特质轮廓图 任职资格标准 行政类职位 职位胜任特质 特质轮廓图 如何应用职位胜任特质轮廓图 任职资格标准 如何应用职位胜任特质轮廓图 任职资格标准 人职匹配度 胜任力评价结果 该类职位标准分数 100 胜任力评价结果 因素权重 个人在每个评价因素上的得分 因素权重该类职位标准分数 因素权重 因素水平 因素权重 如何应用职位胜任特质轮廓图 举例 任职资格标准 3 3任职资格评价的组织形式 组织机构 总部人力资源部负责中层管理人员的资格审查工作 各系统人力资源部门负责基层员工和基层管理人员的资格审查工作 考察频次 1 2年 次 年终绩效考核之后组织任职资格评审工作 考察重点 在于绩效表现和胜任能力 关注 能干什么 和成长潜力 而不是 知道什么 也不拘于 现在是什么 任职资格体系 任职资格考评包括两大关键环节 评什么 涉及评价的内容和标准问题 包括对任职者的基本条件 绩效表现和职位胜任力的考察 怎么评 涉及评价的组织形式以及所采用的方法 手段和程序等问题 任职资格体系 常规性的任职资格评价 3 4任职资格评价方法 一 任职资格体系 人员招聘和选拔 建议引入面试 测验和评价中心等科学的评价方法和技术手段 尽量避免评价的主观性 提高预测的效果 3 4任职资格评价方法 二 3 5任职资格评审程序 兼顾评价效益和成本 采取分级把关 层层筛选的栅栏式评价方法 栅栏法 对任职资格评定内容的三个方面 采取分层评价和筛选的程序 常规性的任职资格评价 绩效表现作为是否具备申请资格的第一道筛选线 职位胜任能力作为第二道筛选线 是任职资格评审中的工作重点 基本任职条件作为辅助的参考条件 提供培训的依据 在人员选拔和招聘 如果职位后备人选过剩 基本任职条件作为第一道筛选线 一次性淘汰不合格者 职位后备人选不足时 可适当放宽基本任职条件的界限 任职资格体系 3 5任职资格评审程序 人力资源部员工发展处 部门级人力资源开发管理委员会各系统人事部门 员工发展档案结果记录 晋级 加薪等人事变动 各系统人事部门 各系统人事部门 总部人力资源部 总部人力资源部各系统人事部门 各系统人事部门 调职或降级 减薪处理 基本条件 绩效表现等资格初审 任职资格评审工作组织 任职资格取证 公司级任职资格审核 职位胜任力评审 不合格 不合格 不合格 任职资格评定结果整合 部门级人力资源开发管理委员会各系统人事部门 任职资格体系 3 6职位任职资格体系的应用 任职资格体系 3 6职位任职资格体系的应用 选拔晋升 管理调研发现 干部选拔和任用过程中缺乏明确的评价标准和有效的评价方法 缺乏系统的人员评价机制 人才识别和提拔的偶然性和随意性较大 以致员工在肯定公司注重以业绩和能力选人的同时 也感觉到善于表现自己 投领导所好的重要性 对员工的能力现状和潜质缺乏科学有效的评价方法 有些人才可能因没有机会在领导面前表现而被埋没 有可能造成人才的浪费 用人过程中有时需要借助频繁的职位调换以发现员工真正适合的职位 增加了管理成本和人员培养周期 信息主要来自管理访谈和问卷调研 以任职资格为核心建立干部选拔和任用机制 任职资格体系 3 6职位任职资格体系的应用 培训 管理调研问题发现 缺乏识别培训需求的有效方法增强培训的针对性 培训主要集中在业务方面 缺乏能力素质方面的提升培训 缺乏对员工潜质和不足的发现和识别 不能因人而宜提供针对性的指导和培训 培训部门难以把握员工真正的培训需求从而提供针对性的课程 问卷调查中发现影响培训成效的主要原因在于培训内容太笼统 跟工作结合得不够紧密 信息主要来自管理访谈和问卷调研 从任职资格要求和员工现状的差距分析中获取培训需求 形成培训计划 从而加强培训的针对性 任职资格体系 3 6职位任职资格体系的应用 薪酬 提升职位胜任力在价值分配中的比重 倡导能力导向的企业文化 职位等级工资结构 任职资格体系 四 以技术等级序列为基础的技术职称认证体系 以职位胜任能力为导向的员工发展体系 任职资格评价体系 职位体系梳理 员工通道设计 组织管理体系 配套机制 技术职称评价体系 技术等级序列 建立评价体系的方法 示例 评价结果应用 评价程序 评价目的 4 1建立技术等级评定体系的目的 规范职称评审和技术等级晋升制度 拓宽职业发展通道 引导员工在正确评估自我的基础上设置自己的事业目标 以职称评审制度牵引员工不断提高专业技术能力 更好的服务于公司和客户 为培训 薪酬等人力资源管理工作提供依据 技术职称体系 4 2建立技术等级评定体系的方法 总部人力资源部 职能 业务部门 各系统人事部门 决策过程中需要综合考虑本部门的业务性质 编制结构以及员工的发展需求 权衡是否有必要划分专业技术等级 决策是否需要设定专业技术等级 拟定技术等级划分方案 制定技术等级划分标准 提供技术等级划分建议和相关的参考资料 协助技术等级的划分和标准设定工作 提供技术等级划分建议和方法指导 审核技术等级划分方案 技术等级划分标准包括专业知识技能标准和职位胜任力两个方面 职位胜任力不低于C等级可作为申请资格 工作技能标准的设定参考维修和导购人员职称评定标准的设定 方案中至少应该包括设定技术级别的目的 划分的依据和标准等 技术职称体系 4 2建立技术等级评定体系的方法 技术职称体系 拟定技术等级评定方法 对本部门参评人员进行技术能力考察和职称评定 参与 监督评价的过程 提供评价方法方面的培训和指导 职能 业务部门 总部人力资源部 各系统人事部门 4 2建立技术等级评定体系的方法 总部人力资源部 职能 业务部门 各系统人事部门 技术职称体系 示例 对维修人员的技术等级评定 程度 技术等级划分标准 专业知识和技能 举例 电动电热类 示例 对维修人员的技术等级评定 技术能力评定 1 专业知识考察 专业知识 积累比较有效的考察题目 逐步建立专业知识题库 澄清考察目的 确定考察内容 拟定题库框架 分层进入题库 建议按照考察的内容和题目难度分层建立题库 编制考察题目 删选题目 形成考察试卷 考察及其结果 题目难度分析 题目难度调整 示例 对维修人员的技术等级评定 技术能力评定 2 专业技能考察 笔试 编制情境模拟题目或抽取工作样本形成笔试题目 考察重点在于解决实际问题的策略和能力 操作技能练习 在实际的工作情景中考察人员的操作技能 指定的任务也需要经过筛选 控制难度 形成一系列的操作任务 专业技能 可以采取笔试和操作技能练习两种考察形式 示例 对维修人员的技术等级评定 评定结果转换 方法1 分数线切割 具体操作方法 步骤一 将考察结果从高到低排列 步骤二 结合部门内部人员能力的实际分布状况和各个技术职称的名额限制 可以基于业务发展对各种技术等级水平的人员需求限定名额 切分不同等级的分数线步骤三 根据各个等级的分数线将参评人员分配到各个等级中 示例 对维修人员的技术等级评定 评定结果转换 方法2 强制偏正态分布 基于部门内部人员的实际能力分布状况分配各个等级的人数比例 Eg 4 3技术职称评审流程 人力资源部员工发展处 各系统人事部门 员工发展档案结果记录 评定结果通报 各系统人事部门 各系统人事部门 总部人力资源部 总部人力资源部各系统人事部门 各系统人事部门 申请资格初审 职称评审工作组织 申请材料提交 申请资格复核 不合格 不合格 不合格 技术等级评定 部门级人力资源开发管理委员会各系统人事部门 晋级 加薪等人事变动 技术职称体系 4 4技术等级评定体系与薪酬的挂钩 技术职称体系 五 组织管理体系 以职位胜任能力为导向的员工发展体系 任职资格评价体系 职位体系梳理 员工通道设计 组织管理体系 配套机制 技术职称评价体系 组织管理构成 指导人制度 职责和权限 职业开发流程 成立两级员工发展管理委员会系统实施人力资源的开发和培养工作 5 1组织管理机构构成 组织管理体系 5 2组织管理职责和权限界定 组织管理体系主要职责 权限资格要求 组织管理体系 5 3职业指导人制度 职业发展指导人 绩效指导 评价 能力评估 业务指导 部门主管 业务专家 建立职业期望 从组织发展的角度考虑整个部门的人员培养和发展 传达职位编制和空缺信息 对部门内部的职业目标冲突进行协调 提供必要资源和支持帮助下属实现职业目标 从员工发展的角度帮助员工进行自我评估和职业规划 传递经验 提供业务上的指导和训练 帮助员工提高职业技能 资源支持 职业规划 组织管理体系 5 4职业开发与管理流程 组织管理体系 六 配套机制 以职位胜任能力为导向的员工发展体系 任职资格评价体系 职位体系梳理 员工通道设计 组织管理体系 配套机制 技术职称评价体系 选拔晋升机制 培训机制 轮岗机制 6 1选拔和晋升机制 管理调研发现 晋升制度不够健全 不能充分发挥对员工发展的指引作用 灵活的用人机制为员工的职位晋升提供了宽松的政策环境 但由于缺乏系统的人才评价和选拔机制 公司层面对人才的评价缺乏标准 员工也不清楚提拔和晋升的标准和程序 47 的员工并不清楚胜任有关职位所需要的技能条件 相当多的员工认为 在公司内有长远职业发展前景 但真正能够获得的技能提升和职业指导的机会并不多 仅有22 的员工对自己在能力提升方面得到的机会比较满意 43 的员工不认为自己得到了公司关于职业发展的建议和指导 信息主要来自管理访谈 配套机制 以职位任职资格评价体系基础 建立公开 公正 规范的选拔晋升制度 职位晋升的原则和方法 职位晋升包括同一职位族的晋升和跨职位族的晋升 晋升人员需要具备目标职位所要求的胜任能力 需要基于目标职位的任职资格要求分析晋职人员在知识 技能和问题解决等方面存在的差距 拟定针对性的培训提升计划 选拔晋升机制 基于任职资格评价体系的人员选拔和晋升流程 人力资源开发管理委员会 部门级人力资源开发管理委员会各系统员工人事部门 部门级申请资格初审 公布职位空缺和用人信息 提交职位申请或举荐材料 任职资格评审 员工档案评价和晋职记录 公司级申请资格审核 通报人员选拔结果 员工发展档案申请记录 未通过 未通过 总部人力资源部 总部人力资源部人力资源开发管理委员会 总部人力资源部 各系统人事部门 职位申请人各系统人事部门 选拔晋升机制 6 2轮岗机制 管理调研问题发现 目前职位轮换的随意性比较大 缺乏科学的方法论指导和规范化的行为体系 已经形成了人员调换和流动机制 能够为员工提供接触不同经验领域 提升综合性能力的机会 员工感觉到在三联有很多的学习机会 另一方面 职位的频繁调动也让员工产生 今天在这个职位上 不知道将来会到哪 的不确定感 员工对职业目标的设定缺少主动性 职业定位不清晰 影响对工作的持久动力 信息主要来自管理访谈 配套机制 科学的岗位轮换包括两大要素 基于对职位功能和性质的相关分析划分职位族 作为轮岗的轴心 基于职位任职资格要求考察申请者是否具备在该职位上的发展潜力 轮岗的原则 轮岗的目的在于提供接触工作全貌的机会以促进人员的更快成长 操作过程中需兼顾人才的专业化成长与综合能力的培养 轮换的职位之间应有紧密的职能 业务联系或专业相关性 或在某个业务流程中分工承担不同的职能角色并相互协作 轮岗机制 轮岗的方法 一 职位轮换主要在职位族内部或工作相关的职位族之间进行 同一层级的职位原则上可相互轮换和替代 部门内部的职位轮换可以由直接主管决定 轮岗人员所需要的培训和指导较少 不同部门之间的职位轮换需要由更高层次的主管决定 轮岗人员需要较多培训和指导 轮岗机制 轮岗的方法 二 对于专业人才和综合人才的培养 建议采取不同的轮岗方式 对于专业化人才的培养 建议轮岗最好在职位族内部进行 不同职位族之间的流动最好在功能 性质相关性较大的职位族之间进行 对于综合性人才的培养 建议以职位族为流动的根基 在不同业务线上进行有序的流动 轮岗机制 轮岗的方法 三 轮岗机制 以职位族为轴心 商务为纽带的有序轮岗 轮岗的频率和程序 建议 对后备管理人才实施两年一轮的轮岗 激发员工积极性 保持组织活力 轮岗机制 轮岗申请流程 轮岗机制 6 3培训机制 管理调研发现 缺乏战略导向的系统的人才培养措施 培训体系未能充分发挥对组织战略需求的支持功能和对员工发展的引导作用 配合战略实施和业务拓展的人才培养策略不清晰 对员工发展的导向性不足 由于缺少基于战略需要的明确的人力资源开发战略 员工无从知道公司的下一步发展需要什么样的人才 也就无从提前做准备来应对公司的业务拓展计划 61 的员工认为公司缺少支持业务发展的清晰的人才培养措施 职业目标的缺乏不利于倡导员工自我学习 构建学习型的组织 由于缺乏职业的方向感 员工在自我学习上易于产生惰性 在工作中追求短期的行为效应 信息主要来自管理访谈 配套机制 基于组织战略需求和职位任职资格 结合员工职业规划和绩效表现制定培训目标 培训管理流程 培训机制 总部人力资源部 公司级人力资源开发管理委员会 各系统人事部门 部门级人力资源开发管理委员会 员工 调整 细化培训计划 基于组织战略制定人才开发和培养战略 汇总各部门的培训需求计划 审核培训计划和预算 制定总体培训计划 在指导人帮助下制定培训提升计划 提交培训需求 培训执行情况总结 申请参加培训 调查培训资源并制定预算 基于部门业务和员工发展需求制定部门培训需求计划 执行培训计划 公布培训信息 协助提供专业类培训资源信息 决策是否批准 参加培训并评价效果 汇总 整合 终止 批准 批准 谢谢大家