企业人才发展战略.ppt

,从铁打的营盘看企业人才发展战略 打造基于企业持续发展的培训体系,培训了，人走了，给别人培养的 钱花了，没看到效果或没有明显效果。,企业培训困惑,老板困惑：,流水兵的部队,铁打的营盘,固定业务的 企业,?团队,固定的训练体系,? 培训体系,现在的企业培训,培训内容 培训对象 培训方法 ,变,高层 人力资源经理 培训主管,这些著名企业有什么共同点,柳传志,任正非,李家祥,“我们是生产人才的，顺便制造一些电器。” -松下幸之助,松下是做什么的?,生产人才的方法,企业培训体系,企业培训体系,管理/执行体系 (execute),基于岗位胜任的课程体系,基于岗位胜任的课程体系,案例:培训专员岗位胜任分析,基于岗位胜任的课程体系,案例:销售总监岗位胜任分析,基于岗位胜任的课程体系,岗位职责,具体任务,涉及能力,学习课程,?来源,课程来源,1、有效的利用外部课程资源 培训课程图书 2、基于知识管理的内部课程 内部讲师手册.,例如：时代光华有2500小时精品课程，每年至少新增100门课件,课程来源,1、有效的利用外部课程资源,基于岗位胜任的课程体系,案例:培训专员岗位胜任分析,课程来源,2、基于知识管理的内部课程,培训,提高个人能力,增加组织能力,知识管理,内部课程制作,课程来源,2、基于知识管理的内部课程,案例:培训一个销售经理,销售员,销售经理, 培训费2000元, 价值大于多少?,知识管理过程,隐性知识 显性化,显性知识 结构化,结构知识 电子化,知识管理过程,人才 培养,业务,基层主管,高层领导,课程来源,2、基于知识管理的内部课程,内部课程制作是人力资本的增值 复制少数人的成功经验,提高组织智商 多做工具，减少重复劳动 加强知识管理，避免组织失忆,解决人才流失对 公司的影响,基于岗位胜任的课程体系,案例:培训专员岗位胜任分析,基于岗位胜任的课程体系,案例:培训专员岗位胜任分析,案例研讨:岗位胜任能力分析,总经理 人力资源经理 /车间主任 /采购经理 /销售经理 销售人员 /质量检验 /客服人员,知识 技能 态度,岗位课程制作步骤:,个人对本岗位建议课程,部门主管完善该岗位课程,培训主管完善确认该岗位课程,使用,完善,管理/执行体系 (execute),企业培训体系,提 高 绩 效,岗 位 分 析,能 力 测 评,培训 需求 分析,培训 实施,培训 考核,培训 计划,能 力 测 评,换岗 或辞退,再培训,广义培训,狭义培训,培训基本工作,不合格,培训 需求 分析,培训 实施,培训 考核,培训 计划,第一步 对各项能力进行重要性排序,培训需求分析,以培训专员岗位为例:,第二步 列出重要的技能项目,培训需求分析,第三步 对任职人重要的技能项目进行评估,培训需求分析,第四步 确认该培训专员最需要提高的技能,培训需求分析,该培训专员2008年培训课程计划,培训 需求 分析,培训 实施,培训 考核,培训 计划,如何编制年度培训计划,用这样的方法对企业各个岗位进行调查 -可以得到基于个人提升的培训课程计划,企业培训计划,培训 需求 分析,培训 实施,培训 考核,培训 计划,# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论,7,6,9,5,4,3,2,8,1,提高培训效果的关键因素排名,培训评估,衡量受训者反应 反应目标 衡量受训者的学习程度 学习目标 衡量受训者的行为 行为目标 衡量组织的投资报酬率 结果目标,唐纳克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick） 四阶层评估模型（four-level model of evaluation）（1959年）,培训效果评估与反馈,LEVEL ONE第一级评估,评估学员对课程的反映及课程实施的计划 收集资料： 1，问卷；2，课程结束后面谈/电话； 3，选定的小组；4，教室里讨论 何时收集 1，每个模块结束后；2，每天结束后 3，每个课程结束后；4，几周后 只用于： 根据反馈修改课程,LEVEL TWO第二级评估,评估学员对课程的知识掌握多少 收集资料： 1，测试；2，角色扮演以测试学到的知识； 何时收集 1，培训前及培训后测试；2，课程中 只用于： 进一步发展课程目标 知识技能的获得是工作表现的重要方面 工作中表现欠佳可导致经济损失 需要颁发证书,LEVEL THREE第三级评估,确定有多少学到的知识转化到工作中 收集资料： 1，着重于技能方面的问卷；2，面试员工，同事及经理 3， 工作中观察 何时收集 1，几个月内衡量工作中的技能；2，小组学习（比较两组） 只用于： 培训和行为表现/公司目标相连时 客户想确认所学技能转为工作实践 培训的结果可由工作中的技能衡量 培训费用很高且对组织来说价值很大,LEVEL FOUR第四级评估,确定培训对公司运作的影响 收集资料： 1，问卷；2，操作结果分析 何时收集 1，有选择的小组学习；2，费用-回报分析 只用于： 培训和行为表现/公司目标相连时， 第三级的评估结果被跟踪 操作结果分析出于其他商业目的被跟踪 培训费用很高且对组织来说价值很大,培训效果评估的几项指标,1. 骨干员工流失率。 培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。 2. 人均产值增长率。 人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。 3. 成本节约。 成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。 4. 客户满意度。 客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。 5. 员工能力的提高。 员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。,培训 需求 分析,培训 实施,培训 考核,培训 计划,如何编制年度培训计划,以培训为中心,以学习者为中心,培训模式改变,2007年美国企业培训方式,2007年美国各类培训主要方式比重,培训实施方式,公开课,适合对象: 高层管理者 及时了解最新资讯 和新的管理理念. 专业技术人员 学习专业课程 特点:费用高,须规定时间地点 课程.,加强培训考核哦!,培训实施方式,公开课,内训-外聘讲师,适合对象: 课程需求人数较多 注意:培训内容不要和企业 文化冲突.,加强培训考核哦!,培训实施方式,公开课,内训-外聘讲师,内训-内部讲师,适合对象: 培养内部培训师 注意:积累内部课程,培训实施方式,公开课,内训-外聘讲师,内训-内部讲师,适合对象: 培养内部培训师 注意:积累内部课程,加强培训考核哦!,培训实施方式,公开课,内训-外聘讲师,光盘图书MP4,内训-内部讲师,加强培训考核哦!,培训实施方式,公开课,内训-外聘讲师,光盘图书MP4,E-learning,内训-内部讲师,2007年美国企业应用E-learning情况,E-learning帮助NCR建立全球学习型组织,NCR全球学习型组织,培训实施方式,案例:开发混合学习方法,learning全景图,学习管理平台（LMS) ,学习管理系统 学习内容管理系统 虚拟教室(同步工具) 考核评估工具 内容更新工具 合作学习工具,以IT为根基的(互联）网络,外部课程,内部课程,课程库,外部课程,内部课程,课程库,learning全景图,以IT为根基的(互联）网络,学习管理平台（LMS) ,学习管理系统 学习内容管理系统 虚拟教室(同步工具) 考核评估工具 内容更新工具 合作学习工具,培训的计划管理,外部课程,内部课程,课程库,learning全景图,以IT为根基的(互联）网络,学习管理平台（LMS) ,学习管理系统 学习内容管理系统 虚拟教室(同步工具) 考核评估工具 内容更新工具 合作学习工具,完善的培训考核系统保证培训效果,外部课程,内部课程,课程库,learning全景图,以IT为根基的(互联）网络,学习管理平台（LMS) ,学习管理系统 学习内容管理系统 虚拟教室(同步工具) 考核评估工具 内容更新工具 合作学习工具,知识管理,外部课程,内部课程,课程库,learning全景图,以IT为根基的(互联）网络,学习管理平台（LMS) ,学习管理系统 学习内容管理系统 虚拟教室(同步工具) 考核评估工具 内容更新工具 合作学习工具,实时培训,外部课程,内部课程,课程库,learning全景图,以IT为根基的(互联）网络,学习管理平台（LMS) ,学习管理系统 学习内容管理系统 虚拟教室(同步工具) 考核评估工具 内容更新工具 合作学习工具,外部资源,learning全景图,学习管理平台（LMS) ,学习管理系统 学习内容管理系统 虚拟教室(同步工具) 考核评估工具 内容更新工具 合作学习工具,以IT为根基的(互联）网络,外部课程,内部课程,课程库,可以建立企业课程体系,外部课程,内部课程,课程库,learning全景图,学习管理平台（LMS) ,学习管理系统 学习内容管理系统 虚拟教室(同步工具) 考核评估工具 内容更新工具 合作学习工具,在线学习不用集中，随时随地自主学习，,以IT为根基的(互联）网络,E-learning购买方式需要的投资,学习管理平台(LMS) 购买软件价格 20万以上 每年15%的维护费 软件升级费用另算 课程 购买课程每课时2000元以上 服务器 购买学习管理平台服务器和课件服务器 10万元 租用宽带 服务器托管租10M带宽一年费用需要8万元 (可同时在线50人),零投资,低成本,快速实施,便于管理,ASP 租赁模式,E-learning的服务趋势ASP模式,学习管理平台、网络课件、服务器都由时代光华提供,仅需平台租用费 598元/人/年,上网即用,不需调试,不需配IT人员维护,2008年培训专员培训实施,培训实施,合计:300元,电子学习首次引进 到组织中，为现有 的传统培训项目， 添加新的资源，以 解决被压抑的需求。,电子学习变得更加 广泛可用，组织进 行持续的努力，在 现有环境中，管理 学习项目。,有针对性的学习项 目和相关系统，包 括在整个组织内扩 大学习，满足战略 性业务目标。,学习资源在这最后 的阶段中的成果， 可以提供给整个组 织，因此要创建学 习型公用事业，每 个学习者都可以获 取学习资源。,学习被有针对性的 运用在组织关键角 色（如销售，客户 服务，信息科技及 企业领导力）的职 位胜任力上。这一 阶段是变革的重点。,E-learning应用发展模型,企业的管理,E-earning应用水平,1.补充阶段,2.目标阶段,3.战略部署,4.系统性阶段,5.优化阶段,培训 需求 分析,培训 实施,培训 考核,培训 计划,基于岗位胜任的培训调查,基于个人的培训课程计划,结合 E-learning 的混合式培训,保证培训效果的必须动作,管理/执行体系 (execute),企业培训体系,学习模式,正式学习 所谓正式学习就是员工参加有时间、地点、学习目标的正式培训，通过正式培训学习特定知识技能。 非正式学习 所谓非正式学习就是员工在工作中随时随地学习需要的知识。 美国培训大师Jay Cross的调查显示员工80%的知识技能来源于非正式学习，正式通过学习而获得的知识技能的只有20%。,学习方式的延伸,正式,非正式,非电子化,电子化,传统面授培训,E-learning,图书等资料,E-learning,培训主管,部门主管,监督,负责实施,执行,学员,培训体系/学习型组织/企业大学,管理/执行体系 (execute),学习模式,正式学习 所谓正式学习就是员工参加有时间、地点、学习目标的正式培训，通过正式培训学习特定知识技能。 非正式学习 所谓非正式学习就是员工在工作中随时随地学习需要的知识。 美国培训大师Jay Cross的调查显示员工80%的知识技能来源于非正式学习，正式通过学习而获得的知识技能的只有20%。,要建立企业学习文化 必须大力发展非正式学习,文化,制度,权力,企业管理半径,制度管理人的身体,文化管理人的心,统一学习平台-有共同管理语言，提高工作绩效，形成良好的企业文化。( E-learning帮公司建立统一的学习平台),只有通过培训才能塑造统一文化,传播统一文化,培训体系/学习型组织/企业大学,管理/执行体系 (execute),关于员工学习意愿,人的行动是由什么驱动的?,诱因,恐惧,资格标准,管理/执行体系 (execute),企业培训体系,“我们是生产人才的，顺便制造一些电器。” -松下幸之助,祝你们企业也是生产人才的,