《人力资源培训》PPT课件.ppt

第三章,人力资源的培训与开发,一、培训与开发的内涵人力资源的培训与开发都是指为了满足企业不断发展的需要，为了提高员工知识，改善员工的工作态度，使员工能够胜任本职工作并不断有所创新，在综合考虑组织的发展目标和员工的个人发展目标的基础上，对员工进行的一系列有计划、有组织的学习与训练活动。,区别,目的导向,中心问题,二、培训的类型,三、培训的一般流程1、培训需求分析：判断培训是否必要以及培训什么内容的过程。（1）组织分析：通过对组织的目标、资源、特质和环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效方法，为培训部门提供参考；（2）人员分析：帮助管理者确定谁需要接受培训以及培训是否合适的问题，一般通过对员工的绩效分析进行评价来找出存在的问题的；（某企业管理者发现，有一支专业员工队伍整体工作绩效不达标，通过分析是由于薪资政策调整影响了员工的积极性，你认为培训是解决问题的途径吗？）（3）任务分析：以具体工作为分析单位，分析员工所要完成的工作任务以及成功完成这些任务所需要的技能和知识，也就是确定培训的内容。,2、培训目标的设置培训目标可分为若干层次，从总体目标直至每堂课的具体目标；培训目标包括以下内容：说明员工应该做什么；阐明可以被接受的绩效水平；受训者完成特指学习成果的条件；培训目标的设置必须与企业宗旨相符，要用书面明确陈述，其效果应该可以测评。,“有效的电话技巧”培训课程的目标当你完成本课程回到工作岗位时，你应该：快捷应答电话，如果可能，不迟于第二声铃响；保留一份经常拨打的电话号码记录；在开始谈话时表明自己的身份；随时将电话通讯录和笔放在电话机旁；接别人电话时要有问必答，热心助人，称呼来者的姓名，是谈话富有人情味；留下书面信息时，要写明日期、时间、来电者的正确姓名、电话号码、留言内容、你的姓名；在转电之前，先向来电者说明你想要做什么；对所有来电一视同仁，感谢对方来电。,3、培训规划设计培训规划是培训目标的具体化与操作化。完整的培训规划包括课程描述、培训目标、课程时间安排和详细的课程计划等。,例：某企业为了改善雇员绩效，设置了绩效评估反馈会议，由管理者及其下属一起讨论雇员的优缺点。但企业的管理者很武断，没有让雇员参与讨论，发现并解决问题，而只是会后直接告诉雇员哪些地方需要改进，往往得不到应有的效果。为此企业开发了一个旨在提高管理者绩效评估有效性的培训计划。课程描述课程名称：开展有效的绩效反馈面谈目标学员：管理人员学习目的：让管理人员直接与下属开展有效的绩效反馈面谈学习目标：管理人员能利用问题解决方法进行绩效反馈面谈所需时间：1天每次参与培训人数：20-25人地点：公司会议室培训教师：*,培训目标当你完成本课程召开绩效评估会议时，你应该做到：说明会议目的；让员工讲述做过的哪些事情得到了许可；让员工描述他们应该做什么、开始做什么或做什么事；询问员工需要哪些方面的帮助；向他们提供对他们绩效的看法；征询并倾听员工对你的评价；双方就行动改进方案达成一致意见；协商确定一个跟踪调查期限。详细的课程计划课程名称、学习目的、课程专题、目标听众、培训时间、培训教师的活动、学员的活动、其他必备事项等,4、培训活动实施编制培训费用预算草案：培训费用预算草案是指通过会计方法决定培训项目的各项费用支出。选择培训机构：包括管理顾问、管理咨询机构、商务学校、管理学院、培训公司等。实施培训管理5、培训工作评估对于培训工作的评估，目的在于了解培训目标是否达成，进而肯定成绩、找出差距，以改进培训工作，提高培训工作的水平。,培训的目的：更注重团队精神,培训的目的比以往更加广泛，除了新员工上岗引导、素质培训、技能培训、晋升培训、轮岗培训之外，培训的目的更注重企业文化、团队精神、协作能力、沟通技巧等。,培训目的,四、人力资源开发培训的新趋势,培训的组织：转向虚拟化和更多采用新技术,虚拟培训组织是引用现代化的培训工具与培训手段，借助社会化的服务方式而达到培训的目的。在虚拟培训过程中，虚拟培训组织更加注意以顾客为导向，组织转向速度快，更新知识和课程有明显的战略倾向性。,培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计,培训模式：更倾向于联合办学,社会与政府,企业,联合办学,学校,专业培训机构,中介机构,五、培训与开发方法,案例研究,流程,要点,形成共识,集体讨论,学员各自分析案例,提供案例,运用企业自身的实际问题作为研究案例；尽量让受训者陈述他们的看法，正视不同看法并做出决策；将对受训者对导师的依赖程度降到最低限度；导师尽量少说“对”或“不对”，那些不完善的研究才是真实的；尽量创造适当的戏剧场面来推进案例研究。导师应是一种催化剂和教练。,管理竞赛,管理竞赛是几组管理人员通过用计算机模拟真实的公司经营，以做出决策并互相竞争的一种开发与培训方法。,在管理竞赛中，受训者被分为若干个不同的“公司”，每个公司都在模拟的市场中与其他公司竞争每个公司设立一个目标，并授予相应的决策权。管理竞赛通常是将两三年间发生的事压缩为几天、几周或几个月。与真实社会一样，每个公司一般看不到其它公司做出了什么决策，尽管这些决策确实影响他们的销售状况。,行为模仿,适应对象,基本程序,基层管理人员处理常见的主管与雇员之间的相互关系中层管理人员处理所在环境中的人际关系，并给予指导，讨论工作绩效问题和不理想的工作习惯等,培训转化,行为强化,进入角色,建立模型,内部开发中心,开发培训中心是企业集中培训员工的机构与场所。,开发中心通常将课堂教学（如讲座和研修）与评价中心、文件筐练习、角色扮演等其它技术结合来帮助开发管理人员。,角色模拟训练：怎样组织培训,训练目的参与者根据对人力资源投资与开发培训的了解，详细描述人力资源开发培训应通过哪些方法逐步提高培训投资的收益。,情境,赛扬公司人力资源部的培训员汤征和部门经理黄学谊，来到公司下属一家工厂培训车间管理人员。公司分管人力资源管理工作的副总经理吴豪添参加了第一天上午的培训班开学仪式，但吴副总在致辞结束后就离开会场，而黄学谊也在主持完仪式后离开。,随后汤征开始主讲第一节课怎样有效地管理工人。但他发现整个教室里的人都这堂课缺乏兴趣。,参加这次培训的车间管理人员都是中专及以下文化程度，目前工作绩效还不错，是工厂的中坚力量，但他们对计算机操作与现代生产运作管理知识基本上不懂。,汤征去年刚从某名牌大学管理信息系统专业本科毕业，进入公司人力资源部工作刚满1年，今年22岁。因工作表现，这次被黄经理派到工厂独自培训车间管理人员。,角色模拟训练：怎样组织培训,培训者的困惑,汤征：“黄经理，那些车间管理人员根本不想参加培训，当我利用上午课间休息与二车间主任吕安福谈话时，他居然说，20多年来我在管理工人方面早就有一套，根本不需要你们那些书呆子发明的方法。而且下午的计算机基础知识课，很多人根本没来。黄经理，您看我应该怎么做？”,角色模拟训练：怎样组织培训,受训者的困惑,生产部经理马全：“黄经理，你能不能重新派一个培训员？那些参加培训的车间管理人员说，汤征出生之前我就在管理工人，可是突然间我们做的都是不文明的了，我们倒是希望有机会教一下这个乳臭未干的大学生怎么管理工人。而且今天上午我们的优秀车间主任蓝田基问他电脑方面的问题，他根本不屑于回答，扭头就走。”,角色模拟训练：怎样组织培训,模拟训练方法,参与者可分组进行练习，一般以每组6人为宜，分别扮演汤征、黄学谊、吴豪添、马全、吕安福、蓝田基,训练方法,时间,模拟培训班开班仪式与前两天的培训,15分钟以内,各小组扮演同一角色的组员集中讨论,5分钟以内,各小组集体讨论,15分钟以内,各小组派1名组员发员,所有参与者自由发言,5分钟/人,2分钟/人,各小组完成局面报告,培训系统的设计,培训需求分析,培训目标制定,培训课程设计,培训评估,