某集团管理体制改革方案.ppt

华立集团管理体制改革方案建议,管理体制必须适应战略，华立多元化、国际化战略要求管理体制的变革,现行体制,目标体制,以电能表业务为主的单一行业企业,生物制药、电力自动化、电能表等齐头并进的典型无关多元化企业,组织结构,职能式控股/持有公司,公司管理行业的相似性,高低,公司管理的职能背景,有关的经营经验（生产、市场、研究和开发）主要是财务上,员工规模,小大,内部晋升的依赖性,大小,公司文化,强弱,国,际,化,多,元,化,战,略,为,目,标,、,管理体制改革的目标是从混合型控股公司转变为纯粹型控股公司,华立现状,华立未来,混合型控股公司,纯粹型控股公司,从事股权控制，又从事电能表实际业务经营，集团管理职能与电能表管理职能没有分开,掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事局，支配被控制公司的重大决策和经营活动,决策和执行分开；权责分明适当授权；合理控制管理跨度和管理层次；产权经营和产品经营分开。,法人治理结构总部结构/职能母子公司管理体制,坚持原则,解决问题,目录,法人治理结构,总部职能/结构,母子公司管理体制,建立良好的决策、监督、执行以及经营者激励机制,权责分明,各司其职,委托代理,纵向授权,激励与制衡机制并存,股东大会是公司的最高权力机构，它代表产权的所有者对所属公司拥有最终的控制权和决策权；董事会是公司的经营决策机构，它对股东大会负责，执行股东大会的决议；监事会是公司的自我监督机构，它对股东大会负责，依法对董事会和经理担任职务时的行为进行监督；经理是公司决策的执行机构，对董事会负责，在公司章程和董事会授权的范畴内行使职权，开展公司的日常经营活动。,股东大会作为委托人将其财产交董事会代理，并委托监事会进行监督；董事会作为代理者，又将公司财产委托给经理层代理；从公司的经理层到公司的基本作业层之间，还存在着若干中间层次。,从激励方面看，主要就是委托人如何通过一套激励机制促使代理人采取适当的行为，最大限度地实现委托人所与其达到的目的；在公司内部，存在股东大会与董事之间的制衡关系、董事会与高层经理人员之间的制衡关系、监事会与董事会和高级经理人员之间的制衡关系等。,明晰产权，充分发挥股东大会的决策功能,二轻联社(占12%)华立持股协会（占88%）,168个自然人,原有股东,现有股东,优点,从法人股东明确为个人股东，投资主体产权明晰；增强了企业市场竞争能力和创新能力；增强了骨干员工股东意识。,股东大会关键职责：决定公司的经营方针和投资计划；选举和更换董事、监事（由股东代表出任），决定有关他们的报酬事项；审议批准董事会、监事会的报告，以及公司的年度财务方案、决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案；对公司增加或者减少注册资本作出决议，对公司发行债券作出决议；对公司合并、分立、解散、清算等事项作出决议。,增加外部董事（非执行董事），防止内部人控制,建议,现状,董事,执行董事,专务董事,5名,3名执行董事：总裁、董事长、副董事长,2名专务董事：一名法律，一名电能表科技专务董事,9名,5名执行董事：董事长、副董事长、电力自动化产业执行董事、生物制药执行董事、国际化执行董事,4名专务董事：增加一名电力自动化科技董事、生物制药科技董事,弱化董事办职能，增设附属专业委员会,加强集团董事局的决策支持功能,投资经营职能资产管理职能发展规划职能对外联络职能董事长秘书职能信息收集职能经济监察工作,执行委员会财经委员会审计委员会薪酬考核委员会,各委员会为董事局附属机构。由执行董事负责，在董事局决议、公司章程、内部细则规定的范围内行使董事局的一些职权。,董事办,附属专业委员会,增设执行委员会，明确公司最高管理层,委员会中最重要、也是权利最大的一个，是公司最高管理层，主要任务是决定和审议公司政策，并对大量日常工作和活动作出协调性规定。,5人，由正、副董事长、总裁、主管电力自动化产业和电能表产业的副总裁，由董事长兼任主席。,执行委员会的职责,执行委员会的组成,每两周或一个月开会一次,增设财务委员会，强化财务决策功能,代表董事局对公司财务活动进行分析，确定财务政策、监督检查各部门工作绩效、协调公司财务活动；对公司的决算进行审查，负责制定股利分配方案。,集团公司财务总监任主席，董事长、华立科技财务总监、杭州华立股份财务总监、重庆华立控股财务总监为成员。,财务委员会职责,财务委员会组成,每月开会一次,增设审计委员会，加强内部审计,审查独立审计公司的业务能力，参与选定合格的独立审计公司；审计前与独立审计公司就审计的范围与程序进行协商讨论，复查研究审计结果，提出有关建议；有责任监督审查公司内部财务活动，保证董事局得到可靠资料。,由外部董事和集团审计经理组成,审计委员会职能,审计委员会组成,每半年开会一次,加强计划考核委员会的集团管理职能，建议改名为薪酬考核委员会,组成,董事长任主席，副董事长、若干外部董事为成员,工作方式,每半年开会一次,职能,通过经常性定期研究，贯彻执行正确的发展计划，保证公司拥有胜任干练的最高管理集团，保证各级领导的稳定继承和过度；协助董事局考察总裁是否称职，确定其职权任期和报酬，评价其工作成效；同时还负责评价各副总裁的工作，具体表现在吸收选拔新的董事、总裁时，薪酬考核委员会要确定标准，了解这些人员的经历、能力和学识，加以研究后提交公司审议；负责公司高级领导备用人员的提名。,加强各子公司战略协调，按产业群设立若干经营副总裁,华立嘉控华立科技,电力自动化,重庆华立控股,电能表生物制药宽带网络技术,华立房地产,重庆、浙江两地房地产,华泰,精细化工,电力自动化经营副总裁电能表经营副总裁生物制药经营副总裁,来源,主要任务,岗位要求：,主要从事协调工作：在集团范围内协调特定产业群的战略关系。,外部引进与内部提拔相结合：电能表由内部提拔，生物制药和电力自动化由外部引进。,对所在行业有深刻了解和认识,加强母公司对子公司专业管理的指导，按职能设立若干专业管理副总裁,财务管理,人力资源管理,财务管理副总裁,人力资源管理副总裁,主要任务：主要从事协调工作，加强对子公司某一方面职能管理体系、制度的指导；促进各子公司职能管理经验的相互交流；致力于提高集团职能管理能力，培养职能管理人才。,建议从外部引进要求：本科以上学历大型企业（外企优先）5年以上一级职能部门经理经历。,制定公司内部细则，保证法人治理结构的运行,股东大会的时间、地点、法定人数、表决程序以及股东特别大会与普通年会的通知形式；董事的人数、任期以及缺额，董事局特别会议和年会，法定人数，董事的专门委员会及其职权以及董事酬金；给股东和董事们的书面或其他形式通知；职员，包括头衔，职责，被选择的方式和酬劳支付，以及各自的权限与责任；股份的发行、生效和转让的条件，转让股份薄册的起止日期；宣布公司股息的人员和日期；修订公司内部细则的程序；,公司内部细则是调整公司内部关系的一系列规则的总称，须经董事局一致通过,目录,法人治理结构,总部职能/结构,母子公司管理体制,总部职能主要从子公司产权管理（含投资管理）、职能管理、研究咨询、经营管理四个方面进行设计,产权管理部门,证券投资、资产管理等，重点是产权的转让和市场运作。,咨询机构,对集团提供咨询论证等决策支持工作，除信息外不掌握控制其他任何资源，如战略规划部门。,经营管理部门,事业部及超级事业部，独立核算、以经济效益为基本目标、在集团统一部署下自主经营，对下属企业进行分类、分行业归口管理，负责某一部分资源横向整合。,职能管理部门,对所有子公司实施综合管理，如财务管理、人事管理等，对公司资源进行日常管理，分类负责财经资源、人力资源和信息资源的计划、调配和优化，负责某一类资源垂直计划。,近期总部不设经营管理职能部门,华立控股总裁,服务,咨询机构,产权管理职能管理,产权管理,集团形象宣传,发展战略、行业、商业、技术、政策情报收集,投资决策支持、资本运营、新产业拓展,投资控股、参股企业经济运行的监控、分析、评估,职能管理,远期随着控股企业的增多，总部设立“超事业部”，统一进行某一产业群内子公司的管理,华立控股总裁,战略研究部,公关法律部,证券投资部,财务部,产业事业部A,产业事业部B,下接下属企业，将其计划执行、市场状况、项目进展、资金财务、人事等经营管理状况反馈至集团总部，在决策层中加以研究，及时提出解决方法,上接总部，贯彻决策层的产业政策和经营策略，将集团经营计划中的各项指标分解到各属企业，并指导督促其完成。,设立总裁协调委员会，加强各子公司之间的信息交流、事务协调,例会,组成,职责,每两个月一次,集团公司总裁、各子公司总裁,子公司之间相关事务协调，母子公司和子公司之间信息沟通,总裁委员会,突出战略规划部门，设立战略研究部，将董事办的战略研究职能并入,战略研究部总经理,核心产业研究经理,主导产业研究经理,专题研究经理,2-3名,1-2名,1名,战略研究部职能,董事办发展规划职能具体负责制定集团可持续发展战略和发展规划，提出年度经营总目标方案及经营方针，并对实施过程进行跟踪、检查和信息反馈,新增职能收集控股参股行业信息，包括竞争对手、政策法规、客户需求、技术发展趋势等研究新兴行业，为集团开拓新产业提供决策意见,设立专门的核心产业战略研究经理，加强对核心产业战略的研究,收集电能表、电力自动化行业政策法规、技术发展趋势方面的信息；收集电能表、电力自动化客户需求方面的信息；监测主要竞争对手的战略行动；每三个月提交一次战略分析报告；建立并保持与电力行业专家的联系；建立并保持与国家电力公司、国家经贸委电力管理司相关政府官员的关系；建立并保持与国际著名电力公司ABB等战略研究部门的联系；为电力行业内大的投资、兼并提供战略建议；提供电力行业内新产品开发的战略建议；与各产业公司高层管理人员一道制定各产业战略计划。,MBA及相关专业硕士以上学历，有电力学科背景，有电力科学研究、华北电力学院等电力研究工作背景者优先。有国家电力公司、经贸委电力管理司工作经验者优先。有ABB等国际著名电力系统公司战略研究工作经验者优先。,内部选拔与外部引进相结合。内部选拔：董事办、各产业公司相关工作人员。外部引进：通过报纸招聘、到相关研究机构及公司去寻找。,岗位职责,人员要求,人员来源,设立公关法律部，增强无形资产的管理监控，发挥集团公司公共服务功能,公关法律部总经理,法律事务经理,知识产权经理,公共关系经理,文化建设经理,1名,1名,1名,2名,公关法律部添加的职责,无形资产包括：知识产权、技术诀窍、经营秘密、商标等。无形资产的管理、监控：制定集团无形资产管理制度；制定无形资产发展战略；制定企业无形资产工作计划和运作方案；建立无形资产档案，检查无形资产制度与计划的执行情况。,设立法律事务经理，承担法务室和董事办的法律事务工作,法务室职能：1、重大合同管理3、打假工作4、处理外部侵权事件，包括处理侵害“华立”的商标权、专利权、企业名称权等合法权益的事件,董事办职能：6、法律事务（1）负责接受法律咨询、负责董事局重大投资、资本运作、对外合作项目的法律风险评估及控制（2）依法维护集团公司权益，负责对集团及子公司发生的诉讼案件的出庭起诉、应诉及协调（3）负责集团公司董事局决定的关、停、并、转子企业的资产清理、清算工作,添加职能：负责国外诉讼的资料准备和律师联络工作,岗位要求：注册律师熟悉民法、公司法、合同法等相关法律熟悉南亚、东南亚等相关国家和地区法律,人员来源：外部引进相关律师事务所,法律事务经理,设立公共关系经理，承担董事办的对外联络和形象宣传的职责,董事办职能：4、联络协调（1）联系、沟通、联络、发展企业与国家、省、市各级政府权力部门以及金融、财税、工商等部门的关系，协助董事局参加和处理对外往来中的事务性工作（2）根据董事局开展重大工作的需要，负责与政府部门联络，取得支持，并按照董事局的要求、协调企业内部行为5、形象宣传（4）负责公司外界媒体报道宣传、形象推广与提升,增加职能：安排协调公关活动，提升华立集团公众形象。负责危机公关，策划公关方案。负责公关方案的实施负责联系公关公司,公共关系经理,有公关公司工作经历或大公司公关经理经历建议从外部引进，专业公关公司是首选，如可以考虑在重庆、杭州等需要的地点设驻地公关经理,岗位要求,设立企业文化建设经理，承担董事办的文化建设职责,董事办职能：5、形象宣传（1）负责华立报的归口管理以及公司内部舆论宣传工作（2）负责公司CI标准的制定，CI系统的建设与管理（5）制定公司企业文化建设体系并组织实施改善,增加职能：负责对各子公司企业文化调研工作，定期提交调研报告组织协调各种企业文化活动,企业文化建设经理,对华立企业文化有深刻了解了解华立集团发展战略有创新意识与人沟通能力很强，尽量从内部产生，可考虑以前从事企业文化建设的人员,岗位要求,设立企业管理部，负责投资控股参股企业经济运行的监控、分析、评估,企业管理部总经理,经营计划经理,资产管理经理,干部考察经理,制度设计经理,3名,1名,1名,1名,部门职责重点,通过监控、分析、评估参股控股企业的日常经营状况，保证集团投资的增值。为集团在重大经营事务上的决策提供支持,设立经营计划经理，承担总裁办公室的计划统计、责任考核及经营计划部对子公司的计划管理职能,总裁办公室：1、计划统计（1）负责子公司年度方针目标和月度计划编制与下达，负责编制下达各子公司经营计划责任书。（2）负责各子公司综合统计的管理和统计数据的归口汇总。2、责任考核（2）组织公司对各子公司的考核工作，负责建立责任制考核各项资料查询数据库，负责集团及各子公司生产经营综合统计报表汇总以及上报工作。,岗位要求：从事经营计划（非生产计划）工作5年以上；对归口企业行业的企业特点有一定了解。,人员来源：主要从内部产生：原有各子公司中从事经营计划管理工作的人员。,经营计划经理,职责重点：各子公司经营计划监控、分析、评估；定期向执行委员会提交各子公司经营状况分析报告。,设立资产管理经理，承担董事办以及物业管理部的资产管理职能,董事办2、资产管理（1）集团投资资产经营状况的跟踪、报表编制、定期分析和评价预测，确保投资资产保值增值。（2）完善集团资产管理资本制度，督促集团公司及各子公司建立资产管理相关成本费用控制管理体系，进行年度分配管理。（3）对集团第三产业的投资进行管理。,物业管理部1、重大基建项目管理；2、负责公司及投资参股子公司实施技术改造中征地、土地证、房产证办理。负责公司所有者权益范围内的土地、房产、不动产等资产合法证件、原件的收集编目和归档工作；3、负责公司总部物业大楼的管理，制定集团物业管理规范，指导各子公司的物业管理。负责建立公司土地、房产、公用工程的综合数据库、负责建立公司所有者权益所属固定资产实物总台帐管理数据库；4、负责公司闲置设备的利用、调拨、启用，负责公司闲置房产、地产的出售、出租的管理策划；5、负责集团及各子公司用于生产中设备、设施的完好性的监督、检查和考核管理。负责集团及子公司固定资产管理、添置、转移、报废、报停。设备使用维护保养、低值易耗品的管理程序文件的编制；6、负责对子公司固定资产、低值资产等进行统一管理的规范制度体系建立；7、技术改造项目中有关基建投标、设备选型招标工作的监督管理。,职责重点：资产数据库；子公司资产处置的审批；资产管理制度设计、监督、执行。,资产管理经理,设立干部考察经理，加强华立后备管理队伍建设,职责重点：组织集团公司对子公司高层管理人员的考察；制定专门职业生涯发展规划，协调职业生涯发展规划的实施为集团发展积蓄管理人员；,岗位要求：从事管理人员培养、发展工作经验3年以上；熟悉不同类型行业对管理人员的需求特点；熟悉人力资源管理基本理论；熟悉国内外人力资源市场的发展状况。,干部考察经理,人员来源：建议从外部引进专业人员，如人力资源咨询公司、跨国公司管理人员发展经理等,设立证券投资部，为董事局投资决策提供支持,证券投资部总经理,二级市场运作经理,上市运作经理,产业投资经理,风险投资经理,1名,1名,1名,1名,资产类型,运作方式,股权,现金,公开发行上市,风险投资,产业投资,股票，债券,成功率低，一旦成功回报高可以为集团培养新的明星业务,闲散资金，二级市场操作,主要为战略意图服务，不断增强核心产业实力。,主要目标是资本增值,充分利用资本市场，创造资本增值，设立专门二级市场运作经理,华立集团现已有两家上市公司，未来将会有越来越多的上市公司，充分利用上市公司资源，策划方案，在二级市场上进行操作，获取利润是“股东价值最大化”的必然要求,职责重点：配合公司兼并、收购、新的投资等战略举动，策划二级市场操作方案；执行董事会二级市场操作方案；负责二级市场操作所需内外部资源的整合、协调；利用闲散资金，进行股票投资。,岗位要求：3年以上二级市场操作经验有过大型著名案例者优先,来源建议从外部引进，可以考虑以前同华立在类似项目上有过合作的人员,考核主要指标为二级市场操作中集团的收入,二级市场运作经理,积极完成第三次产权制度改革目标，推进子公司增发新股和公发上市，设立专门上市运作经理,重点职责1、已有上市公司新股增发方案设计和具体协调执行2、新的子公司上市方案设计及具体协调执行,来源建议引进熟悉国际资本市场的人员担任上市运作经理,岗位要求：1、有企业上市工作的经验3、熟悉国际资本市场运作2、熟悉国内外各个证券市场上市规则、程序,上市运作经理,积极发挥集团战略投资职能，设立产业投资经理，承担董事办资本运营职能,职责重点：1、参与集团发展战略制定2、在发展战略的指导下，提出产业投资的建议、方案3、执行董事会产业投资决策，协调内外部资源完成具体产业投资操作,董事会办公室1、资本运营（1）企业收购、兼并、重组，企业合并、设立、分设、解散（2）资本性投资前期调研，方案策划以及具体操作协调工作,来源：从内部产生,产业投资经理,积极发挥集团财务投资功能，培养集团新的利润增长点，设立风险投资经理,重点职责：,负责集团与风险投资相关一切事宜。1、根据董事局要求，寻找风险投资项目2、进行风险投资项目的评估和初步审批3、对已经决定的风险投资项目，协调相关工作，完成投资行为3、对已经投入的风险投资项目履行董事责任4、对已经投入项目的处置，如追加投资、撤出等提出决策建议5、发现并培养集团在新兴产业的利润增长点,考核原则：,风险投资采取封闭式基金运营方式，即每年年初董事会给出一个投资额度，以收益率进行考核,岗位要求：,在专业风险投资公司担任投资经理职务2年以上；投资类或相关专业硕士以上学历；有IT、生物制药、新材料等新兴行业研究背景人员优先,来源：,建议从相关的咨询公司或风险投资公司引进,风险投资经理,资金财务部承担集团统一财务管理职能，建议改名财务中心,财务中心总经理,审计经理,资金计划经理,税务经理,财务经理,1名,2名,2名,1名,需要加强：集团内部资金合理使用合理资本结构的确定，资本成本最低集团财务分析（管理会计）,此处是华立集团最需要加强的职能，因为对于一个无关多元化的控股公司来说，公司的高层管理者不可能精通所有的行业，对子公司经营的监控绝大部分通过财务监控来完成,设立税务经理，专门制定集团及子公司合理避税政策,税务经理,来源：内部选拔或外部引进,考核：以合理避税额为考核指标,职责重点：建立与国内各地税务部门的联系，及时获取税收政策信息研究分析国内各地区税收政策，设计合理避税方案研究分析国际各地区税收政策，设计合理避税方案,重要性一个多元化、国际化的公司，面临不同地区不同行业的税收政策，需要专业人员分析研究合理避税。许多跨国公司设置税务经理专门岗位。,设立资金计划经理，重点负责对外融资及集团内部资金协调工作,主要职责：1、根据董事会决议，制定融资方案；2、评估子公司的融资需求，初步审批子公司融资方案；3、制定集团公司资金需求计划4、协调各子公司之间资金拆借5、审核各子公司年度资金计划6、向董事局财务委员会定期提交资金状况分析报告,岗位要求：从事大型集团公司资金计划工作5年以上熟悉融资渠道,人员来源：建议在报纸上公开高薪招聘，或聘请专业猎头公司寻找,人员考核：建议以平均加权资金成本为主要考核指标之一,资金计划经理,设立总裁行政助理，承担总裁办日常行政职责，总裁办弱化,各子公司,集团公司档案管理由档案室负责，归董事会领导,公司工商注册，印章管理，总部办公设备、通讯设备、交通工具，总部安全保卫工作由后勤人员负责各子公司相关事务由各子公司负责,集团部门职能设计，管理责任、规章制度和企业管理标准由企业管理部制度设计经理负责各子公司经济责任制考核由企业管理部经营计划经理负责,企业管理部经营计划经理,计划统计,责任考核,行政公关,文书档案,市场服务投诉,1、负责公司重大决议、总裁交办的专项工作及总裁指令的有效传达布置、实施情况检查、督办和反馈。2、总裁日常工作提示，总裁召集会议的组织、记录和会议纪要的整理及发布工作3、总裁交办的其他工作,总裁办公室,总裁行政助理,将总工程师办公室原有职责下放给各产业子公司,总工程师办公室：创新管理、技术管理、技术改造、标准管理、定额管理,公司涉及的电能表、电力自动化、生物制药、房地产等，各个不同业务中五项职能差别比较大,五项职能属于具体产品经营职能,将经营计划部主要职责下放给电能表公司,经营计划部,生产计划管理产成品及物料信息,电能表公司,将主要人力资源管理职能下放给各子公司,电能表,考核特点,人员需求,工资特点,电力自动化生物制药,房地产,固定工资比例大，奖金比例小,学历素质要求较低主要为工人,单一方式、定量考核,固定工资较高，主要与长期绩效挂钩,学历素质要求较高主要为研究人员、销售人员,多种指标考核,主要为策划人员、工程管理人员,多种指标考核,固定工资不高，主要与短期绩效挂钩,各子公司承担各自人力资源管理职能，各子公司人力资源政策报集团企业管理部审核备案。,不同行业,将审计室职能并入财务中心,监事会,审计室,总裁,财务中心,审计经理,主要职责：根据监事会、董事会、总裁的布置，负责牵头组织内部审计定期对相关部门进行审计,现状,建议,目录,法人治理结构,总部职能/结构,母子公司管理体制,母子公司法律上明晰为金字塔型的控股结构,华立集团,重庆华立控股,华立房地产,华阳资源,武陵山制药,杭州华立,重庆华普,华立进出口,海外工厂,华立科技,华立电网,华立尼斯科,母子公司管理关系上明晰为“M（事业部）”型结构,U型，职能型,H型，控股公司型,M型，事业部型,公司总部做日常经营决策,公司总部负责资源配置和战略,注重对子公司财产风险和人事进行控制，而不是战略协调,华立母子公司管理关系,事业部型没有设立事业部，但由产业群副总裁、经营计划经理、产业投资经理共同行使事业部的实际职能,母公司主要从事产权经营,投资中心/计划中心.母公司是集团的决策权力机构，由制定企业集团发展规划和政策的董事会、执行决议的总经理、各个业务管理部门组成。其经营目标是实现企业集团经济效益最大化，同时促进与扩大企业集团的经营活动。,主要权力：重大项目投资决策权；资产收益分配权。,基本原则：充分调动每个子公司的积极性，发挥每个子公司的作用。,主要工作：控股参股企业经济运行监控、企业收购兼并、投资。,以产权为基础的企业组织管理,子公司主要从事产品经营,以产品为基础的生产和市场的经营管理,母公司应尽量将相对完整的经济自主权交给子公司,子公司在母公司统一领导下，有相对独立的经营自主权；按照母公司的经营方式和经营计划，子公司可以制定适合本公司情况的经营方针和经营计划，相对独立自主地经营；在母公司赋予的投资经营、管理权限内，有权独立运用法人资产，使其能够最大限度地增殖和赢利；对一定限额下的投资项目可自行决策；有权根据需要招聘和解雇公司职工及对职工进行奖惩；根据规定，有权在本公司留存利润中合理提取和发放福利基金和奖励基金。,根据不同产业特点，母子公司集权分权程度不同,集权程度不同,原则,式,方,纵向集权分权横向集权分权,有控制的分权,电能表,电力自动化,生物制药,高,高,高,低,中,人事管理,财务管理,计划管理,中,中,低,低,类别,解释清楚集权分权,目录,法人治理结构,总部职能/结构,人事控制,四要素,母子公司管理体制,财务控制,集团向子公司委派董事，加强外派董事管理,制定外派董事管理规定：1、外派董事经常到所在企业调查了解经营管理状况，每3个月作一次简要书面报告，每半年做一次书面详细报告，每年做一次书面述职报告2、企业出现特别重大问题，危及到企业生存发展和本公司权益时，必须及时向公司做特别汇报和请示3、对于明确定义为重大决策事项的董事会议题，外派董事必须首先在本公司内部形成统一意见后方可表态4、任职纪律。未经授权不得在会外发表任何不利于公司和所在企业的机密，不得超越董事权限直接干预所在企业的经营活动等,加强对子公司干部管理,子公司总经理由集团董事局执行委员会提名，子公司董事会任用,子公司副总经理、总经理助理由总经理提名，集团董事局薪酬考核委员会审议通过后，由总公司聘任和管理。,子公司人事经理、财务经理由所在公司提名，报总公司企业管理部审核通过后由各子公司总经理聘任。解聘亦然,子公司其他中层干部的任免和管理，由各子公司自己负责，报集团企业管理部备案。,实行内部岗位竟聘，由集团企业管理部负责，通过定期、不定期的竟聘方式，对部分干部岗位进行公开竞争和聘任。,子公司总经理任免,向子公司派驻财务总监,由集团推荐，报董事会批准，并经法定程序成为董事会成员,主要职责：审核公司的重要财务报表和报告，并和总经理共同确认其准确性后上报董事会经董事会授权，与总经理联签批准董事会规定范围内的资金支用事项参与拟订公司的年度决算方案、预算方案参与拟订公司的利润分配方案和弥补亏损方案审核投资项目的财务可行性,责任：对上报董事会的公司重要财务报表和报告的真实性，与总经理共同承担责任对公司重大投资项目决策造成的损失承担相应责任对公司严重违反财务纪律的行为承担相应责任。,财务部经理下管一级,管理,职责,子公司财务经理由集团财务中心进行业务指导,子公司财务部经理负责所在子公司的全面财务工作，组织和领导财务部门严格执行国家和集团的有关财务制度，如实反映财务状况和经营成果，监督各项财务收支和使用，发现问题及时上报定期向集团财务中心和董事会财务委员会提交书面财务报告和财务执行情况汇报,目录,法人治理结构,总部职能/结构,人事控制,四要素,母子公司管理体制,财务控制,建立报告制度，对子公司资产经营进行严格控制,定期向企业管理部上报如下材料：年度、半年和季度决算报告；年度、半年和季度预算计划；借款余额和债务保证金余额；董事会决议内容。,定期向企业管理部提供下列报告：有关公司资本增加/减少；设立子公司或向其他公司投资；新的投资计划；公司章程变更；重大合同签定。,报告制度,对各种财务决策特别是投资决策的程序和权限进行严格规定,相关的主要因素,注意的主要问题,决策的重要程度下级管理人员的能力管理哲学,合理划分决策权限严格决策程序,业务部门,主要决策,决策权限,房地产公司,房地产投资工程合同,电能表公司电力自动化公司生物制药,新产品开发技术改造,子公司总经理子公司董事会子公司股东大会,涉及产权决策，不论大小均由集团董事局或董事局执行委员会决定,目录,法人治理结构,总部职能/结构,人事控制,四要素,母子公司管理体制,财务控制,我们建议在母子公司管理中把握战略计划、预算、业绩评估、激励性奖金四个要素,战略计划,公司将采取的行动方案及这一方案在接下来的一些年度内所需分配的资源的数量,揭示执行公司战略时对未来几年公司能力的意义,年度业务控制，预测收入及支出，包括各子公司、各工厂、各分公司以及总部证券投资部,为战略计划做准备，协调、明确责任、业绩评估的基础,综合财务与非财务信息，在战略计划和年度预算的基础上，评价各子公司及其总经理的业绩,在集团范围内合理分配资源，及早发现经营管理中存在的问题，正确评价管理人员的业绩，作为决定激励性奖金的基础,以业绩表现为基础的对管理人员的奖励,通过激励性奖金，使得管理人员的行为符合公司目标的要求,预算,业绩评估,激励性奖金,有效的战略计划保证集团对子公司长远发展的控制,战略计划,研究与开发的产品和产品系列，总体及行政事务，为改进现存生产线的其他重要工作,战略计划可能变为“填写表格”的形式主义行为而毫无战略思考战略计划是相当耗费时间的、昂贵的工作,可能的局限性,主要的内容,有利于一个有效的经营预算的形成，有助于支持主要战略选择的最优资源分配,为经理人员提供一个思考战略及其实施过程的机会,强迫经理人员花时间思考重要的长期性问题,争论、讨论和发生在计划制定过程中的谈判有助于澄清整体战略,战略计划显示了计划对短期工作的提示,制定年度预算的框架,管理发展的工具,强迫管理部门对长期作出思考,整体战略的协调,短期工作的框架,作,用,目,的,主,要,益,处,预算用以监控子公司日常经营活动,战略计划,每一个主要项目的收入和费用不一定由各子公司制定没有经营预算详细更多的费用是可变的是对几年做的计划总额和经营预算一致,经营预算,对每一个子公司及下属业务部门按责任中心进行分类一般包括：收入生产成本和销售成本市场费用后勤费用日常管理研究与开发净收入费用可能是：弹性的自定的约束的范围覆盖一年，被分为月和季度总额和战略计划一致,资本项目,每个主要资本项目分别列出各制度总的项目支出,预算部门：企业管理部,现金预测预算的资产负债表,符合战略的业绩评定体系保证战略目标的顺利实施,确定系统目标,确定信息需要,设计信息收集系统,进行成本收益分析,更有效地控制子公司经营,更严格的资本预算过程,改善对子公司管理人员的激励,更好地分配明确责任,财务业绩,财务业绩,用户满意、市场份额等,用户方面,项目周期、投标成功率等,内部经营方面,员工态度调查、每位员工所创造的收入,革新和学习方面,评估标准,财务指标,外部标准,历史标准,外部标准,资金利润率,销售利润率,利润额,剩余收益,业绩评价系统,程序,目的,完善合理的激励性奖金体系保证战略实施效果,激励类型,财务报酬,工资增加,奖金,待遇,特权,心理和社会奖励,晋升的可能性,增加的责任,增加的自主权,更好的地理位置,认可,奖金和工资的相对数量,上限,下限,奖金基础,子公司利润,集团控股公司利润,二者结合,业绩指标,财务指标,子公司利润,税前利润,净收入,投资回报率,经济价值增量,时间跨度,每年财务业绩,多年财务业绩,非财务指标,销售增长,市场份额,用户满意度,质量,新产品开发,员工发展,公共责任,财务指标和非财务指标的相对分量,比较的标准,利润预算,过去的业绩,竞争者业绩,奖金决定办法,基本程序,主观,二者相结合,奖金支付的形式,现金,股票,股票优先购买权,影子股票,业绩股票,短期：总奖金库、转期、延期支付,长期：股票期权、影子股票、股票增值权、业绩股票,母子公司管理关系中的控制要素随华立集团的战略转型发生了变化,战略计划,预算,子公司总经理对预算形式的有关控制满足,预算的重要性,转移定价的重要性,奖金标准,奖金基础,现状,目标,垂直加水平,主要以业务单位业绩为基础,高,低,只有垂直,高,低,以业务单位和公司业绩为基础,主要是财务指标,财务和非财务指标,市场定价,内部约定,目录,法人治理结构,总部职能/结构,人事控制,四要素,母子公司管理体制,财务控制,战略计划,预算,评价激励系统,电能表属于战略收益业务，战略计划重要性相对较低,资本开支决策形成,资本开支评价标准,折现率,资本投资分析,业务部门的项目批准限制,较正式的折现现金流分析：回收期短,强调财务数据，成本效益、现金收益增加,比较高,更客观和定量化,相对较低,电力自动化和生物制药属于战略扩张业务，战略计划重要性相对较高,资本开支决策形成,资本开支评价标准,折现率,资本投资分析,业务部门的项目批准限制,不正式的折现现金流分析,更强调非财务数据（市场占有率、研究开发资金的有效利用等）,比较低,更主观和定性化,相对较高,目录,法人治理结构,总部职能/结构,人事控制,四要素,母子公司管理体制,财务控制,战略计划,预算,评价激励系统,电能表属于战略收益业务，预算重在控制（制度）,业务部门经理在预算准备上的影响,年度预算的修改,非正式报告和与上级接触的频率,上级对于相对于预算的实际业绩评价反馈频率,相对于预算的实际业绩的定期评价的“控制限制”,满足预算的重要性,产出和行为控制,比较低,相对困难,政策问题不频繁，经营问题频繁,频繁,相对较低（缺乏弹性）,相对较高,产出控制,电力自动化和生物制药属于战略扩张业务，预算重在短期计划,业务部门经理在预算准备上的影响,年度预算的修改,非正式报告和与上级接触的频率,上级对于相对于预算的实际业绩评价反馈频率,相对于预算的实际业绩的定期评价的“控制限制”,满足预算的重要性,产出和行为控制,比较高,相对容易,政策问题频繁，经营问题不频繁,政策问题频繁，经营问题不频繁,相对较高（有弹性）,相对较低,行为控制,目录,法人治理结构,总部职能/结构,人事控制,四要素,母子公司管理体制,财务控制,战略计划,预算,评价激励系统,电能表属于战略收益业务，激励性奖金占总薪酬比例较低,奖金标准,奖金决定方法,发放奖金的频率,强调财务标准,以公式为基础,频繁,电力自动化和生物制药属于战略扩张业务，激励性奖金占总薪酬比例较高,奖金标准,奖金决定方法,发放奖金的频率,更强调非财务标准,主观性强,不频繁,谢谢观看，再见,参考网站推荐：管理资源吧管理人自己的下载网站,