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管理知識 主講 马俊杰管理定義 管理是一種社會活動 在一定環境下 通過計劃 組織 領導 控制等方法 對所屬資源開發運用 以期達成設定目標的系列行為組合 管理目的 最小的投入 最大的產出 以獲得最好的效益管理要素 人機料法環管理職能 計劃組織訓練領導控制管理發展史 工業集結化 原先的獨立作業逐步擴大 多工序由個人負責完成作業專門化 機器替代手工 分工合作完成產品 專業技能增強管理組織化 規模擴張組織工作內容復雜 管理技術因運而生 工業自動化 競爭激烈 電腦技術帶動制造業自動化 提升產能 團隊的整合 制程劃分導致部門本位主義 需求水平整合 A H Maslow人類需求層次論 生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實現描述事物的方法5W2HWhoWhereWhenWhatWhyHowHowmany much誰哪裡哪時做什麼為什麼怎樣程度或數量做事情的順序PDCAPlan計劃Do執行Check檢討Action改善領導的定義LEADERListenEnthuseAssistDelegateEvuluateReward傾聽誠摯協助授權激勵獎勵同步運作JITJustInTime恰恰剛剛好生物管人員 前置作業時間處理妥當或供應鏈產能均衡 組織的目的 1 達成企業目標 規范企業運行方式 2 建立職能明確 層次明確 富有前瞻性 協調性 支援性制約性的組織架構 以使組織成員有所依循有效工作 組織的原則 1 目的原則 職能化分工 設立職能化部門達成調和的目標2 權責及責任的照應原則 分工分責分權3 最終權限原則 上級對下屬行為應負最後責任及一個上級4 秩序化原則 最高至最低人員明確介定該做與不該做的事5 統制原則 即管理幅度高階4 8人基層8 15人 管理層級6 部門劃分的原則 依次功能或產品別或區域別細分 7 確定的原則 每個人的職掌 責任 權限 隸屬關系明確訂定8 策略原則 針對外部環境及發展階段作適宜調整 組織型態 金字塔型 垂直型 靶子型 扁平型 平行型 變形蟲專案 1 篩選及任用技術 選人育人用人留人 一切以人為本 美國鋼鐵大王卡耐基說過 把我的資本拿走 可是把人留下 五年內我就能使一切恢復舊觀 2 教育訓練及工作教導技術 教育訓練計劃排配以舊帶新機制3 時間管理技術 日周月計劃 記錄 時效成本 感覺 不可逆4 溝通管理技術 如何做 權威 組織倫理 渠道 感情要領 傾聽 讚美 平靜 變通 清楚 幽默5 目標管理技術 期望原則 參與原則 SMART原則 Specific明確Mesureable量化Attainable可達Relevant結合Time Table時程如何達成 授權 協助 訓練 控制 評價 公平 公開 共享6 績效管理技術 個人在增值過程中所具備的附加價值體現 KPI關鍵績效指標 公司 部門 課別 組別 班別 個人 管理技術 7 人性管理技術 人的先天性理論 惰性 不喜歡工作 被領導 無企圖心 避免擔負責任 激勵隻有在安全與生理基礎危機時才有效 須嚴格控制 強迫達成目標 TheoryY理論 工作如同遊戲 樂在工作中 承諾目標 可以自我控制並努力達成 願意接受挑戰 適度鼓勵願擔負重任8 例外管理技術 異常管理 就是在日常性的工作中所產生的異常現象 管理人員如何獲取及時的資訊 並作有效的處理 如生管人員對進度異常的原因追蹤 分析 分類 知會 跟進等9 授權管理技術 將工作交由別人來執行決定 為分工 分責 分權 無授權能力談不上領導 考量 被授權人品格與能力 授權范圍與權限 明確規范防濫用 訂定績效標準 監控訓練協助10 重點管理技術 ABC法則又名20 80原則 如物控ABC 重要的少數 控制資金 不重要多數 控制不斷料 11 目視管理技術 定義 一看便知 化繁為簡 一目了然 如生產線看板 制程移轉管制表 通道線 部門標示牌如現場5S 顏色管理 組織架構 人事 治理架構12 問題分析技術 一個企業把問題隱瞞 或習以為常 不把問題凸現 那是最危險的 因為問題末能提出 就沒有解決的機會 解決問題要具備問題的分析技術 垂直向 策略原因 管理原因 作業原因水平向 制度規范 機器材料 人為技術問題分析方法 層別法 柏拉圖法 5W2H法 魚骨圖法13 激勵管理技術 拿破侖說 沒有不好的軍隊隻有無能的將軍 如何激勵 讚美 授權 尊重部屬 建立感情 以身做則 訓練申斥部屬 冷靜 單獨 適可 率直 斥責中激勵 期望改進信心 14 參與管理技術 開發基層員工的潛力 並進而引導其自主管理產生企業凝聚力 如腦力激盪術 QCC 現場5S15 成本管理技術 企業內每一位員工做每一件事 都要考量要付出多少代價才能完成 有沒有更節省的辦法 賣價 利潤 稅金 銷售成本 薪資 傭金 廣告費 促儲費 運輸費 管理成本 辦公薪資 交際費 通訊費 直接成本 原料 人工 間接成本 間接原料 間接人工 間接費用 16 改善管理技術 利用科學的改善技巧 來進行實際的改善工作常用的改善手法 一般性的5W2H 腦力激盪術 愚巧法 比較法QC七大手法之層別法 柏拉圖 魚骨圖 散布圖 直方圖 管制圖查檢表IE七大手法之流程分析法 動作分析法 動作經濟法 時間研究法 工作抽查法 人機配置法 工作簡化法17 推程圖之使用 一種隨時間移動將設定工作推動的項目 結合設定的指標而將實際的成果繪制在圖上 以觀察差距適時調整 IE與現場改善 IE定義 籍著設計改善或設定人 料 機的工作系統以求得更高生產力的專門技術 IE內容 工程分析工作標準動作研究時間研究時間標準價值分析工廠布置動搬設計工作研究OR OpreationResarch 研究及分析現有的生產過程及方法 找出最佳生產方法科學目的 工程簡單化 方法更快捷 作業標準化 決定標準時間方法研究MR MethodResearch 研究及分析整個制造體系 追求完美及效率並加以確立 手法 與作業測定互補 測定多余時間與無效時間取得最佳 工程分析定義 對生產活動整個過程進行分析改善的一種手法 意義 討工程組合的目的性與經濟性 工程前後關聯性 分類 品性 物 的工程分析表 作業者 人 工程分析表工程圖示記號 加工搬動檢驗停滯工程間滯留作業動作記號空手移動 抓起 載重移動 組合 拉開 使用 放下 尋找 休息動作經濟原則 以最小的勞力達到最大的工作效果 如人體動作 雙手並用 對稱反向 排除合並 降級 免限住性 免突變 節奏輕鬆 利用慣性 手腳並用 適姿如工具設備 利用工具 萬能工具 易於操作 適當位置如場所布置 定點放置 雙手可及 按工排序 使用容器 用墜送法 近使用點 避免擔心 照明通風 服裝防護 時間研究 經濟動作最終以時間來衡量 加以改善訂定標準時間直接測定馬表法 馬表 觀測板 記數字 記錄紙標準工時 實質時間 寬裕時間 作業 需要 疲勞 工作簡化 省工原理 全員改變 消除浪費 工廠常見浪費 布置不當場所浪費 流程不當搬運浪費 呆滯開機率低 等待 不恰當的工具 不適宜方法品質不良 士氣低落 人體動作不當的浪費IE改善四要法 剔剔除 合合並 排重排 簡簡化生產線平衡法 產能均衡 側工站 瓶勁工站 重要工站 全技員IE七大手法 流程分析法 動作分析法 動作經濟法時間研究法 工作抽查法 人機配置法 工作簡化法 PC MC 生管PC定義 ProductControl生產控制或生產管制 主要職能為生產的計劃與生產的進度的控制 日企台企俗稱生管 物控MC定義 MaterialControl物料控制或物料管制 主要的職能為物料的計劃 請購 調度 物料的控制等 生管PC作用 1 對營銷部門接到的訂單能協調一個較為合理的年度季度月度銷貨計劃 2 對營銷部門隨意變更生產計劃 緊急加單或任意取消單能進行適當的限制 3 根據產能負荷分析資料 能制定出一個合理完善的生產計劃 對生產訂單起伏計劃變更有預留 備份程序 4 能準確在控制生產進度 對物控人員做好物料進度督促5 當生產進度落後的狀況 積極應對協商採取行動補救 生管PC職能 1 協調銷售計劃2 制定生產計劃3 督促物料進度4 分析產能負荷5 控制生產進度6 生產數據統計7 生產異常協調8 出貨事宜安排生產能力 簡稱 產能 是指生產設備在一定時間內所能生產的產品數量 產能通常以標準直接工時為單位 最高產能 標準產能 實際產能 正常產能理想狀態時間寬放階段達成平均達成短期產能調整 加開機台 加長開機時間 增補人力 委外加工 產銷協調序列 交期先後 客戶等級 產品利潤 待交數量 交貨成本生產的類型 計劃生產型BTN 根據銷售預測來設定最低成品庫存 而有計劃進行生產 優點 備有存貨 可防止旺季產能不夠準備充分 在人力設備物料上有良好計劃因能提早準備 交貨及時 能調整淡旺季人力穩定產品品質有保障缺點 一旦預測不準 容易造成成品浪費 訂單生產型BTO 接到客戶訂單後即安排生產 優點 根據訂單安排 人力設備物料不會被浪費缺點 人力設備物料準備不充分 容易延誤交期容易造成旺季時的產能不夠 人力需求大起大落 影響員工穩定及品質 計劃生產作業流程 市場調研 開發設計 標準產品 市場預測 銷售計劃 年季月生產計劃 物料計劃 月周日生產排程訂單生產作業流程 客戶圖紙 開發設計 開模送樣 試產評估 客戶訂單 訂單確認 月周生產計劃 物料計劃 周日生產排程生產命令單作用 1 提供生產依據 協助生產主管分派工作並控制產品制造2 提供材料耗用情況給會計部門作成本計算的依據 3 作為材料倉庫發料或生產單位領料多少的依據 4 作為生產單位相應產品入庫的依據 5 作為生產計劃部門控制生產進度的依據 生產排程優先原則 1 交期先後的原則 交期越短 交貨時間越急 優先安排 2 客戶分類原則 A 級 A級 B級 C級 依序安排 3 產能平衡原則 視整車間為流水線 各工序產能均衡4 工藝流程原則 工序越多 單站工時越長 變數越多完善的生產排程特質 1 簡單明了 從最高管理者到基層管理者都能了解和使用2 通過適當努力 目標可以達成 有適當時間寬放應付異常3 能提供使用者可靠的資料增加信任 據此有異常可協調4 能及時顯現排程偏差給現場 使其可快速應變預放重發5 必須具備相當彈性 以便更改而又不會破壞原先排程 生產進度異常處理 異常反饋5W2H 資訊同步知會 快速應變 分類統計呈報 物料控制的精髓 三不 1 不斷料待料 不會讓生產線停工 等待所需的物料 2 不呆料滯料 需要的物料購進來 不讓不用的物料呆在貨倉3 不囤料積料 物料購入要適時 適量 以減少資金的積壓 物料通常分類 1 從功能上區分 主要材料 構成的主要部分如原料 零件等輔助材料 附屬於在制品上的材料 如包材2 從形態上區分 素材 仍須加工的材料又分為料材與粗型材成型材 已加工之材料又分為配件零件組件3 從成本控制上區分 直接材料 直接供產品制造的材料間接材料 指間接幫助產品制造耗量不一定與產量成正比4 從調度方法上區分 外部調度的第一次材料 採購與外發加工的材料 內部調度的第二次材料 指部門間調度使用 5 從準備方法上區分 常備材料 定期採購定量的材料貯備以供生產需要 非常備材料 特殊 不經常或量少 根據需要來採購 物料管理的優良特質 1 對生產所需要的物料進行準確的分析 並有完整的計劃 2 對採購的物料有良好的品質 交期 數量的控制 3 對物料的進出 存量控制準確 能保証不斷料 不積壓物料4 對儲存的物料有良好的管理 保証數量準確 品質變異 5 對出入庫物料和處理準確性 及時並有完善的控制 6 對呆 廢 余 邊 殘 不良物料的處理有完善的預防和管理方法ABC物料控制方法 1 A類物料 A類物料種類少 金額高 存貨過高會產生大量的資金積壓 因此對於A類物料要非常嚴格地加以控制 A類物料非購備時間非常短 交期非常緊 最好不要有存貨 對於A類物料要有一套完整的記錄 一定要有需求或訂貨時 才可以訂購 並且要充分計劃利用好購備時間使交貨及時 不影響生產計劃 也不過早進廠 應盡量降低庫存 避免浪費大量的資金積壓在倉庫 2 C類物料 C類物料種類多 金額少 可一次性訂購較大的批量 以降低採購成本 3 B類物料 B類物料介於A類和C類之間 種類與金額佔的比重一般 但也不能忽視 對於B類物料可以不必像A類物料一樣跟單訂貨 對購備時間控制非常嚴 也不能像C類物料一樣一次性大批量採購 可以採取設置安全存量的方式 到了請購點時以經濟採購量加以採購即可 物料分析與計算 材料周轉率 期間材料使用金額 期初存貨金額 期末存貨金額 2 材料周轉天數 360天 材料周轉率 在制品周轉率 期間生產總值 期初存貨總值 期末存貨總值 2 總存貨周轉率 期間銷售總額 平均存貨金額存貨總額周轉天數 360天 總存貨周轉率安全存量定義 安全存量也叫做緩沖存量 這個存量一般不為平時所用 安全存量隻用於緊急備用的用途 安全存量 緊急訂貨所需天數 每天使用量最高存量定義 最高存量是指固定時期內 某項物料允許庫存的最高數量最高存量 一個生產周期的天數 每天使用量 安全存量最低存量定義 固定時期內 能確保生產所需的物料庫存數量的最低界限最低存量 購備時間 每天使用量 安全存量 物料控制的職責 1 物料的分析計算及物洋計劃的制定 2 物料的請購 3 存量的控制 4 物料進度的控制 5 呆廢料預防 控制及處理 6 物料盤點之監管等 BOM的定義 BOM BillofMaterial 叫做物料清單 也叫零件結構表 物料表等 將產品的原材料 零配件 組合件予以拆解 並將各單項材料依材料編號 名稱 規格 基本單位 供應廠商 單機用量 產品損耗率等依制造流程的順序記錄下來 排列為一個清單 這就是物料清單 也就是BOM BOM是最原始的材料依據 也是MRP 系統中最重要的數據模塊 物料編號原則 1 簡單性 物料編號的目的就是化繁為簡 並可減少錯誤的機會2 分類延展性 復雜物料大 細分類 編號時數 字母具有延展性3 完整性 所有物料都有對應物料編號 新物料賦予新的料號4 對應性 一個物料編號隻能代表一項物料 一一對應5 規律性 編號要統一 分類要具有規律性 不容易造成混亂 6 伸縮性 考慮到未來新產品新材料發展擴充的情形 也就是說現在年份改為四個阿拉伯數字就解決這個問題了 7 組織性 應有組織有順序 為物料管理增加不少的順利和方便8 適應機器性 電腦的應用對物料管理起了非常方便的作用 現代大部分都使用了 MRP ERP等 操作非常方便9 充足性 所採用的文字 符號 字母 數字必須有足夠的數量 否則將來遇特殊物料時無號可編 使系統陷於癱瘓 10 易記性 物料編號還應選擇容易記憶 有規律的方法 有暗示和聯想的作用 使人不必強制性記憶 物料編號方法 1 數字法 以阿拉伯數字為編號工具 按屬性方式 流水方式或階能方式等進行編號的一種方法 2 字母法 以英文字母為編號工具 按各種方式進行編號的方法 3 暗示法 以字母或數字作為編號工具 字母數字與物料能產生一定規律的聯想 看到編號能聯想到相應的物料 4 混合法 以上三種方法綜合運用 即字母 數字 暗示同時使用的一種方法 此種方法為最好的一種方法 存貨儲備成本 1 資金成本 存貨的維護需要資金的投入 投入的資金喪失其它有效使用這筆資金機會2 搬運成本 存貨數量增加搬運的機會跟著增加 搬運人員 設備同樣也要增加 因此搬運成本也增加 3 倉儲成本 倉庫的租金 管理費用 如保安 消防 盤點等 4 折舊成本 存貨易發生品質變異 破損 報廢 被盜 價值下跌5 短缺成本 停工待料導致加班 計劃的變動 信譽損失等 6 其他成本 如投保的保險費用等等 物料管理的低成本 1 從降低物料庫存上來降低物料成本 降低物料庫存 物料周轉率高 資金周轉就快 資金積壓就少 資金的利用率就提高2 防止停工待料事件的發生 從物料控制方面來說 對物料分析 訂購 物料跟催 協調上每個環節都做好 最大限度的防止停工待料事件的發生 從而達到降低成本的工效3 制定有效 合理的物料計劃 從物料分析 物料進度上制定合理 有適當彈性的物料計劃 能間接起到降低成本之工效4 合理的採購 充分利用採購的 5R 職能 直接降低成本 5 高效率的驗收作業 進貨驗收時 因為各種問題 使進貨驗收工作停滯不前 延誤時間 間接加大了成本 因此 高效率的驗收同樣能降低成本 6 合理地安排倉儲工作 空間最大地合理利用 降低儲備成本7 切實 高效 協調的領料工作 可以贏得時間 提高效率 8 確保賬物的一致 賬物的一致 使各項工作計劃的判斷準確 減少失誤 9 呆廢料的預防與處理工作 能有效地預防呆廢料 更能直接地降低成本 存貨總成本包括 1 訂購成本 2 存貨儲備成本 3 物料訂購價格 良好的物料計劃效應 1 確保某一時期的物料需用量 使產銷活動更順暢 2 採購部門獲得可靠的物料計劃 提早準備 並尋求到適當的採購時機 以最有利的條件採購價廉物美的物料 3 財務門依據物料計劃 可以計算大概所需資金 而預先做準備備以利資金的調度 4 物料管理部門藉著物料計劃得以控制物料的庫存 減少呆料的發生 使得資金積壓現象得以減少 5 得以消滅停工待料的現象 而使生產得以順利進行 物料計劃步驟 物料計劃要做好 並非僅靠物料計劃人員就能達到 必須在銷售計劃 生產計劃 庫存管理 採購管理等等整個供產銷活動中密切配合 其中一環未配合好 整個物料計劃就付諸東流 甚至嚴重影響產銷的進行 因此 物料計劃的擬定 必須經歷以下七個步驟 1 銷售計劃2 成品庫存計劃3 生產計劃4 物料分析5 物料存量計劃6 物料計劃7 物料請購物料供應不繼主要原因 1 生產計劃部門 生產計劃制定不合理 經常變更生產計劃 2 採購部門 採購人員不太負責任 採購渠道不足 價格太低 造成供應商服務差 供應商延誤交期 3 物料控制部門 物料計劃不合理 未設定合理的安全存量 物料進底沒有交控制 4 貨倉部門 賬物不一致 盤點不準確 賬務工作效率低 5 品管部門 未有檢驗規范 進貨檢驗疏忽 驗收效率低下 物料控制的步驟主要有 1 進行物料分析 根據計劃依BOM計算出所需材料的標準用量2 查找庫存 查找出物料現有庫存數量和已訂未交的數量3 查找出訂購方式 查找出該項物料是屬於訂單訂購 定期訂購制 定量訂購4 填寫物料請購清單 將計算好的物料填制於清單上 交採購部門進行詢議價和交期咨詢 5 材料請購 採購部門咨詢的結果反饋於清單上 將可能存在的問題進行協商調整 然後由物控部門開出物料進度控制表和請購單 6 材料訂購 採購人員根據請購單進行訂購 7 物料進度控制 物控人員和採購人員根據進度控制表進行控制 有異常情況及時協調 8 進貨驗收 供應商制備物料送到廠後 品管人員和貨倉人員按排序進行驗收 9 備料準備生產 貨倉部門和生產部門依周生產計劃和生產命令單進行備料 發料或領料 準務生產 MRP的定義 物料需求計劃 MaterialRequirementsPlanning 簡稱MRP 是利用生產日程總表 MPS 零件結構表 BOM 庫存報表 已訂購未交貨訂購單等等各種相關資料 以正確計算而得出各種物料零件的變量需求 提出各種新訂購或修正各種已開出訂購的物料管理技術 MRP的基本結構 1 生產日程總表 MaterproductionSchedule 生產日程計劃總表的安排 一般根據客戶訂單 生產能力 物料狀況來排定 在需求計劃型 存貨型生產 中 以銷售預測的銷售計劃來排定生產日程總表 標準的物料需求計劃是以 周 為單位 經MRP的計算而求得各層次的物料需求 2 物料邏輯檔 物料邏輯檔是儲存一切有關成品 半成品與材料的各種必要資料 如物料名稱 ABC物料分類表 產品結構階層表 採購前置時間 物料基準存量表等等 旨在利於MRP的運算與進行 3 零件結構表 BillofMaterials 零件結構表可表示產品零各階層及結構 物料需求計劃的運算可從中計算出產品所需要的物料零件及數量 4 庫存量物料 半成品的現有量是物料需求計劃運伯的基礎資料 從現有量與打擾凈需求 可進一步計算是否發出新訂購單 生產命令單 外協加工單 或已經發的訂購單 生產命令單 外協加工單是否必須進一步超前或延後 因此 MRP的運作可得知物料凈需求 現有庫存量 供應商的交期與數量以及自制零件 半成品的完成時間與數量 以合乎生產日程總表的要求 MRP的邏輯步驟 1 決定採購前置時間 PurchasingLendTime 與制造前置時間 ManufacturingLendTime 2 擬定生產日程總表 MPS 3 編制零件結構表 BOM 4 設定現有庫存數量 5 由生產日程部表與零件結構的展開 再加上雜項的需求 得到物料毛需求 並從中考慮損耗數量 求出合理的需求量 6 合理的毛需求量扣除現有庫存數量 得到凈需求量 7 從凈需求量扣除現有採購量 得到計劃採購量 8 計劃採購量大於零 即開具請購單交採購部門進行採購事宜 9 計劃採購量小於零 即分析並設法消耗此項多余物料 10 如現有採購數量難以充分配合生產計劃的需要時 應提供信息促請採購部門調整廠商的送貨時間與送貨數量MRP的計算項目主要有 毛需求 計劃生產量 BOM 雜項需求凈需求 毛需求 損耗 庫存量 已訂未交量庫存量 現有庫存 生產線已開單未領量已訂未交量 訂購量 已交貨數量 MRP 的定義 物料需求計劃 MRP 是以物料計劃人員或存貨管理人員為核心的物料需求計劃體系 它的涵蓋范圍僅僅為物料管理這一塊制造資源計劃 ManufacturingResourcesPlanning 簡稱MRP 是將公司高層管理與中層管理結合在一起 以制造資源計劃為活動核心 促使企業管理循環的運作 達到最有效的企業經營 期涵蓋范圍包含了企業的整個行產經營體系 包括經營目標 銷售策劃 財務策劃 生產策劃 物料需求計劃 採購管理 現場管理 運輸管理 績效評價等等各個方面 MRP 的三表 1 靜態數據表 制造企業的基礎數據 2 動態業表 制造業的供 產 銷 倉庫 財務等部門的主要業務 3 系統編碼表 各種基礎數據的編碼工作 MRP 推行五大步驟 1 培訓系統地了解將要使用的MRP 軟件的詳細功能和具體的操作方法2 測試通過培訓 仔細了解軟件能幹些什麼 再結合自已原有的業務 進行適應性試驗 這個過程叫做原型測試 3 準備依測試的結果 同進兼顧軟件運行的基本條件和企業業務的基本要求 全面著手進行基礎數據和新系統業務操作規程的準備工作4 試點在準備工作大緒的情況下 選擇一部分條件比較成熟的模塊 率先投入試運行 以點帶面 逐漸由粗到細 向新系統平穩過渡 5 切換經過一段時間的試運行 果斷地把基本上已經通過考驗的新系統所對應的老系統拋棄掉 破釜沉舟 才能結束磨合期 採購管制訂購前置時間定義 LEADTIME 指從下訂購單給供應商到物料入庫的這段時間 通常包括1 供應商備料時間 2 供應商生產時間 3 供應商交貨運輸時間 4 進貨檢驗時間 訂購點定義 訂購點是指在最低存量下 應立即加以訂購補充物料 否則會影響生產進行 通常可以理解為 在訂購點時訂購 等物料消耗到了安全存量水平的時候 訂購的物料剛剛入倉 訂購點是一個物料存量基數 而非一個時間含義 訂購點 最低存量 購備時間 每天使用量 安全存量 訂貨量定義 訂貨量 最高存量 安全存量 一個生產周期的時間 每日使用量 物料的訂購成本包括 1 請購手續成本 請購所花的人工費用 事務用品費用 主管及有關部門的審查費用 2 採購成本 估價 詢價 比價 議價 採購 通信聯絡 事務用品等所花的費用 3 進貨驗收成本 檢驗人員的驗收手續所花費的人工費用 交通費用 檢驗儀器儀表費用等 4 進庫成本 物料搬運所花費的成本 5 其他成本 如會計入賬支付款項等所花費的成本等等 定量訂購制定量訂購制是當存量達到請購點時中 便開始發出請購單 請購定量以補充庫存數量 它的請購量是固定的 而請購期是不固定的 定量訂購制對舊ABC物料分析法中的B類物料最為適用 定期訂購制定期訂購制又叫周期訂購制 與定量訂購制的區別就是訂購的時間是固定周期 訂購量卻不是固定的 並且因為需求量不固定 所以經常容易使用到安全存量 因此定期訂購制的安全存量要比較大 定期適用於ABC物料分析法中的A類物料 採購要求的五大原則適價 適時 適質 適量 適地採購協議的內容交貨地點 包裝及運輸方法 付款方法 採購標準 遇上不可抗力因素的處理 違約責任 其他交期進度率計算公式交貨進度率 1 延期交貨數 應進料總數 100 逾期率計算公式逾期率 逾期批數 交貨批數 100 品質達成率公式品質達成率 1 退貨總數 進貨總數 100 批退率計算公式批退率 退貨批數 交貨總批數 100 經濟訂購量經濟訂購量是指存貨總成本最低情況下所訂購的批量存貨總成本包括 1 訂購成本 請購手續成本 採購成本 進貨驗收成本 進庫成本 其它成本 2 存貨儲備成本 搬運成本 倉儲成本 折舊及陳腐成本其它 3 物料訂購價格 最佳性價比經濟請購數量計算 經濟請購數量 EOQ 採購量的適當重要意義 採購量的大小決定生產與銷售的順暢與資金的調度 購量過大造成過高的存貨儲備成本與資金積壓 購量過小 則採購成本提高 因此適當的採購量是非常必要的 採購適當價格 採購適當價格並不是採購最低價格 採購適當價格應為在即定物品質 交期或其他條件下 所能得到的最低價格 2 年用量 設置成本 採購成本 每零件成本 儲備成本 影響物料價格的因素 1 物本影響物料價格的高低 2 物料供求關系影響物料價格的高低 3 季節變動影響物料價格 4 經濟循環影響物料價格 5 內部條件的變動影響價格 6 交易條件影響物料的價格 降低採購採購成本的途徑 1 改善採購技術 2 尋找物料的來源3 尋求列優秀的供應商 4 對原有的設計重新檢討改進 5 尋找可能代替的物料 6 改善加工作業 7 減低維護費用 8 標準化的進行 9 改善儲運方法 工廠常見的浪費成本的事情 1 人員過多 三個人能幹完的事 安排五個人幹 2 機構臃腫 工作難協調 浪費時間 3 生產無計劃 生產時頻頻更換機型 4 物料無計劃 原材料積壓過多 5 品質不良率高 返修或返工多 採購要素主要涉及 1 對規范 圖樣和採購文件 2 選擇合格的供應商 3 品質保証協議 4 驗証方法協議 5 解決爭端協議 6 進貨檢驗控制 7 與採購有關的品質記錄 採購規范包括 對所採購的物料品質特性已具體決定 將其詳細記錄於紙面上 成為採購人員要求供應商遵守的規范 叫採購規范 1 商標或規格表 2 藍圖或規格表 3 化學分析或物於特性 4 材料明細表及制造方法 5 用途及使用說明 6 標準規格之認同 7 賣方樣品或買方樣品 採購作業的內容 搜集信息詢價 索樣比價 估價 議價評估 決定請購 訂購協調與溝通催交 進貨驗收整理付款 貨倉管理的含議 所謂貨倉 就是指在產品生產或商品流通過程中因各種原因而使產品 物品暫時存放的場所 貨倉管理就是對倉儲貨物的收發 結存等活動的有效控制 其目的是為企業保証倉儲貨物的完好無損 確保生產經營活動的正常進行 並在此基礎上對各類貨物的活動狀況進行分類記錄 以明確的圖表方式表達倉儲貨物在數量 品質方面的狀況 以及目前所在的地理位置地 部門 訂單歸屬和倉儲分散程度等情況的綜合管理形式 貨倉具備功能 用於儲存保管物資 包括原材料 半成品 成品 工具 設備等 的場所 稱為貨倉 貨倉管理至少具備以下功能 1 材料 半成品 成品的進倉 出倉管理 2 材料 半成品 成品的分類 整理 保管 3 供應生所需的材料 並做好服務 4 材料賬備的記錄 使帳務一致 貨倉管制 貨倉的籌劃組建 符合工藝要求的原則 符合進出順利的原則 滿足安全的原則 貨倉的主要工作職能 貨倉的主要工作職責可以解釋為三個字 收 管 發 1 依據訂購單點收物料 並按貨倉管理制度檢查 2 將IQC驗收好的物料按指定位置予以存放 3 存放場所應整理 整頓 清潔 符合5S要求 防止品質發生變異 4 依據領料單或備料單配備和發放物料 5 料賬出入庫記錄與定期盤存 6 不良物料及呆廢料的定期處理 倉庫區域的規劃 1 倉區要與生產現場靠近 通道順暢 2 每倉要有相應的進倉門和出倉門 並做明確的標牌 3 貨倉的辦公室盡可能地設置在倉區附近 並有倉名標牌 4 測定安全存量 理想最低存量或定額存量 並有標示牌 5 按存儲容器的規格 樓面載重承受能力和疊放的限制高度 將倉區劃分若幹倉位 並用油漆或美紋膠在地面標明倉位名 通道和通道走向 6 倉要留有必要的廢次品存放區 物料暫存區 待驗區 發貨區等 7 倉區設計 須將安全因素考慮在內 須明確規定消防器材所在位置地 消防通道和消防門的位置 救生措施等 8 每倉的進倉門處 周邊環境 倉區倉位 倉門各類通道 門 窗 電梯等內容 決定正常的倉位 通常以正常存量決定倉位的大小比較合適這 貨倉空間調配的目的 1 密集的空間利用 即最大的實用率 減少倉儲成本 2 物料容易取得 即收發料非常方便 3 物料管制的最大基礎 4 物料安排最大的伸縮性 5 物料的完全防護 零星分散眾多小倉庫造成管理困難 倉庫的集中管理有以下優點 1 較易節省倉位 同時倉庫及其辦公室或附帶設備所佔的面積比例減少 2 使呆料情形減少 存料可互濟有無 可減少安全存量 提高物料的周轉率 3 倉儲管理工作較易指揮與監督 4 對於物料編號統一有莫大幫助 而且對料賬處理工作之管理較易進行 5 對倉庫之盤點較易推行6 發揮倉儲管理的功能 容易引進先進的搬運或儲存設備 7 對物料品質與安全維護較易收到效果 8 對物料計劃較能順利推行 並可實施批量採購而獲得大量採購之利益 物料堆放原則 1 採取立堆放方式 提高貨倉實用率 2 利用機器裝卸 如使用加高機等以增加物料堆入的窨 3 通路應有適當的寬度 並保持裝卸空間 4 不同的物料應依物料本身形狀 性質 價值等考慮不同堆放方式 5 物料之倉儲要考慮先時先出的原則 6 物料的堆放 要考慮存儲數量讀取容易 7 容易識別與檢查 如良品 不良品 呆料 廢料的分工處理 常見幾種物料堆放的方法 1 五五堆放法 五五成行 五五成方 五五成串 五五成堆 五五成層 2 六號定位法 庫號 倉位號 貨架號 層號 訂單號 物料編號 3 托盤化管理法 托盤 卡板 托箱 壘放和運輸 4 分類管理法 並置放在不同類別的倉區 採用不同的管理規定 做到重點管理 兼顧一般 物料驗收 1 品名 規格 貨物與相關單據一致 2 數量 明確計量 嚴格點數或過磅 3 品質 接到相關檢驗書面合格報告方可入庫 4 憑據 單據不全不收 手續不齊不辦 物產驗收的步驟 確認供應廠商 確定交運日期與驗收完工時間 確定物料名稱與不知所雲料品質 通知驗收結果 退回不良物料 入庫 記錄 物料直接需求和間接需求 1 制造部門為進行生產活動對物料所產生的需求稱直接需求 2 任何部門對物料的需求稱為物料間接需求 如不良品修換零個 設計所需零件 售後服務所需零件 領料與發料 物料管理部門倉儲單位根據生產計劃 將倉庫儲存的物料 直接向制造部門生產現場發放的現象 物料由制造部門現場人員在某項產品制造之前填寫領料單向他庫單位領取物料之現象稱之為領料 發料工作的優點有 1 倉庫部門能夠積極 主動 直接地掌握料料 2 倉儲管理較為順利 3 加強制造部門用料 損耗及不良的控制 4 利於成本會計記賬 5 利於生產計劃部門制造日程的安排 發料與領料的適用范圍 1 對於直接需求的物料 採取物料發放的形式 2 對於間接需求的物料 則採用物料需求部門到貨倉領料的方式 採取發料方式的原因 穩定的生產計劃 標準損耗量的建立 物料供應不繼的防止採取領料方式的原因 1 ABC類物料中C類物料偏多 政策性不加以嚴格控制 2 生產計劃常變更或物料計劃做得不好 物料很難採取主動掌握的發料方式 3 觀念的差距 認為物料不必那麼嚴格控制而採用領料方式4 已以習慣了 不想改變 物料先進先出的方法 1 聯單制 每一箱設兩聯單 最早的聯單對應物料最先搬出使用 2 雙區制 物料調配於兩區 進來物料在A區 發料進從B區發料 B區該物料發完改從A區發料 3 移區制 缺點是每次發料都要移動 4 重力供料制 物料置於散裝大倉 從上部進倉 從下部出倉貨倉儲存的三原則 1 防火 防水 防壓 2 定點 定位 定量 3 先進先出 儲存應注意哪些事項 1 危險物品應隔離存放 2 避免使用潮濕的地方做倉庫 盡量用卡板墊底 3 防火 防盜 防水等防護措施應考慮周到 4 貨物防壓措施要做好 地面負荷不可超過 5 保持適當的溫 濕度及通風條件 6 保証消防通道的暢通 通道不可堆放物品 7 良好的照明 8 物置霜整齊 平穩 9 依分區及編號順序排放 10 物料標示朝外 11 保持整齊 清潔 按 5S 要求維護 無人倉庫倉儲管理具備條件 無人倉庫是指倉庫不必倉儲人員看守 收料 領料 退料 發料等均能時行得十分順利 1 倉儲管理制度建立得十分完善 倉儲事務照樣進行得有條不紊 2 收料 領料 退料 發料 搬運等物料管理有關人員奉行倉儲管理制度 3 進出倉庫的人員必須公正廉潔 貨倉管理物料卡內容 1 物料編號 2 物料名稱 3 物料的儲放位置4 物料的等級或分類 5 物料的安全存量與最高存量 6 物料的訂購點和訂購量 7 物料的訂購前置時間 8 物料的出入結存記錄 物料卡的作用 1 起著賬目與物料的橋樑作用 2 方便物料信息的反饋 3 料上有賬 賬上有料 非常直觀 一目了然 4 方便物料的收發工作 5 方便賬目的查詢工作 6 方便平時周 月 季 年度盤點工作 呆料 呆料即物料存量過多 耗用量極少 而庫存周轉率極低的物料 廢料 廢料是指報廢的物料 本身已殘破不堪或磨損過 失去原有的功能 本身無價值的物料 舊料 舊料指物料經使用或儲存過久 致物料的價值減低者 殘料 殘料是指在加工過程中 所產生的物料零頭 喪失其主要功能 仍可設法利用者 呆廢料處理的目的 物盡其用 減少資金積壓 節省人力及費用 節約倉儲空間 呆料處理的途徑 1 調撥其他單位利用 2 修改再利用 3 借新產品設計時推出 消化庫存的呆料 4 打折扣出售給原來的供應商 5 以物易物的方式相互交換處理之 6 破壞焚毀 廢料發生的原因 陳腐 鏽蝕 邊角料 拆角的產品貨倉的賬簿主要分類 材料賬 半成品賬 成品賬 工具賬 配件賬 固定資產賬 輔助材料賬 低值易耗品賬 貨倉常用的表單 材料入倉單 發料單 退料單 補料單 半成品 成品入倉單 成品出倉單 廢料處理申請單 半成品報廢單 等 貨倉常用的報表 進貨日報表 材料必收發日報表 材料庫存日報表 半成品庫存日報表 成品庫存日報表 呆料庫存月報表 送貨日報表 退料月報表 等 盤點方法 定期盤點 連續盤點制 定期盤點制 定期盤點制是選擇一固定時期 將所有物料全面加以盤點 1 盤點單盤點法 2 盤點簽盤點法 3 料架簽盤點法 連續盤點 連續盤點制是將物料逐類連續盤點 或某類物料達到最低存量時 即機動加以盤點 1 分批輪盤法 2 分批分堆盤點法 3 最低存量盤點法聯合盤點制 聯合盤點制顧名思義為採取數種方法聯合盤點 生產線盤點的步驟 1 事先將盤點工作準備好 2 下令生產停工後 監督各車間 線 拉將手上的工作完成3 零件 半成品擺在明顯位置 留下盤點人員 4 對零件及各站的半成品徹底加以盤點 5 會同復盤點人員再盤點一次 發現誤差確認 6 盤點完畢 將所有生產線盤點單送至生產主管7 生產主管安排人員匯總 盤點報表 物料盤點的步驟 1 準備工作 2 盤點日期的決定 3 盤點人員的培訓 4 清理貨倉 5 盤點方法的確定 6 差異原因的追查 7 盈虧的處理 8 運用統計技術分析與檢討 盤點前的生產線退料 1 規格符的物料 2 超發的物料 3 不良的物料 4 呆 廢料 5 不良半成品 現場管理生產現場定義 企業內部產品加工增值的場所 生產現場區域 原物料暫放區 設備區域 操作加工區域 輔料件區域 通道區域 半成品周轉區 不良品區現場管理6大任務 品質 操作員自檢 功能性檢測 外觀復檢 首樣確認與送檢IPQC抽檢 嫌疑批追溯 SOP SIP訓練監控 不良處理品質要求與理念 不接受不良品不制造不良品不轉出不良品產能 SOP訓練 工站適應性訓練 以舊帶新 產能爬坡工序人力治具調整 工序間平衡 車間流水作業改善方法 IE測試與檢討訓練激勵標準化全技員 交期 計劃安排與調配 生產進度跟進 目標管理 異常追蹤應變目視管理 生產進度管制看板 異常匯總及追蹤看板成本 時間 直接人工 直接材料 工時損失 間接人工 間接材料方法 設備一級保養人員調配材料耗標不良檢討安全 人身安全 財產安全 消防安全 設備安全 工業傷害方法 不安全的意識 不安全的行為 不安全的設備士氣 職業生涯規劃 職場倫理 本職職責 自我調整 工作價值觀方法 高效溝通理念 合理要求是訓練 不合理是磨練清線作業 工單結束或工單轉換而進行的對生產線的整理工作換線作業 因應工單轉換而對生產線進行的下線與上線工作方法 班清班結 前置作業 部品拆解 物料回歸原包裝例外管理 異常描述5W2H 原因分析魚骨圖 責任歸屬部門及人員臨時應急處理 長期對策從根本上解決問題車間通道 車間內方便人或物流通 將各區域銜接的過道 設備管理 1 設備平面布置圖 清楚顯現設備在車間分布狀況2 設備運行原理及操作指南 由供應商提供 3 設備使用資格訓練 職前訓練 4 設備易耗部件備品 配套工冶具儲備5 設備的每日點檢表6 設備外觀標準布置 管理看板 SOP SIP等 物流動線 物料移轉依工藝流程事先設定運行的軌跡 原則 依工藝流程先後力求最短少交叉少迂回進度管理 按生產計劃事先設定目標值與實際達成狀況比較 目視看板 日生產進度看板 日生產異常匯整看板日清日結 交接班內容 1 工令執行狀況2 上班次品質狀況3 上班次機台模冶具狀況4 半成品成品處理5 待判品不良品處理6 輔料半成品拆解回歸原包裝 經營管理經營策略 從優勢與機會中尋找差異化並保持擴展勢態 提升團隊競爭力 策略 政策 戰略SWOT含義 StrengthWeaknessOpportunityThreat優勢劣勢機會威脅營銷定義 一個社會化的過程 藉此過程個人或團體經由創造及交換彼此的產品及服務 以獲得所需要的或所欲求的4P策略 Product產品Price價格Place通路Promotion促銷4C策略 客戶需求意願成本便利性有效溝通市場拓展 市場調研 細分市場 信息篩選 公共關系 送樣報價小批量送貨 供銷合同 重大異常處理客戶管理 訂單審查 交期回復 出貨跟進 異常應變 貨款回收 工程分類 IE工業工程PE產品工程ME制造工程QE品質工程工程英文 Flowchart流程圖Layout平面圖SOP操作規范BillOfMaterial物料清單SIP檢驗規范AdvancedProductQualityPlan先期產品品質策劃ProductionPartApprovalProcess生產性零組件批準程序DesignFailureModeEffectsAnalysis設計失效及效應分析品質英文 QAQEQC IQCIPQCFQCOQC ISOQSTSTQM StatisticalProcessCrotrol統計制程分析QCC MeasurementSystemAnalysis量測系統分析BrainStorming腦力激盪Sample Size抽樣樣本大小ACC REE允收 拒收CR MAJ MIN極嚴重 主要的 輕微AOD UAI特採FirstPieceInspectionReport首件報告PPM百萬分之一QIT品質改善小組ZeroDefect零缺陷DIM尺寸DIA直徑Number樣品數Approve批準NG不行