创业风险防范与危机管理.ppt

第九章创业风险防范与危机管理 第一节创业风险及其防范一 风险与创业风险的概念界定 一 风险的含义和特征1 国外学者对风险的理解美国学者A H 威雷特早在1901年就对此进行研究 他认为 风险是关于不愿发生的时间发生的不确定性的客观体现 日本学者武井勋归纳提出了风险的三个基本要素 第一 风险与不确定性有差异 第二 风险是客观存在的 第三 风险是可以预测的 2 风险的定义 风险是指在一定条件下和一定时期内 由于各种结果发生的不确定性而导致行为主体遭受损失的大小以及这种损失发生可能性的大小 风险是一个二位概念 风险以损失发生的大小与损失发生的概率两个指标进行衡量 3 风险的特征 风险是客观存在的 风险是相对的 变化着的 风险是可以识别的 因而也是可以控制的 风险与收益是对等的 二 创业风险的含义 创业风险是指在企业创业过程中存在的风险 是指由于创业环境的不确定性 创业机会与创业企业的复杂性 创业者 创业团队与创业投资者的能力与实力的有限性而导致创业活动偏离预期目标的可能性 二 创业风险的类型 一 机会风险创业者选择创业也就放弃了自己原先所从事的职业 一个人同一时期往往只能做一件事 选择创业就丧失了其他的选择 这就是所谓的机会成本风险 如果创业者认为目前创业时机成熟 正好有一个绝佳的商业机会 那么就要狠下决心 立即着手创业 如果觉得没有什么太好的商业机会 而且自己对行业状况 公司经营管理知之甚少 就暂时不要急于创业 而是边工作边认真观察 看看所在公司的各层领导是如何工作的 甚至有心学习所在公司开拓市场的技巧 以及公司老总管理公司的技巧 创业者还可以边为其他公司打工 边留心建立良好的商业关系网 等待时机成熟 再开始创业 二 技术风险 技术风险是指在企业技术创新过程中 因技术因素导致创业失败的可能性 1 技术成功的不确定性创新技术从研究开发到实现产品化 产业化的过程中 任何一个环节的技术障碍 都将使产品创新前功尽弃 归于失败 很多创业企业 在技术产业化实施过程中 屡试屡败 其中的原因是多方面的 当用血汗赚来的资金或以家产抵押来的创业资金将要耗尽时 却还没有生产出合格的产品 则风险达到极大 2 技术前景 技术寿命的不确定性 如果赖以创业的技术创新不能够实现工业化 或不能在高技术寿命周期内迅速实现产业化 收回初始投资并取得利润 必然造成创业的夭折 3 技术效果的不确定性一项高技术产品即使能成功地开发和生产 但若达不到创业前所预期的效果 结果也会造成大的损失甚至创业夭折 三 市场风险 指市场主体从事经济活动所面临的盈利或亏损的可能性和不确定性 1 市场需求量产品的市场容量较小或者短期内不能为市场所接受 那么产品的市场价值就无法实现 投资就无法收回 从而造成创业夭折 2 市场接受时间一个全新的产品 打开市场需要一定的过程与时间 若创业企业缺乏雄厚的财力投入到营销广告中去 产品为市场接受的过程就会更长 因而不可避免地出现产品销售不畅 前期投入难以回收 从而给创业企业资金周转带来极大困难 3 市场价格 产品价格超出了市场的承受力 就很难为市场所接受 技术产品的商业化 产业化就无法实现 投资也就无法收回 当某种新产品逐渐被市场所接受和吸纳时 其高额的利润会吸引来众多的竞争者 可能造成供大于求的局面 导致价格下跌 从而影响高技术产品创新的投资回报 4 市场战略一项好的高技术产品 如果没有好的市场战略规划 在价格定位 用户选择 上市时机 市场区域划分等方面出现失误 就会给产品的市场开拓造成困难 甚至功亏一篑 四 资金风险 资金风险是指因资金不能适时供应而导致创业失败的可能性 对于新创企业 资金缺乏是最为普遍的问题 如果创业者不能及时解决 非常容易造成创业夭折 对于高技术创业活动 由于资金不能及时供应 导致高技术迟迟不能产业化 其技术价值随着时间的推移不断贬值 甚至很快被后来的竞争对手超出 而使初始投入付之东流 资金风险对于创业企业是致命的 民营企业融资困难 比国企更加深刻地体会到资金缺乏的苦楚 他们无法涉足一些先期投入大的项目 错失发展机会 企业加速扩张时 往往因为遭遇资金瓶颈 一口气喘不匀 影响整个企业协作 而当企业拥有融资渠道时 往往热衷做项目 铺张无度 资金绷的像一条橡皮筋 一旦一个地方断裂 不但无从补救 而且往往殃及整个企业 这样的典型案例比比皆是 五 管理风险 1 管理者风险一个优秀的创业家 可以不具备精深的技术知识 但必须具备这样一些素质 具有强烈的创新精神与创业意识 不墨守成规 不人云亦云 具有追求成就的强烈欲望 富于冒险精神 献身精神和忍耐力 具有敏锐的机会意识和高超的决策水平 善于发现机会 把握机会并利用机会 具有强烈的责任感和自信心 敢于在困境中奋斗 在低谷中崛起 发达国家创业企业的成功经验之一 就是技术专家 管理专家 财务专家 营销专家的有机组合 形成团队的整体优势 从而为创业企业奠定坚实的组织基础 那种由技术所有者包揽一切 集众权于一身的家长式管理 往往由于管理水平 管理模式等方面的问题 导致创业夭折 管理者素质 不久前 广州市普耀通讯器材有限公司因虚开增值税专用发票 涉嫌偷税 其负责人施争辉被捕 这是迄今最大的偷税案件 犯罪嫌疑人偷逃税金额近2亿元 普耀名下的广州 北京 上海等地的数家公司 都采用账外经营 设立内外两套账 销售不开具发票或以收据代替发票等方式 大量偷逃税款 目前 公司的财产已冻结 检察机关已对施争辉等人提起公诉 管理者诚信 很多假冒伪劣产品 黑心棉花 工业油盐 发霉米面 漂白蔬菜 纸壳 皮鞋 夺命药物 似乎都或远或近跟民营企业有一些瓜葛 为了追求利润 有的创业企业不顾后果 铤而走险 最终在政府 法律严打中受到 致命打击 企业也就陷入万劫不复之地 权力分配和家族式管理 据了解 百信鞋业 内幕的经理人介绍 严重的家族管理 是导致百信倒闭的重要原因 创始人李忠文几乎把所有核心和重要部门的权力都交给了他的亲戚朋友 但相互又无制衡 例如 百信配货中心由几位 亲戚 负责 大吃回扣 李忠文失败了 但他的许多亲戚朋友却成了百万富翁 2 决策风险 由于决策失误而造成失败的事例实在是太多了 无论是政治 军事还是商业 对于创业者而言 绝不可以根据自己的喜怒哀乐或不切合实际的个人偏好而做出决策 不进行科学分析 仅凭个人经验或凭运气的决策方式都可能导致惨重的失败 管理者决策水平的高低对创业企业的成败影响巨大 据美国兰德公司估计 世界上破产倒闭的大企业 85 是因企业家决策失误造成的 中国的企业就更是如此 决策失误是最大的风险 案例 1990年 飞龙集团还只是一个注册资金75万元 职工不过60人的小工厂 而到1994年 谋求在香港上市的姜伟对外声称飞龙的账面利润有2亿元 虽然很多人对这一数字抱有怀疑 但可以肯定的是 延生护宝口服液 为飞龙带来了巨大的销售收入 姜伟用 一塌糊涂 来形容飞龙的管理 比如 集团的财务部门只管账目不管实际 占用 挪用及私分集团货款的现象比比皆是 与众多的保健品生产企业一样 巨量的广告投入是飞龙占领市场的必要手段 但广告支出无人监管统筹 无效广告泛滥成灾 总部对此调控无力 与此同时 国家对保健品市场的整顿开始 1995年下半年 卫生部对212种口服液进行抽查 合格率仅为30 这给了一直无序发展着的保健品行业沉重的打击 飞龙总裁姜伟闭门思过 修炼内功 反省出的20大失误 头三条赫然是 决策的浪漫化 决策的模糊性 决策的急躁化 可见决策失误给姜伟带来的切肤之痛 3 组织和人力资源风险 组织和人力资源风险是指由于创业企业的组织结构不合理 用人不当所带来的风险 创业企业的迅速发展如果不伴随着组织结构 用人机制的相应调整 往往会成为创业企业潜在危机的根源 其中管理体制的不畅是主要原因之一 因此 对于新创企业 创业者从一开始就应该注意组织结构的设计 调整 人力资源的甄选 考评 薪酬的设计及学习与培训等管理 从创业初始就需要建立健全各项规章制度 并开始建立起企业文化 创业之初 江湖义气第一桩 大家同甘共苦 同心同德 然而 创业者之间这种模糊的产权关系 以及模糊的分配关系却往往为企业管理者的内讧埋下伏笔 这两种关系引发的不良后果发展到极端 就出现这样的场面 创业成功之际 几个创业者开始计较功过 权衡得失 企业壮大之时 企业的管理者们对于企业未来的归宿产生分歧 企业初具规模 准备进一步扩张之时 企业的高层们开始形成派系 相互排挤 六 环境风险 环境风险是指一项高技术产品创新活动由于所处的社会 政治 政策 法律环境变化或由于意外灾害发生而造成失败的可能性 因此 高技术产品创新 必须重视环境风险的分析和预测 把环境风险减到最低限度 例如 我国许多化工化学园区 企业与居民区交错布置 普遍缺乏统一的区域性环境风险应急预案 监测体系和风险防范措施 环境风险意识淡薄 防范制度不健全 环境保护考虑少 应急预案和风险防范措施缺乏 这给国民经济和人民生命财产安全构成严重威胁 产业整体布局存在很大的环境风险 三 创业风险的成因 一 职业精神和道德秩序的缺失一个成熟的 健康的竞争生态圈 不是简单地在政府所提供的若干法律 法规的框架内追求利益 它更应该体现为法律与道义传统 社会行为规范的整体协调 目前对中国的创业者们来讲 要想事业成功并成为这个社会和时代的主流 最重要的工作是塑造中国企业家的职业精神和重建中国企业的道德秩序 二 决策的独断和无制约 我国企业家大多集创业者 所有者 决策者和执行者于一身 董事会形同虚设 下属也是唯命是从 中国企业要取得真正进步 必须建立有独立权力的董事会 制定一套有效的约束机制 制定每一阶段可以量化的指标 三 盲目扩张和多元化 企业失败的另一大根源是急速的扩张 国内企业多元化现象普遍 三 一夜暴富的投机性 中国自古就有 马无夜草不肥 人无横财不富 的俗谚 这是一种典型的贫穷的思维 想发横财的人 寄希望于 意外 而非 努力 上 所以与成功背道而驰 在市场越来越规范的情况下 一夜暴富 的投机性将会越来越没有市场 想发横财是应该避免的一个成功陷阱 五 管理不善 1 中国传统企业今天所面临的最核心的问题是基础管理2 创办人缺少必要的经营企业的经验3 财务上没有遵循审慎原则 六 错把人材当人才 人对企业的发展有着重要意义 人材只是企业的门面 就是那些学历高 长相好的员工 人才则是具有真才实学的人 人材对企业而言 无法创造价值 对待人才 关键是在企业内部营造一个尊重人才的环境的氛围 令人才如鱼得水 对待人材 要有眼光 要敢于投资 有计划地进行培训 七 合伙人选择不当 合伙能聚合和整合不同的资源 但合伙人选择不当 则会带来很大风险 如何选择合伙人 打造创业团队 1 合伙人的能力结构要互补 2 合伙人的角色分配要合理 组建的创业团队为什么会分散 因为 1 管理与被管理的关系难理顺 2 合伙双方的利益之争 3 目标与价值观的冲突 在组建团队时要注意以下几点 1 朋友 合伙者 2 先小人后君子 3 亲兄弟明算帐 4 避免过度迷恋主导权而寻求过度弱小的合伙人 5 不要选择实力远远超过自己的投资伙伴 四 创业风险的防范 一 创业前期的风险及防范1 临渊羡鱼2 过于乐观3 悲观主义4 计划不明5 资源不足6 仓促上阵 二 创业过程中的风险及防范 1 目标游离2 急功近利3 孤军奋战4 遇难而退 三 创业后期的风险及防范 1 盲目冒进 好大喜功2 坐享其成3 挥霍浪费 小富即安4 缺乏创新5 管理危机 第二节创业危机管理 一 危机防范危机管理的重点就在于预防危机 而不在于处理危机 出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境 积极采取预控措施 而且能为可能发生的危机做好准备 拟好计划 从而自如应付危机 危机的预防措施主要有以下几种 一 树立强烈的危机意识 危机管理的理念就是居安思危 未雨绸缪 在企业经营形势不好的时候 人们容易看到企业存在的危机 但在企业如日中天的时候 居安思危则并非易事 然而危机往往会在不经意的时候到来 所以 企业进行危机管理首先应树立一种 危机 理念 营造一个 危机 氛围 使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争 充满危机感 理解企业有危机 产品有危机 用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神 不断拼搏 不断改革和创新 不断追求更高的目标 二 引入危机管理框架结构 以前 人们总是在危机发生时建立一个危机管理小组来协调和控制危机及其产生的影响 但这种小组是临时组建的 不具备行使一些特定任务所必备的各种技能 同时用来挑选小组成员也要花费很多时间 因此 我们可以尝试建立危机管理组织结构框架 它主要由三部分组成 一部分是信息系统 第二部分是决策系统 第三部分是运作系统 1 信息系统 主要负责对外工作 由信息整合部 信息对外交流部和咨询管理部组成 信息整合部对外派出信息侦察兵来收集信息 并对所收集的信息进行整理和评估鉴定 信息对外交流部负责应付公众 媒体 利益团体和危机之外的人 咨询管理部主要负责分析危机的影响和危机管理造成大众及相关利益集团对企业组织的看法 并提出改善的建议 把一些重要信息及时向企业高层报告 2 决策系统 由危机管理者统帅 负责处理危机的全面工作 他必须有足够的权威进行决策 一般由首席危机管理者 如公司的经营决策层担任 也可由中级或基层管理者担任 但是这时必须由高级决策层授予其较大的权限 3 运作系统 由部门联络部和实战部组成 其中部门联络部负责联络公司内部受危机影响的部门与不受影响的部门 是正常经营地区与受危机影响地区的联系纽带 而实战部则负责将危机管理者的策略计划翻译成实战的反应策略和计划 并通过专业知识来实施这些计划 这种危机管理框架结构 不管应付何种类型 规模与性质的危机 都清楚地限定了每一个部门的工作和目标 将组织内部的信息沟通和提供给外部团体的信息分开 减少了误解和对抗 降低了对企业信誉所造成的影响 三 建立危机预警系统 危机预警系统就是运用一定的科学技术方法和手段 对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标 及时捕捉警讯 随时对企业的运行状态进行监测 对危害自身生存 发展的问题进行事先预测和分析 以达到防止和控制危机爆发的目的 主要内容包括三个方面 1 危机监测 指对可能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密的监测 搜集有关企业危机发生的信息 及时掌握企业危机变化的第一手材料 2 危机预测和预报 指对监测得到的信息进行鉴别 分类和分析 使其更条理 更突出地反映出危机的变化 对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计 并在必要时发出危机警报 危机监视与预测是相辅相成的 它们是企业进行危机预控和处理危机的基础与依据 其中最重要的是收集和整理信息 选择适宜的方法作出判断 以赢得危机处理的时间 3 危机预控 指企业应针对引发企业危机的可能性因素 采取应对措施和制定各种危机预案 以有效地避免危机的发生或尽量使危机的损失减少到最小 二 危机处理 一 以最快的速度启动危机处理计划如果初期反应滞后 将会造成危机的蔓延和扩大 当然不能照本宣科 由于危机的产生具有突变性和紧迫性 任何防范措施也无法做到万无一失 因此应针对具体问题 随时修正和充实危机处理对策 二 把公众的利益放在首位 要想取得长远利益 企业从危机爆发到危机化解应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益 拿出实际行动表明公司解决危机的诚意 尽量为受到危机影响的公众弥补损失 这样有利于维护企业的形象 三 开辟高效的信息传播渠道 危机发生后 应尽快调查事情原因 弄清真相 尽可能地把完整情况告诉新闻媒体 避免公众的各种无端猜疑 诚心诚意才是企业面对危机最好的策略 企业应掌握宣传报道的主动权 通过召开新闻发布会 使用互联网 电话 传真等形式向公众告知危机发生的具体情况 公司目前和未来的应对措施等内容 信息应具体 准确 随时接受媒体和有关公众的访问 以低姿态 富有同情心和亲和力的态度来表达歉意 表明立场 四 选择适当的危机处理策略 1 隔离策略危机的发生往往具有连锁效应 一种危机爆发常常引发另一危机 为此 企业在发生危机时 应设法把危机的负面影响隔离在最小范围内 避免殃及其他非相关生产经营部门 2 中止策略就是要根据危机发展趋势 主动承担危机造成的损失 如停止销售 收回产品 关闭有关工厂 部门等 3 消除策略需要企业根据既定的危机处理措施 迅速有效地消除危机带来的负面影响 要善于利用正面材料 冲淡危机的负面影响 如通过新闻界传达企业对危机后果的关切 采取的措施等 并随时接受媒体的访问并回答记者的提问 4 利用策略 这一策略是变 危机 为 生机 的重要一环 越是在危机时刻 越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力 只要采取诚实 坦率 负责的态度 就有可能将危机化为生机 处理得当 就会收到坏事变好事的效果 五 充分发挥公证或权威性的机构对解决危机的作用 利用权威机构在公众心目中的良好形象 处理危机时 最好邀请公证机构或权威人士辅助调查 以赢取公众的信任 这往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用 例如雀巢公司的 奶粉风波 恶化后 成立了一个由10人组成的专门小组 监督该公司执行世界卫生组织规定的情况 小组人员中有著名医学家 教授 大众领袖乃至国际政策专家 此举大大加强了公司在公众心中的可信性 三 危机总结 是危机管理的最后一个重要环节 它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值 所以 应对危机管理进行认真而系统的总结 一 调查分析对引发危机的成因 预防和处理措施的执行情况系统的调查分析 二 评价对危机管理工作进行全面的评价 包括对预警系统的组织和工作程序 危机处理计划 危机决策等各方面的评价 要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题 三 修正 对危机涉及的各种问题综合归类 分别提出修正措施 改进企业的经营管理工作 并责成有关部门逐项落实 完善危机管理内容 并以此教育员工 警示同行 四 前瞻危机并不等同于企业失败 危机之中往往孕育着转机 企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力 驱使自己不断谋求技术 市场 管理和组织制度等系列创新 最终实现企业的腾飞与发展