高阶理论 翻译.doc

.高阶理论：组织是高层管理者的反映物DONALD C. HAMBRICKPHYLLIS A. MASON 哥伦比亚大学 各个领域的理论学家们都探讨了高层管理者的特征。本文围绕一个更加一般的“高阶梯队理论”，试图将以前零散的文献进行综合整理。该理论阐明了组织产出战略选择和绩效水平可以部分的由高层管理者的背景预测出来。其中也包括一些命题和方法论的建议。 对组织理论的一个关键问题就是，为什么组织的行为跟管理者的行为类似?最近流行的理论倾向与将组织具体化，并把它们视为各种有目的的(Pfeffer & Salancik，1978)或不幸的实体(Hannan & Freeman，1977)。在战略领域，对组织行为的解释都集中在技术经济因素(Hambrick，MacMillan，& Day，1982； Harrigan，1980；Porter，1980)。尽管对战略“过程”进行了研究，但是它通常被看作是信息和决策的流动，并且是来源于涉及战略的人(Aguilar，1967；Allen，1979；Bourgeois，1980；Mintzberg，Raisinghani，& Theoret，1976)。支持这一观点的证据一直很丰富。流行的商业媒体经常以他们之间的联系为例来加以论述，比如，一位首席执行官的运营背景和他或她追求的成本削减战略的关系；或者CEO在一个行业中工作时间的长度与他转行的可能性的关系。但是，一般情况下，这里所说的观点还没有得到系统和全面的验证。原因之一可能是，调查这些个人、组织和他们的竞争的环境必然需要一个多学科交叉的方法。但是，在心理学家、社会学家和战略或经济方向的研究人员之间似乎有一条鸿沟将他们隔开。极少有研究者能在各学科之间游刃有余。现在作者们认识到自己在这方面的局限性，因此，本文针对高层管理者的心理过程，从一个片面的宏观视角作出相对粗糙的假设。希望未来在这个话题上的研究能将这些学科综合在一起，每个人的思想都能建立在别人的研究思想之上。高层梯队理论有三个方面的优点。对学者来说，它可以比目前的理论在更大程度上预测组织的结果。另一个优点就是有利于选择和培养高层管理人员。比如，可以解决那些受过正式管理教育的管理者或者那些工作上强调专业化的管理者领导的组织趋势的问题。可以说，相比短寿命的管理团队，长期的管理团队和稳定的成员关系有明显的效益。第三个优点就是能给试图预测竞争对手行为和对策的战略制定者带来福音。例如，能否证明主要以生产运营来提升业绩的管理团队带领的公司在面对新产品计划时往往作出消极回应？或者能否说，从外部空降来的CEO倾向于将公司带入新的业务领域，而使核心业务短期内处于弱势地位?本文有三个主要目标，第一个是提出高管团队特征可能会反映组织结果的一个模型。第二个是回顾那些论述了高管梯队理论的文献。第三个是为管理者背景和组织产出关系的实证研究提供了基础和刺激。为了实现这三个目标，本文确立了一些有兴趣的主要变量、主张和方法论建议。模型的演变与惯性观点的中和 这里所采取的观点是高层管理者问题。但是相反的观点大型组织被事件所驱使或者自己运行，已经被Hall（1977）直接论证，被Hannan和Freeman（1977）间接论证。关于惯性组织最常引用的经验证据是Lieberson 和 OConnors (1972)对大公司高层管理者的研究。虽然它是一项重要的研究，但它缺乏对不同类型高管影响做一个确定性检测。首先，它试图确定公司内继任高管的影响，因为大公司的新任首席执行官主要是从公司内部晋升，并且常常由即将卸任的首席执行官“培训”，所以作者发现这些任期之间模糊不足为奇。一项突出各组织差异的研究设计将是一个更公平的测试，即不同类型的经理是否与不同的组织结果相关联。 其次，Lieberson 和OConnors的研究采用了因变量和数据分析的组合，使它几乎不可能使领导变量发挥主要作用。他们三个因变量中的两个美元的销售额和收入主要是公司规模和行业类型的指标。第三个变量是销售额的回报，更接近作为一个普遍的绩效指标，但它也带有比较大的特定行业成分，因此，它并不能很好地衡量投资回报，甚至确切来说，不能很好地衡量相对于行业的投资回报。在他们的数据分析中，作者首先通过使用三个自变量年、行业和公司来解释其绩效度量的方差。 然后，分析重新运行领导一组虚拟变量，包括确定可以解释多少额外方差。可以预期，前三个自变量是绩效衡量的有效预测因子（高达0.97），因此领导力的明显增加效应为零。因此，Lieberson 和 OConnors的方法（这个方法也曾被萨兰西克和普费弗（1977）运用到在市长对城市预算的影响研究中。）并不是一个恰当的测试。原因有：（1）它不容许领导层较早进入方程，（2）方程几乎是同义反复的给定的自变量和因变量的选择。Salancik 和 Pfeffer （1977）在复制Lieberson 和 OConnors的研究时试图克服这些问题并发现，他们的“管理”变量占大公司盈利能力的44%，在主要公司的盈利能力。这里的要点不是要贬低早期的研究，而是要注意这些研究中方法上的复杂性和CEO的作用不重要的明确结论并不充分。 人类选择极限卡耐基学派的理论家们认为，复杂的决策在很大程度上是行为因素的结果，而不是一种机械的探索经济优化（Cyert & March，1963；March & Simon，1958）。在他们看来，有限的理性、多重和冲突的目标，无数的选择和不同的愿望水平都限制了在技术经济基础上进行复杂决策的程度。一般来说，决策越复杂，这种行为理论就越适用。 所以，对于那些称为“战略”的选择虽然复杂但对组织有重要意义运用行为理论特别恰当。这里使用的术语“战略选择”与Child（1972）一样。 它是一个相当全面的术语，包括正式和非正式做出的选择、犹豫不决以及决定还有主要行政选择（例如，奖励系统和结构）以及更通常意义上与术语“策略”相关的领域和竞争选择。 战略选择与操作选择（比如库存决策和信贷政策）相反，这使得它们更易于提出解决方案。如果战略选择中行为组成部分比较大，那么在某种程度上它们可以反映决策者的特质。 正如March和Simon（1958）所说，每个决策者都将自己的一套“天性”带入行政局面。 这些天性反映了决策者的认知基础：1.关于未来事件的认识或假设，2.知识的替代品，3.对替代品的后果的认识。天性还反映了他或她的价值观：根据喜好排序后果或替代品的原则。决策者具备了这些特殊天性，同时他们又处在组织内外部潜在而持续的刺激流之中。 因此，决策者特质总是在更新，但更重要的是，在这里，特性过滤和扭曲了决策者对正在发生什么以及应该做什么的看法。如图1所示，战略决策者面临的情况是复杂的，并且由比他/她可能理解的更多现象组成。 决策者带着认知基础和价值观进行决定，由此产生各种境况之间的个人“偏见”和他/她的最终的想法。连续观察可以使感知过程概念化（HambrickSnow，1977）。 首先，经理甚至整个经理团队不能观察到组织及其环境的每个方面。 经理的视野 - 注意力集中的领域有限，严重限制了最终的观点。 第二，经理的看法是进一步受限，因为选择性地感知仅包括在视野中的一些现象。最后，解释信息的比特，这些信息通过了由人的认知基础和价值观编织的滤波器。经理最终对局势的看法与他/她的价值观相结合，为战略选择奠定了基础。 一方面，价值观它可以影响知觉（ScottMitchell，1972），但另一方面，可以直接影响战略选择，因为理论上，决策者可以基于一定的选择形成一系列认知 ，但舍弃了在价值观的选择。强调可观察的管理特性在本文中，主要强调可观察的管理特征作为经理带到行政情境的指标。这种特性的实例是年龄、组织中的任期、职业背景、教育、社会经济根源和财务状况。 在这种方法中，绕过了一些很重要但复杂的心理问题，赞成强调广泛的倾向，如果经验证实，可以成为后来心理学家的更好的观察对象。 因此，这种方法得到Weick的鼓励：在组织文学中，有几个地方调查员似乎拒绝定义他们关于个人观察到的行为的概念，有种错误的信念是，这样做的话，他们会必须在心理上解释这些行为。如果可以根据可观察的个人行为来定义属性，就能得到更好的机会即实证研究可以累积的更多。（1969，第31-32页）。 使用背景特性来预测本性和行为已经在几个研究领域中受到青睐。例如，在市场研究中，人口统计通常用作消费者偏好的指标，在选择媒体和其他休闲活动方面（FrankGreenberg，1979； HornikSchlinger，1981）。此外，已经在人口统计变量和诸如陪审团行为等不同主题之间建立了关系（MillsBohannon，1980），人口统计变量与城市政府的类型（SchnoreAlford，1963）和人口统计变量与酒精滥用（Boscarino，1979）。 为了更接近本主题，背景变量已经与研究生商学院学生的价值（KahalasGroves，1979）、工作参与（SekaranMowday，1981）、非管理工作的偏好（RitchieBeardsley，1978）、参与志愿工作（SchramDunsing，1981），以及关于管理者和蓝色工人举办的工作的信念（Buchholz，1977年，1978年）。强调背景特征，而不是心理维度，似乎在这一点上发展一个高阶理论是必要的。 首先，高层管理者的认知基础、价值观和观念不方便测量甚至不能被控制用于直接测量。尽管在文献中有一些明显的例外（GuthTaguiri，1965； Miller，Kets de Vries，Toulouse，1982），高层管理者可能很不愿意参加心理测验，至少在正在进行的研究计划所需的数量上表现出来。 第二，一些最大先验兴趣的背景特征（例如任期和功能背景）没有紧密的心理模拟。 限制标准心理维度（例如，控制场所、对模糊的容忍或认知风格）可能不必要地限制了调查。 最后，高阶理论的视角在管理选择/开发的最终应用上，特别是在竞争者分析中需要有关管理者的可观察的背景数据。诚然，人口统计指标可能包含比纯粹的心理测量更多的干扰项。 例如，某人的教育背景可以作为社会经济背景、动机、认知风格、风险倾向和其他潜在特征的混合指标。但是，鉴于这个弱点，如果人口统计数据产生显著的结果，那么高阶理论将需要进行相当严格的测试。分析单元关于高层管理者与他们所选择的战略之间联系的有限研究几乎完全集中于首席执行官，并且一般是在管理者继任的背景下（Carlson，1972； HelmichBrown，1972）。 作者不知道以整个高层管理团队的特征为中心的此类研究。 虽然大多数公司的首席执行官拥有最大的权力是真的，但研究管理团队仍然感兴趣（Bourgeois，1980； Hamrick，1981b）。 整个团队或者说公司的办公室人员与Cyert和March（1963年）的吸引力比较契合，但鲜有研究主导团队的。 在更实际的层面上，对整个团队的研究增加了理论预测的潜在优势，因为首席执行官与其他团队成员分担任务，并在某种程度上共享权力。例如，假设两个公司每个都有生产职能背景的行政人员。 在A公司，四分之三主要的管理人员主要通过生产导向的职业晋升，即使他们现在服务于非生产或通用的行业。在B公司，行政背景的组合更加平衡和典型四个分别从事生产、销售、工程，会计。整个高层管理团队中心倾向的了解，提高了对任何关于两家公司战略预测的信心。 此外，对整个团队的研究具有允许查询分散特性（例如均匀性和平衡）的附加优点，后一类型的组指示符包括在后面提出的提议中。因果关系该理论表明，组织结果可以部分从管理背景预测。 与大多数宏观组织理论一样，注意因果关系也很重要。 事实上，某些管理背景应该是一个以前的组织行动的结果。迈尔斯和斯诺（1978）认为，随着时间的推移，策略是自我强化。 例如，一个创新“探矿者”战略需要能力、结构和流程，支持公司的持续寻找新的产品和市场；因此，在市场营销和产品开发等方面的高管有很大的权力（Hambrick，1981a）。 这些经理往往会在未来作出创新性选择一种理论精神，这种探矿者战略选择是高管意志根深蒂固的性格反映。行业环境同样会影响顶尖行列经理人。 例如，银行监管要求银行总裁拥有重要的银行经验。这有助于收紧那些可以被考虑担任高级职位的人所在的圈子，从而消除了银行总裁职业经历的大部分差异。 行业增长也影响了公司找到的高管类型。 例如，铁路行业经历了缓慢增长，自1950年代以来，行政流动性较小。 因此，正如预期的那样，Harris（1979）报告说铁路管理人员比其他行业的管理人员年长，更有可能在他们组织的行列中晋升。相比之下，动态电子行业高管较年轻且在他们的公司服务时间相对较短。 任何基于企业与管理者背景寻找铁路和电子产品组织结果差异的大胆尝试，都将掩盖行业潜在活力。因为行业特征的重要影响，下面提出的所有命题都应该认为带有隐含短语“在一个行业内”。管理背景影响战略决策的理论进一步搅浑：正是因为管理者有“正确的”背景或气质来执行董事会或其他控制方希望的行动，因此管理者经常是被选择对象。主要的例子是为联合企业将财务主管选为首席执行官，或为缩减开支和使企业运行合理化将运营主管选为CEO。关于因果关系的这些想法不应该削弱理论。作者还认为，行政背景反映在战略结果中。他们只希望指出，企业中某一特定行政背景的出现不是一个随机的过程。 任何研究设计必须与这一点相符，并且任何研究结果的解释必须由它来调节。模型描绘图2描绘了整个高阶理论透视图。 它包含的关于感知过程的细节比图1少，但是它包含了更多关系描述。 图2中的从左侧到右侧，由单个水平箭头描绘的主要关系首先表明高阶梯队理论特征部分反映了组织面临的情况。这与上文刚刚提到主题相同，其中注意到环境和战略对行政人员选择的影响。 理论的核心是高管特征是战略选择的决定因素，通过这些选择，决定组织绩效。战略文献中列出的具体战略和绩效维度是明显的，并且是下面提出的命题中的主要因变量。还提出了更详尽的偶然关系。首先，预期某些情境条件和高管特性将导致战略选择，而不能仅仅通过知道一个或另一个来强行预测。同时，情境、高管特征和战略选择相互作用以确定组织绩效水平。在讨论图2所示的每个高阶梯队特征时，将先前的文献进行梳理，但在一定程度上进行推测，因为本文主要是试图建立理论甚至更多地鼓励理论建造。所提命题不应被视为从过去调查和推理中得到的唯一命题。相反，他们是说明性的，并且似乎是最具支持里和最有趣的理论。本文的目的之一就是借助这些观点激发对高管的实证调查。年龄高层管理者的年龄和组织特征之间的关系并不是许多研究的主题，但已经存在的少数研究却得到了惊人的一致结论：青年管理者似乎与企业增长有（Child，1974，HartMellons，1970）。然而，正如Child所指出的，研究设计不可能找出企业成长与导致管理者年龄的关系，反之亦然。 相关研究发现，销售和收入的波动也与管理者青年程度有关。所以，出现的现象就是年轻的管理者比以往任何时候都喜欢接触新兴事物，喜欢冒险。对于老年高管的明显保守立场，有三种可能的解释。 首先是年长的高管可能身体状况欠佳和精神耐力不足（Child，1974），或者不太能够掌握新的想法和学习新的行为（Chown，1960）。 在做决定和做决定的信心方面，虽然看起来管理年龄与信息整合是积极的关系，他们倾向于寻求更多的信息准确地评估信息，并且花费更长时间做出决定，但其实是负相关（Taylor，1975）。第二个解释是，老年高管对组织现状有更强的心理承诺（AluttoHrebiniak，1975； Stevens，Beyer，Trice，1978）。 第三，年长的高管可能处于他们生活中的一个阶段，在这个阶段，重要的是财务安全和职业安全。他们的社交圈、他们的消费特征以及他们的期望退休收入也已经确定了，任何可能破坏这些现状的危险行为都会尽量避免。根据上述的研究和推理，可以阐述以下命题。（再强调一次，需要理解所有命题都应该在一个行业中应用，但不一定跨越多样化的组织样本）。命题1：有年轻经理的公司相比拥有老年经理的公司更倾向选择风险战略。具体的风险形式包括无关多元化，产品创新和财务杠杆。命题2：有年轻经理人的公司将会比拥有年长经理人的公司在行业平均水平上获得更大的增长和盈利变化。功能轨迹虽然一个公司的主导联盟（特别是首席执行官）的成员被认定为是个通才，每个都为他或她的工作带来一个通常从一些主要功能领域的经验发展的方向。这种功能轨道方向可能不会支配经理所做的战略选择，但它可以预期会产生一定的影响。例如Dearborn和Simon（1958）发现，当一组来自不同功能领域的高管遇到同样的问题（案例研究）并要求从公司的角度考虑时，他们就主要根据自己领域的活动和目标来定义这些问题。为了建立一组简约的命题，功能轨迹已被分为三类，前两个类别是基于开放系统视图（KatzKahn，1966），并且与 Miles and Snows（1978）描述为关键功能区域的战略类型学一致。 “输出功能”市场营销、销售和产品研发强调增长和寻找新的领域机会，并负责监控和调整产品和市场。“流量功能”生产、过程工程和会计工作旨在提高转换过程的效率。这两个问题领域其重点有些不同，在他们内工作的个人可能对企业发展方向及其环境有着非常不同的看法（LawrenceLorsch，1967； MilesSnow，1978），于是提出以下假设：命题3：高层管理者的产出功能经验程度与公司在战略中强调产出的程度之间将存在正相关关系。 输出指标主要包括产品创新、相关多元化、广告和前瞻性整合。命题4：高层管理者的吞吐量功能经验程度与公司在其战略中强调吞吐量的程度之间存在正相关关系。 吞吐量指标强调包括自动化、工厂、设备新旧程度和向后一体化。 命题5：高层经理的产出功能经验程度将与增长呈正相关。 命题6：在稳定的类似商品的行业，吞吐量功能经验将与利润率正相关。 命题7：在动荡，差异化的行业中，输出功能经验将与盈利能力呈正相关。Hayes和Abernathy（1980）提出了第三个功能分类，他们发现大型公司越来越多地被管理者所主导，这些管理者来自是法律和金融等领域而不涉及组织的核心活动。关于来自这些外围功能的管理人员的建议命题得到Hayes和 Abernathy的关注，即这些管理人员寻求适合他们在“亲身实践”经验中相对不足的策略：命题8：高层管理者的外围功能经验的程度将与企业不多元化的程度呈正相关。 命题9：高级管理人员的外围功能经验的程度将与行政复杂性，包括正式规划系统的完整性、结构和协调设备的复杂性、预算精细度和彻底性，以及激励补偿方法的复杂性正相关。其他职业经历除了功能道路之外的其他职业经历也会对经理或整个高层管理团队所采取的行动类型产生重大影响。例如，相比高管的任何其他特征，可能更多的研究已经做的是为公司服务时间的长短和相关的变量、内部与外部继承。这些研究的主要和一致的结论是，从外部引进的首席执行官往往比在内部提升的首席执行官对结构、程序和人员做出更多改变（Carlson，1972； HelmichBrown，1972； KotinSharaf，1967）。 Carlson（1972）提出的改变的行为原因是：外部人员对组织现状的承诺较小，抵制或反对新行政长官，以及创造新的忠诚的高管。 当然，外部继承最有可能出现在组织表现不佳时，所以相应的变化可能反映决策者的背景。 继任高管会带有在他们职业生涯中经验中形成的认知和情感的一部分。在同一个组织中度过了他们全部职业的高管视野相对有限。如果整个高层管理团队只是通过组织内部晋升，它很可能会从一个非常有限的知识库从中进行“有限搜索”（CyertMarch，1963），尤其当面临一个前所未有的问题，如放松管制、来自进口的激烈竞争，或激进的技术转变时。另一方面，这种团队所享有的对某行业深入的熟悉程度和经过测试的工作关系可能在稳定时期为组织服（Kotter，1982）。这种推理产生以下假设：命题10：高层管理人员的内部服务年限将与涉及新领域的战略选择负相关，例如产品创新和不相关多元化。 命题11：对于在稳定环境中的组织，内部服务的年限将与企业盈利和增长正相关。 命题12：对于面临环境严重不确定性的组织，内部服务年限将与企业利润和增长负相关。不仅是对一个行政人员是否在他或她现在的组织之外的工作经历感兴趣。 更重要的是他或她参与工作的行业和公司的性质。例如，一个行政人员从有序的行业转到一个竞争很残酷的行业，可能会不经意间让公司在不习惯的忙碌竞争中落后。或者，在一家企业如果尝试多元化不成功，可能会被阻止在另一家公司尝试多元化。所有这些条件是高度情境的，在这一点上，不保证特定的命题。 然而，很明显的是，高管的职业经历有些像透镜，通过它们管理者看到当前的战略机会和问题。正规教育 一个人的正式教育背景可能带有丰富但复杂的信息。在某种程度上，教育代表一个人的知识和技能基础。一个受过工程教育的人通常会和来自历史或法律教育的人在认知基础上多少有些不同。除此之外，假设如果大多数人认真对待他们关于教育的决定，那么教育在某种程度上可以作为一个人的价值观、认知偏好等的指标。如果准许人们在具有不完全信息的较小年龄阶段做出他们的教育决定，并且在未来他们有时超越这些决定。但是，一般来说，可以预期，修读英语文学课程的学生与修读商学课程的学生有所不同。甚至可能哈佛商学院的学生与芝加哥商学院也是不同的。在宏观组织研究中，包括管理者的教育背景在内主要限于试图预测创新。 一致的结论是教育水平（CEO或其他中心角色）与创新的接受程度正相关（Becker，1970； KimberlyEvanisko，1981； RogersShoemaker，1971）。这些研究没有一贯地控制年龄，因此可能掩盖了近年来教育增加趋势的影响。 Kimberly和Evanisko检查了教育课程（行政管理与非管理学位）的类型，发现与组织创新没有关联。这项研究提出以下假设：命题13：管理团队的正式教育的数量，而不是类型，与创新正相关。 值得注意的一个理论是，教育意味着特定社会经济群体的会员资（Collins，1971）。这个理论通过英国的研究得到了强烈支持，该研究中类结构作用相对明显。 Channon（1979）和Stanworth和Giddens（1974）研究了英国首席执行官的两个不同样本，均发现他们的样本中约有50在牛津或剑桥接受过教育。Channon指出这种背景对于建立组织间紧密关系很重要。美国样本中不太可能出现这样重大的发现，但可能会认为有一些行业的教育，甚至某些学校对于企业的成功至关重要。值得注意的是，对于正式专业教育（特别是MBA学位）对企业成果的影响，几乎没有研究。 当然有大量的潜在怀疑认为MBA被教育来追求短期的绩效，而没重视创新和资产建设。相反的观点是，对于持有人或公司而言，程度并不具有任何实质性效果，而仅仅作为个人和工作匹配程度的过滤器（Pfeffer，1981a）。命题14：高级管理人员的正规管理教育的年限与他们所在公司的平均业绩（盈利能力或增长）之间没有关系。然而，没有接受过正规管理教育的经理人管理的的公司，其行业绩效平均值的变化将大于经理人受过高等教育的公司。除了这种变化的缓和倾向之外，受过专业管理教育的经理人预期会对公司的行政复杂性和复杂性产生影响，这是因为到商学院就读的类型，即“组织者和合理化者”，并且因为商学院强调复杂的管理系统。命题15：高层管理人员接受过重大正规管理教育的公司，比管理人员培训较少的公司行政更为复杂。管理复杂性的具体形式包括正式规划系统的完整性、结构和协调装置的复杂性、预算详细和彻底性，以及奖励补偿计划的复杂性。社会经济背景虽然高级管理人员的社会经济背景已经被详细描述了（Burck，1976； Newcomer，1955； SturdivantAdler，1976），但在组织文化角度几乎没有将社会经济背景与组织战略或绩效相联系的文献。缺乏对这个问题关注的一个原因可能在于社会经济背景的高度同质性。1975年，美国主要公司的高管几乎都是男性和白人，新教徒和共和党人。相比本世纪早期，他们中有些更多来自中产阶级家庭和中西部地区（Burck，1976），但他们大多就读与他们的前任（SturdivantAdler，1976）一样的著名大学。Channon（1979）发现英国高管的社会经济背景和公司的增长战略之间有一些关系。他首先将公司分为分别由企业家、家族和专业管理公司经营三种类型，由企业家经营的公司有最广泛的多元化和最高的收购率。然后Channon观察到这些企业家本身背景比较卑微，只通过中学教育，未服兵役（许多是来自纳粹迫害的难民），并且少数加入了伦敦俱乐部。另一个极端是专业管理公司（收购率最低）和家族企业（最不多样化的）的领导者，他们有着更传统的高层英语背景：公立学校，尤其是伊顿；大学，通常是剑桥或牛津；服过兵役，往往在著名的军团；是恰当俱乐部的会员。是所有权的形式（例如，企业家）还是企业家卑微的背景与这些公司的增长和多元化战略有因果关系，就此还不能得出结论。在一项对企业家的研究中，Collins和Moore（1970）得出结论，相同的一点是拥有相对弱势背景的企业家追求进取的，并且通常是华丽的战略，大概这么做为了赢得认可和尊重。对这些情况假设如下：命题16：管理者不成比例地来自较低社会经济群体的公司将倾向于选择收购和不相关多元化战略。 命题17：起其高层管理人员来自较高社会经济地位的公司，管理者来自较低社会经济地位的公司会有更大的增长和利润变化。财务状况经济学家已经详细研究了高层管理人员的股份所有权和企业绩效之间的关系。得出的结果混杂，但他们通常更喜欢的结论是，所有者管理的公司并不优于由非所有者管理的公司。（参见Hay和Morris，1979和Kania和McKean，1976年的总结。）关于这个问题的研究主要是由Berle和Means（1932）的论文提出的，拥有更大的股份的所有者比非所有者采取更纯粹的以收入为导向的行为。 然而，这种推理忽略了许多非所有者高管的事实，他们从组织中获得整个生计需要的财产，因此也完全依赖于组织健康发展。由于奖金和其他奖励计划，他们的收入通常与公司业绩有出入（Lewellyn，1969；LewellynHuntsman，1970），如果公司业绩下降，他们也有被解雇的风险（JamesSoref，1981； SalancikPfeffer，1980）。似乎一个改进的论点在于马松（1971）的建议，管理者的夙求更来源于收入占公司比例，而不是所拥有的股份比例。如果他们拥有充足的收入替代品，管理者无论是否为所有者可能相对倾向于为公司寻求非经济目标。这种推理，加上有关股票所有权的现有证据，导致以下提议：命题18：公司盈利能力与高层管理人员所拥有的股份比例无关，但与高层管理人员通过工资、奖金、期权、股息等所获得的总收入比例呈正相关。团队异质性与公司相关的另一个是管理团队内的分散或异质性的程度。Janis（1972）认为同质性，如同凝聚力和孤立性一样，会导致不好的决策。在他看来，同质性是导致群体思维的条件之一，它限制了形成和评估备择方案。 Filley、House和Kerr（1976）在他们关于群体异质性和绩效的研究中提供出了更加双面的观点。他们的结论是，常规问题最好由同质群体来处理，而不明确的、新颖的问题（其中意见、知识和背景的多样性允许重新选择备择方案。)最好由异质群体解决， 这个观点可能与Janis不一致；他研究的是严格新颖的、非常规的问题决定。任何关于群体异质性的讨论都是源于从社会学中“队列”概念。队列是一组具有相关日期出生年份、结婚年份、进入就业市场的年份等的群体。根据社会经验经验对群体进行分类，这种类别已经印在成员身上，有助于塑造他们的价值观和观念。McNeil和Thompson（1971）研究了组成复杂组织的队列的数量，特别是老成员和新成员的比例。这个比率变化的速率是消耗和组织成长或萎缩的联合函数，并且它将随时间在组织中产生差异。在经历快速成长的组织中，年轻人群的成员迅速通过等级体系成为老队员的同辈而不是他们的下属。当这种情况发生时，在给定管理者层级情况下异质性的提高会增加冲突。同样，Pfeffer（1981b）指出，群体间存在的权属差距加深了他们之间的差异，并产生了更大的冲突。如果人口统计的概念可以应用于整个组织，它也可以应用于组织的主导团队。队列成员的同质性或异质性的影响和队列之间的差距，在一个小群体与大群体中感觉是一样的。此外，如果可以考虑基于年龄或组织任期的分组，则应考虑基于功能轨道、教育、社会经济背景和财务状况的分组。如前所述，营销导向型的人与具有生产背景的人有着不同的观点。受过专业培训的经理可能会和没有大学学位的人看问题不同，等等。实际上，对于影响个人战略选择的任何变量，可以说，基于该变量的组织得分还会通过其对备择方案的形成和冲突影响战略选择。上面概述的理论提出了许多命题。 其中三个是： 命题19：同质高层管理团队将比异质团队更快地做出战略决策。 命题20：在稳定的环境中，团队同质性与公司盈利能力呈正相关。 命题21：在动荡的，特别是不连续的环境中，团队异质性将与盈利能力呈正相关。本文试图说明，高阶理论需要系统的研究，它的确是可研究的。这样的研究计划的一些方面是相对直接的；但归因于因果关系、解除相互关联和其他繁杂因素方面存在困难。令人怀疑的是，这个研究流可以进一步发展，而不必更多地关注相关领域的相关文献，特别是心理学和社会心理学。本文没有尝试这样一个深入的观点，倾向于作者的组织理论和战略的背景提出一个初步的声明。跨学科研究团队似乎特别有希望。在对这方面进行太多研究之前，寻求行政招聘人员的建议似乎是谨慎的。虽然招聘行政人员行业以其秘密以其隐秘著称，但工作经验年限，甚至系统发现或数据库仍不能被忽视。临床和统计研究都要用到。临床研究可能侧重于高层管理团队成员如何观察、传输、分析和根据环境信息采取行动。然后，他们可能试图将他们的发现与其背景匹配这是战略过程文献的延伸，显然迄今为止尚未尝试过这种研究。统计研究可能有助于揭示一些广泛的关系。任何此类研究必须通过单一行业样本或对设计的匹配来控制工业。统计研究的数据来源似乎很丰富。邓百氏和标准普尔公司公布大型公司官员的年度个人信息目录。公司公开（例如10Ks和代理声明）官员的背景、薪酬和股权的个人简介。公司还普遍保留官员的官方简历，其中包括新闻宣传、主要演讲等。最后，不应排除对高层管理团队进行问卷调查的可能性（Bourgeois，1980； Hambrick，1981b）。企业层面和业务层面上的高阶理论研究都要进行。特别是，业务层面的研究重点阐述最近的一种讨论方式，即讨论企业组合中企业的地位与高层管理者的特征之间的匹配的必要性（Wissema，Van Der Pol，Messer， 1980）。事实上，获得一家拥有几十个业务部门和关键管理人员详细人事记录的公司的数据可以用作一项有前景的研究。在没有关于一个通用解决方案的具体建议情况下，最后的方法论关注的是研究人员仔细地处理年表的问题。在论文的开头部分，讨论了很久令人生疑的因果关系问题。研究人员需要想办法设计他们的研究并以某种方式解释他们的结果，以承认：（a）由公司战略和绩效水平“选择”管理者，反之也成立；（b）为表现自己而实施的战略有不同滞后时间；（c）在一些组织中，高层管理团队的成员总是在变化。这些问题能得到充分处理是令人怀疑的，但研究人员必须提出建议。随着在这一领域的研究进展，预计本文提出的一般模型将形成一个更详细和发达的理论。通过在多个行业中进行研究，背景变量作为结果预测因素的相对优势就可以在每个行业中被证实。此外，情境和人口变量之间的相互作用无疑比命题6、7、11、12、20和21中提出的更广泛。这些相互作用需要得到揭示和检查，从而增加对高层管理人员的人口特征对其组织战略和绩效影响的理解。未发现的可能性由目前的理论还没有被仔细探究的事实，作者想到可能已经错过了这个标记 关于这个理论的研究没有产生显著的结果。 如果这结果应该出现，看起来似乎可疑，但其意义仍然很有趣。没有发现可能意味着以下任何一种：（1）可观察的人口因素根本不能作为一个人外貌的可靠描述。人们比外表更复杂，必须以更临床的方式进行研究（Zaleznik和Kets de Vries，1975）。（2）不同公司的高层管理者可能比他们的人口统计资料表现的更具同质性。只有特定类型的人才能升到公司的高层行列，并且在这个过程中，他/她经历了广泛的社会化过程，也就是说通过营销或最初作为工程师得到的培训而晋升是偶然情况。这些可能的解释都不能被认为是无趣的。因此，有人认为，检验高阶理论是研究人员的一个不可丢失的命题。无论结果是否有效，对于理解组织都有积极的贡献。可以预料，管理人员相对直接的人口统计数据可能是公司战略和绩效水平的有力预测因素。本文强调整个高层管理人员团队，旨在作为未来实证研究的基础。精选word范本！