宠物食品公司企业战略管理方案

泓域/宠物食品公司企业战略管理方案宠物食品公司企业战略管理方案目录一、 项目基本情况3二、 管理者的作用5三、 管理的有效性和效率6四、 管理的任务7五、 管理的定义8六、 计划职能9七、 控制职能9八、 竞争者分析10九、 可持续竞争优势14十、 竞争战略的选择与实施15十一、 企业竞争战略的提出20十二、 战略方案选择及其标准21十三、 企业目标与愿景23十四、 产业环境分析23十五、 宠物营养品需求端分析24十六、 必要性分析25十七、 发展规划25十八、 项目风险分析28十九、 项目风险对策31SWOT分析33（一）优势分析（S）331、公司具有技术研发优势，创新能力突出33公司在研发方面投入较高，持续进行研究开发与技术成果转化，形成企业核心的自主知识产权。公司产品在行业中的始终保持良好的技术与质量优势。此外，公司目前主要生产线为使用自有技术开发而成。33一、 项目基本情况（一）项目投资人xx集团有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xx园区。（三）项目选址本期项目选址位于xx园区，占地面积约65.00亩。（四）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资23960.32万元，其中：建设投资19962.06万元，占项目总投资的83.31%；建设期利息261.98万元，占项目总投资的1.09%；流动资金3736.28万元，占项目总投资的15.59%。（六）资金筹措项目总投资23960.32万元，根据资金筹措方案，xx集团有限公司计划自筹资金（资本金）13267.06万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额10693.26万元。（七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：41300.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：34872.48万元。3、项目达产年净利润（NP）：4684.70万元。4、财务内部收益率（FIRR）：13.52%。5、全部投资回收期（Pt）：6.55年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：19112.83万元（产值）。（八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积43333.00约65.00亩1.1总建筑面积82898.55容积率1.911.2基底面积26866.46建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩298.522总投资万元23960.322.1建设投资万元19962.062.1.1工程费用万元17689.672.1.2工程建设其他费用万元1852.972.1.3预备费万元419.422.2建设期利息万元261.982.3流动资金万元3736.283资金筹措万元23960.323.1自筹资金万元13267.063.2银行贷款万元10693.264营业收入万元41300.00正常运营年份5总成本费用万元34872.486利润总额万元6246.277净利润万元4684.708所得税万元1561.579增值税万元1510.4610税金及附加万元181.2511纳税总额万元3253.2812工业增加值万元11434.5013盈亏平衡点万元19112.83产值14回收期年6.55含建设期12个月15财务内部收益率13.52%所得税后16财务净现值万元1550.61所得税后二、 管理者的作用管理者是组织中被授权指挥他人活动的人。在企业中，管理者的作用是领导全体员工共同实现企业的战略和经营目标，具体的管理活动主要体现在资源管理和决策制定两个方面。资源主要包括人力资源、资产资源、信息资源三个方面。在人力资源管理方面，管理者的作用主要是代表、沟通和指挥。高层管理者代表企业整体，中层管理者代表企业的某个局部，基层管理者代表企业中的一个基层单位。管理者要在企业中进行上下左右的沟通，在上下级之间、横向之间建立和保持良好的人际关系。另外，管理者还要指挥和激励下级有效地完成任务。在资产资源管理方面，管理者要清晰解读企业资产负债表、现金流量表和利润表，有效发挥企业资产的积极作用，持续提升企业资产价值。在信息资源管理方面，管理者的作用主要是有效地获取信息、处理信息和发布信息。管理者要保持信息渠道的畅通，保证信息的正常和快速传递、信息系统的正常运作。管理者要借助信息系统为正确决策收集大量有效的信息，为正确决策进行有效的信息处理，发布指令并推动指令有效实施。在决策制定方面，管理者的作用主要是制定决策和推动决策的实施。管理者在自己行使职权的领域内要决策解决问题的有效方案，并为决策方案得到有效实施而合理配置资源和协调各方矛盾。三、 管理的有效性和效率管理者在其管理活动中必须关注管理的有效性和管理的效率。1.管理的有效性管理的有效性是指管理工作对投入后的产出与企业目标一致性的影响。如果一个企业能够很好地利用其拥有的资源去实现既定的目标，则说明其管理是有效的。2.管理的效率管理的效率是指管理工作对投入与产出的关系的影响。投入少，产出多，说明发挥作用的资源比例高，浪费的资源少，管理的效率高。管理的有效性和效率是相互联系的。管理中只讲有效性不讲效率，或只讲效率而不讲有效性，都是应当避免的。良好的管理应该是既有效，又高效率，既能达到企业的目标，又能充分地利用企业的资源。从投入和产出的角度来看，就是以最小的投入取得既定的有效产出，或以一定的投入取得最大的有效产出。四、 管理的任务人们组成群体的最初和最基本的目的是为了生存和改善生活，而群体的一个重要特征就是步调一致。为此，人们在群体中就必须放弃以前的那种各自为政的散漫行为方式，在群体中通过成员间的协同行动和群体目标的实现来满足个人的需要。因此，群体中的个人目标与群体目标在大方向上应该是一致的，并且在不/同视角下互为基础。在群体中协调个人的行为，就需要管理。随着群体中人员的职责、权限和相互关系逐步得到有序安排，组织就形成了。这样，一个组织的存在肯定有其目标，管理的任务就在于引导和协调组织成员的行为以达到组织的目标。具体讲，就是把组织所拥有的人力、物力、财力等资源加以合理的组合和运用，保证组织目标的实现。为推动组织向目标一步一步地接近，必须规定组织中每个成员应当从事的活动，并使他们的活动相互协调。如果这些活动都规定得当、协调一致、进行顺利，那么组织中各成员的活动就会对组织目标的实现产生积极的促进作用。从这一意义上讲，在管理过程中要鼓励那些有利于组织目标实现的成员行为，阻止那些妨碍组织目标实现的不利行为。在规范组织成员行为的过程中，制度建设是一项基础性工作，是组织管理的“基础设施”。由于影响因素错综复杂，必须以系统思想为指导进行持续的“基础设施”建设，并不断优化、夯实和保障实施。管理的现代化，不仅需要“基础设施”的方方面面现代化，更需要其内涵升华为先进的企业文化，潜移默化地作用于所有组织成员的态度和行动之中，并影响组织的精神面貌和整体影响力。五、 管理的定义管理的定义是：确立组织战略和目标，整合组织所有的一切资源，通过优化配置和运作资源更好地实现组织战略和目标的所有的活动过程。这一定义有五层含义：第一，管理是一个活动过程。因此，管理是动态的。第二，管理的任务是达成组织的战略和目标。第三，管理的手段是配置和运作组织拥有的资源。由于资源是有限的，并且可能是分散的或多种多样的，所以必须对资源进行整合和优化配置。第四，管理的核心是持续改进和追求更好（卓越）。第五，管理的本质是决策和协同。过程中的矛盾和不协调可能会成为组织实现既定目标的阻力和障碍，管理就是要努力消除各种不协调和障碍，使成员能够协同行动而实现组织既定的目标。六、 计划职能计划是管理过程中的首要职能。计划的含义可以从两个角度讨论。第一，从名词的角度（静态的）理解，计划是指实现组织目标的行动方案。第二，从动词的角度（动态的）理解，计划是拟订实现组织目标和行动方案的过程。后者就是管理的计划职能。通常实现组织目标的途径不会只有一条，因而会存在多种行动方案可供选择。从有效性和高效率的观点出发，对两种或两种以上的可选择行动方案进行比较分析，从中作出一个选择的过程，即为决策过程。最后选择的行动方案，即为决策。七、 控制职能控制是促使组织的活动按照计划规定的要求展开的过程。控制职能意味着主动发现计划实施中出现的（或潜在的）偏差，并加以纠正（或预防）。一个组织，在实现目标的过程中会受到来自组织内部或外部各种因素的影响，其运营计划的执行会因种种干扰的出现而或多或少地发生偏离既定目标的情况。控制职能是以组织运营的作业标准和目标实现情况来测定实际的作业，通过将标准、计划目标与实际结果的比较来决定是否需要采取纠正行动或进行改进。所以控制职能是组织的一切职能活动按计划进行并实现组织目标的重要保证。计划、组织、领导、控制这四种职能是相互关联、不可分割的一个整体。其中某一职能的完成情况会受其他职能完成情况的影响。比如，计划是管理过程的第一个职能，为实现组织目标而提供的计划方案会直接影响组织的特点和结构，可以想象一个旨在为顾客提供食宿的组织同一个以生产电器产品为盈利手段的组织，它们在特点和结构上可能是完全不同的。另外，精心制定的周密的计划还是组织工作的基础。同时，组织在很大程度上决定着计划的成败，一个适当的、合理的组织是计划得以实现的重要保证。领导必须适应于计划和组织的要求，控制则对计划、组织、领导加以全面检查，纠正偏差，以保证组织目标的实现。八、 竞争者分析企业进行竞争者分析的目的在于预测竞争对手的行为，开展竞争者分析的重要性依赖于企业所处行业的结构。在一个生产同质产品、分散程度很高的市场上，市场竞争是众多生产者决策的结果，分析单个竞争者显得毫无意义；而对于高度集中的行业；一个企业的竞争环境主要受几个主要竞争对手的影响。竞争者的信息一般包含以下三大方面：预测竞争者未来的战略和决策，预测竞争者对本企业采取战略的反应；确定如何影响竞争者才能有利于本企业的发展。竞争者分析的基本框架应包括以下六个方面的内容。1.识别竞争者企业参与市场竞争，不仅要了解谁是自己的顾客，而且还要弄清谁是自己的竞争对手。从表面上看，识别竞争者是一项非常简单的工作，但是，由于需求的复杂性、层次性、易变性，技术的快速发展和演进以及产业的发展，使得市场竞争中的企业面临复杂的竞争形势，一个企业可能会被新出现的竞争对手打败，或者由于新技术的出现和需求的变化而被淘汰。企业必须密切关注竞争环境的变化，了解自己的竞争地位及彼此的优劣势，只有知己知彼，方能百战不殆。2.确定竞争者目前的战略分析的起点是确定对手正在采用的战略。竞争对手的战略可以通过企业的言行表现出来。当然，言、行不一定相同，企业的战略意图与实际实施的战略会有很大的区别。了解企业战略意图的主要来源是年度报告、企业股东大会发布的信息、一些高级管理者的谈话和一些投资分析家的会议记录。而企业正在实施的战略，必须通过竞争者的行为和决策体现出来，比如正在实施的投资项目、雇用人员状况、最近启动的收购与兼并计划、最新的广告和宣传计划等。对竞争者目前战略的了解一方面可以通过与实施计划的员工进行交流，另一方面也可以通过与评估战略的投资家进行沟通。3.确定竞争者的目标要预测竞争者战略的未来变化，就必须了解其目标，特别是确定竞争者基本的财务与市场目标。这样企业才能知道，采取怎样的策略才能赢得多一些市场份额。企业必须跟踪了解竞争者进入新的产品细分市场的目标。若发现竞争者开拓了一个新的细分市场，这对企业来说可能是一个发展机遇；若企业发现竞争者开始进入本公司经营的细分市场，这意味着企业将面临新的竞争与挑战。对于这些市场竞争动态，企业若了如指掌，就可以争取主动，有备无患。4.竞争者对行业的假定竞争者的战略决策受外部环境、所处行业、宏观经济状况等因素的影响；也反映了高层管理者的理念。长期的实践表明，这种行业内流行的高层管理者的理念会直接影响整个行业的发展。因此，以前在任何时点上，不同的企业都遵循相同的原则，这种在行业内流行的理念被称为“行业处方”。进入21世纪以后，这一切逐步开始发生改变，行业的“边界”假定已经被互联网“捅破”。5.确定竞争者的实力对企业而言，如何评价竞争对手具有的实力也很重要。竞争者面对市场威胁的反应能力取决于其自身的实力。在评价竞争对手实力这一阶段，关键是要审视该公司的战略资源，主要包括：财务状况、资本设备、劳动力、商品忠诚度和管理技巧。同时也要评价该公司各主要环节的能力，比如研发能力、生产能力、市场营销能力、服务能力、财务能力、市场占有能力、产品竞争力等。6.竞争者的反应行为按竞争者的反应行为可将竞争者分为迟钝型竞争者、选择型竞争者、强烈反应型竞争者、不规则型竞争者。某些竞争企业对市场竞争措施的反应不强烈，行动迟缓。这可能是因为竞争者受到自身在资金、规模、技术等方面的能力的限制，无法作出适当的反应；也可能是因为竞争者对自己的竞争力过于自信，不屑于采取反应行为；还可能是因为竞争者对市场竞争措施重视不够，未能及时捕捉到市场竞争变化的信息。另外一些竞争企业对不同的市场竞争措施的反应是有区别的。例如，大多数竞争企业对降价这样的价格竞争措施总是反应敏锐，倾向于作出强烈的反应，力求在第一时间采取报复措施进行反击，而对改善服务、增加广告、改进产品、强化促销等非价格竞争措施则不大在意，认为不构成对自己的直接威胁。此外，许多竞争企业对市场竞争因素的变化十分敏感，一旦受到来自竞争者的挑战就会迅速地作出强烈的市场反应，进行激烈的报复和反击，这些强烈反应型竞争者通常都是市场上的领先者，具有某些竞争优势。还有些竞争企业对市场竞争所作出的反应通常是随机的，在某些时候可能会对市场竞争的变化作出反应，也可能不作出反应；它们既可能迅速作出反应，也可能反应迟缓；其反应既可能是剧烈的，也可能是柔和的。九、 可持续竞争优势一般而言，竞争优势是指能够给某一企业带来高于行业平均利润水平的、具有更多附加价值的、特殊的资源条件和管理基础。如今，还需增加可持续要素和获得资源的优势。自从波特提出竞争优势论之后，“竞争优势的可持续性”就一直是争论不休的议题。这方面的争论激发出20世纪90年代一些极富创造力的策略思考，其中包括资源基础论以及知识基础论，前者衍生出核心竞争能力论，而后者衍生出知识管理论。另外，在日趋动态的环境和企业战略必须不断创新的条件下，可持续竞争理论需要通过管理导向转变为对顾客有价值的产品或服务。竞争优势的可持续性直接影响企业战略的实施效果和企业成长的质量。可持续竞争优势是指那些深刻地镶嵌在组织结构内部的、特殊的资源条件和管理基础。可持续竞争优势的主要特点可以概括为以下几个方面：（1）体现为产业结构当中的进入障碍的显著程度。进入障碍会决定潜在进入者侵入分享企业竞争优势的程度。（2）表明企业价值活动的移动障碍的显著程度。移动障碍会决定企业调整其本身的价值活动以及追求竞争优势的能力，会影响竞争对手模仿企业竞争策略以追逐相同竞争优势的难易程度。（3）可持续竞争优势对竞争优势具有防护作用，其主要来自竞争阻绝机能。如果进入障碍高，对手所遭遇的移动障碍相对于企业较高，加上企业的竞争阻绝机能发挥作用，企业则有机会维持一段时期的竞争优势。反之，进入障碍遭到瓦解，对手迅速移动资源模仿企业策略作为，或者是竞争阻绝机能失效等，都会使竞争优势荡然无存。（4）可持续竞争优势通常是那些深刻地镶嵌在组织结构内部的资源条件和管理基础；以及不易被竞争者所模仿的管理要素或无形资产，比如，品牌形象、投资方式、技术专利、良好的服务等。在波动日益频繁的环境下，要获得可持续竞争优势，企业就必须关注资源的稀缺性，并扩大拥有资源的稀缺性。拥有稀缺资源，并有效地利用拥有的资源，将支持企业更快地进入市场并具有创造顾客价值的先动优势。十、 竞争战略的选择与实施1.成本领先战略的选择与实施成本领先战略，从逻辑上要求企业是成本领先者，而不是竞争这一地位的几个企业之成本领先战略采取前向、后向和横向一体化的主要目的在于获取成本领先的收益。选择成本领先战略往往是因为有这些因素的影响：市场中有很多对价格敏感的用户；实现产品差别化的途径很少；购买者不太在意品牌间的差别；存在大量讨价还价的购买者。实施成本领先战略的要点在于使价格低于竞争者，从而提高市场份额和销售额；将一些竞争者逐出市场。成功的成本领先战略通常应贯彻整个企业，其实施结果表现在高效率、低管理成本、低奖金、制止浪费、严格审查预算需求、大范围的控制、奖励与成本节约挂钩及雇员对成本控制活动的广泛参与。采取成本领先战略的风险有：竞争者可能会进行效仿，这会压低整个行业的盈利水平；行业内某关键技术上的突破可能会使这一战略失效；购买者的兴趣可能会转移到价格以外的其他产品特征上。在目前激烈竞争的市场环境下，成本领先战略一般都与差异化战略结合使用。2.差异化战略的选择与实施实施差异化战略的企业为创造和维持与众不同的差异化优势，通常要承担比成本领先战略高得多的成本负担。差异化战略通常考虑差异化形成要素，差异化成本和客户需要，去影响企业价值链中的差异化价值活动，为用户创造可接受的价值。这种价值最终表现为降低客户的成本，或者提高客户的绩效，或者兼而有之。因此，了解和确定什么是客户的价值是建立差异化战略的出发点。客户的价值体现在其价值链中，企业通过自己的价值链与客户的价值链的联系，去识别和确定需要实现的差异化价值。决定采取某种差异化战略，必须首先仔细研究客户的需求和偏好，以便决定将一种或多种差异化特征结合在一个独特的产品中，达到所需要的产品特性。成功的差异化战略能够使企业以更高的价格出售其产品，并通过使客户高度依赖产品的差异化特征而得到客户的忠诚。产品差异化可体现于如下方面：服务水平、零配件的提供、工艺设计、产品的性能、寿命、能耗及使用的方便性。采取差异化战略的一种风险是，客户对某种特殊产品价值的认同与偏好不足以使其接受该产品的高价格。在这种情况下，成本领先战略会轻而易举地击败差异化战略。采取差异化战略的另一种风险是竞争者可能会设法迅速模仿产品的差异化特征而削弱差异。相对于实行差异化战略的企业而言，成本领先者虽然具有成本低的竞争优势，但仍必须在竞争对手差异化的基础上创造出与差异化竞争对手价值相等或价值近似的产品，以领先于产业平均收益水平。差异化基础上的价值相等能使成本领先者直接将其成本优势转化为较竞争对手高的收益。差异化的价值近似意味着为获取满意的市场份额而进行的必要的削价不会抵消成本领先者的成本优势，因此成本领先者能赚取高于产业平，均水平的利润。3.专一战略的选择与实施专一战略的成功实施，要求所经营的行业有足够的规模，有良好的增长潜力，而且对其他主要竞争者的成功并不是至关重要的。诸如市场渗透和市场开发这样的战略可提供相当大的专一经营优势。中型和大型企业要想有效地采取专一战略，必须将其与差异化战略或成本领先战略结合起来使用。所有的企业实际上都在采用差异化战略。因为在任何一个行业中，只有一家企业能够以最低的价格实现差异化，其他公司则必须通过其他途径使自己的产品实现差异化。当客户有独特的偏好或需求，或当竞争公司不想专业化于同一目标市场时，专一战略最为有效。采用专一战略的企业将经营目标集中于特定消费者群体、特定地域市场或特定规格的产品，从而能够比服务于更广泛市场的竞争者更好地为特定的细分市场服务。采用专一战略的风险在于，一旦竞争结构改变或消费者需求偏好改变，则会给企业带来很大的经营风险。如果一个企业能够在其细分市场上获得持久的成本领先或差异化地位，并且这一细分市场的产业结构很有吸引力，那么实施专一战略的企业将会成为其行业中获取高于平均收益水平的佼佼者。在选择专一战略时，细分市场结构上的吸引力是一个必要条件，因为一个行业中，一些细分市场比其他市场盈利率要低得多。只要实施专一战略的企业选择不同的目标市场，行业中通常总有容纳几种持久的专一战略的市场空间。大多数产业所包含的大量的细分市场，即每一个包含着不同的客户需求或不同的最优化生产或交货体系的细分市场，都是专战略的候选市场。4.用户一体化战略的选择与实施在采取用户一体化战略时，企业的活动边界实际上已经由仅包括本企业扩大到包括消费者活动在内的较大的范围。用户不再是企业的外部环境，而是企业内部成分之一，而且决定企业内部其他活动成分的构成及活动原则。企业可以通过接近用户来与用户形成一体。例如，与用户一起开发新产品，按用户的要求安排自己的系统等。这种一体化有双重作用：其一是用户用于学习如何使用某产品或服务的投资，会形成较高的转换成本；这一较高的转换成本将用户与企业更牢固地捆绑在一起；其二是企业了解用户的要求，将提高企业满足用户要求的能力，从而提高企业对用户的吸引力。在成本敏感性较高、成本结构复杂而且变化较快的产业中，采用用户一体化战略，有可能改变消费者的生命周期特征，甚至改变产业的竞争规则，从而改变已经稳定的产业组织关系。产业组织关系的改变可以改变企业在产业中的地位。5.系统一体化战略的选择与实施系统一体化战略不仅意味着企业活动边界进一步扩大，而且改变了传统的企业关系及企业与用户的关系。在系统一体化类型中，企业与其他具有直接业务互补关系的企业（如计算机软件商及硬件商，音响设备制造商及CD盘的制造商就互为互补方）的活动成为统的活动系统。通过相关企业对系统的大量投资及建立与系统相适应的产业标准的方法来提高业务相关企业（主要是供应商和外加工企业）的转移成本，从而锁住业务相关企业和用户，将竞争对手挤出该系统。十一、 企业竞争战略的提出在企业经营的现实中经常碰到两种情况：一是在一个非常有吸引力的行业里，一个企业如果处于不利的竞争地位，依然可能得不到令人满意的利润；二是与此相反的情况，即一个具有优越竞争地位的企业，由于栖身于一个前景黯淡的行业，从而获利甚微，即便努力改善其地位也无济于事。由此对企业的经营者提出了两个非常严峻的问题，即如何选择企业经营的行业和如何选择企业在一个行业中的竞争地位。这就是企业竞争战略要解决的核心问题。由此派生出两个问题：第一个是行业吸引力，即由长期盈利能力和决定长期盈利能力的各种因素所决定的各行业对企业的吸引能力；第二个是企业在该行业中的竞争地位，不管行业的平均盈利能力怎样，总是有一些企业因其有利的竞争地位而获得比行业平均利润更高的收益。行业吸引力和企业的竞争地位都不是静止不变的。随着时间的推移；行业的吸引力会增加或减少，而企业的竞争地位则反映出竞争厂商之间的一场永无休止的争斗，甚至长期的稳定局面也会因竞争格局的变动而突然告终。行业吸引力和企业的竞争地位两者都可以由企业加以改变，这也正是竞争战略的选择具有挑战性和刺激性的地方。行业吸引力部分地反映了一个企业几乎无法施加影响的那些外部因素，而通过竞争战略的选择，企业却可以从相当的程度上增强或削弱一个行业的吸引力；同时，一个企业也可以通过对其竞争战略的选择显著地改善或减弱自己在行业内的地位。因此，竞争战略不仅是企业对环境作出的反应，而且也是企业从对自己有利的角度去改变环境。十二、 战略方案选择及其标准对企业战略有基本认识以后，企业战略方案的制定是很关键的。战略方案的建立与选择过程是一个重大的决策过程。战略方案的建立一般包括以下主要内容：考虑战略选择影响因素；提出决策目标；确立方案标准；建立、比较和选择备选方案；评估风险。这里有三个要点：1.战略选择影响因素企业在进行战略选择前，首先应该考虑以下因素：公司过去的战略、高层管理者风险的态度、公司环境、公司文化与权力关系、低层管理者或职能部门人员的态度、竞争者的行为和反应、时限的长短。2.案标准的分类方案标准可以分为限定性标准和合格标准。限定性标准是指一个方案能够成为可行方案的最低标准，一般使用限定性标准来确定可行方案；合格标准是指判定一个方案最后是否能够作为最终方案的合格判定标准，一般使用合格标准来确定满意方案。3.选择标准时应该回答的问题在战略方案的选择阶段决策者应该明确回答以下问题：什么样的方案可以达到这些标准？即什么样的方案可以达到预期目标？出现什么情况这个方案会失败？发生什么样的情况则会使这个方案产生负效应？对企业会产生什么负效应？对社会将会产生什么样的负效应？方案标准不仅是判断方案可能产生的效果的标准，而且是判断一个方案是否可行或满意的标准，假如一个方案不能够对上述问题作出明确的回答，那么这一方案就不能列为可行方案。十三、 企业目标与愿景企业目标的确定在企业战略的制定中有着特殊的作用，它将企业使命和企业的日常活动联结在一起，将企业使命的内容具体化。企业目标就是实现其使命所要达到的预期成效，没有目标的企业是没有希望的企业。1.定义企业目标企业目标规定着企业执行其使命时所预期的成效。企业的战略目标通常在一个财政年度以上。目标需要准确地描述，要尽可能量化，成为事后评价、考核的标准。2.目标与愿景的联系和区别目标与愿景既有关联，又有区别，人们往往将它们混为一谈。企业愿景就是企业最终想要达成的目标，即“最终成为什么”。相比之下，企业一般所陈述的目标反映的是想要尽快达到的境地，以引导或测量人们的行为或行为结果，是即将实现、马上实现的规划目标。从这个意义上而言，愿景是一幅美景，即能够指引企业前进的目标蓝图。十四、 产业环境分析保持经济社会平稳较快发展，提高发展质量和效益，发展平衡性、包容性和可持续性不断增强，确保如期全面建成小康社会。到2017年，全区地区生产总值和城乡居民人均收入比2010年同口径翻一番；到2020年，全区地区生产总值迈上新台阶，城乡居民人均收入同步提升。产业支撑更加有力。“三大新兴产业”实现快速发展，传统产业进一步提质增效，初步构建起支撑区域发展的产业新体系。城市品质更加优良。进一步突出以人为本，城市综合功能进一步完善，环境质量不断提升，社会民生持续改善。人民生活更加美好。就业、教育、文化、卫生、体育、社保、住房等公共服务体系更加健全，初步实现城乡基本公共服务均等化，人民群众生活质量、健康水平和文明素质不断提高，参与感、获得感、幸福感显著增强。十五、 宠物营养品需求端分析中国宠物以室内活动为主，随宠物主在居民楼中居住，缺少户外空间，且遛狗等户外活动时间短。室内活动为主导致宠物日晒时间短，运动量少，容易抵抗力低、缺钙和生病。国外家庭居住面积大，部分民宅配备花园，宠物户外活动机会较多，且营养摄入水平较高。宠物主消费能力不同，选购的宠物食品档次不同，部分宠物主可能忽视宠物的多样性营养需求。宠物营养品具有日常化消费特点，宠物主根据宠物品种和习性选择合适的营养品，预防营养问题引发的疾病，提高宠物抵抗力并预防其他可能的大小病症。体现人对动物的关爱，以及延长宠物生命长度的愿望。十六、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。十七、 发展规划（一）公司发展规划1、战略目标与发展规划公司致力于为多产业的多领域客户提供高质量产品、技术服务与整体解决方案，为成为百亿级产业领军企业而努力奋斗。2、措施及实施效果公司立足于本行业，以先进的技术和高品质的产品满足产品日益提升的质量标准和技术进步要求，为国内外生产商率先提供多种产品，为提升转换率和品质保证以及成本降低持续做出贡献，同时通过与产业链优质客户紧密合作，为公司带来稳定的业务增长和持续的收益。公司通过产品和商业模式的不断创新以及与产业链企业深度融合，建立创新引领、合作共赢的模式，再造行业新格局。3、未来规划采取的措施公司始终秉持提供性价比最优的产品和技术服务的理念，充分发挥公司在技术以及膜工艺技术的扎实基础及创新能力，为成为百亿级产业领军企业而努力奋斗。在近期的三至五年，公司聚焦于产业的研发、智能制造和销售，在消费升级带来的产业结构调整所需的领域积极布局。致力于为多产业的多领域客户提供中高端技术服务与整体解决方案。在未来的五至十年，以蓬勃发展的中国市场为核心，利用中国“一带一路”发展机遇，利用独立创新、联合开发、并购和收购等多种方法，掌握国际领先的技术，使得公司真正成为国际领先的创新型企业。（二）保障措施1、拓宽投资领域推进社会资本合作，及时发布有关信息。支持民间资本以独资、参股、控股等多种形式进入行业。推进投资领域改革，允许企业采用众筹模式等投资新模式。2、改善行业管理完善运行监测网络和指标体系，加强行业运行监测，强化信息监测分析，定期发布行业信息。注重发挥行业协会等中介组织在加强行业管理、推动社会责任建设、开展行业自律等方面的积极作用。3、优化投资环境优化服务机制。完善产业发展的服务机制，优化政策引导、市场监管、质量监督服务职能，提高管理和服务水平。优化发展模式。根据规划产业布局，结合园区发展规划等相关规划的实施，积极引导产业关联项目或企业向重点园区聚集，集群发展。加快编制产业园区总体规划，优化投资布局，落实重点项目建设用地，促成产业发展高地、成本洼地。优化配套建设。落实产业园区和重点项目相关配套建设，利用多种合作模式，合作共建，推进项目落地。4、加大政策研究力度组织行业协会和相关单位深入研究区域行业发展中的机遇及目前面临的问题，为决策部门制定行业发展政策提供依据。5、强化人才支撑吸引高层次的海内外产业专业人才团队。建立和完善人才激励机制，营造人才脱颖而出的环境。支持高等院校与企业、科研院所加强合作，联合培养一批掌握前沿技术的科技人才，具有国际先进管理理念的管理人才，具有国际战略眼光、善于开拓国际市场的企业家队伍。支持职业技术学校、职业教育实训基地建设。逐步形成多层次、多渠道的人才引进和培养体系，迅速壮大人才队伍，为产业的发展提供坚实的人才保证。6、扩大国内外合作鼓励企业与国外公司加强合作，支持有条件的企业在境外设立研发中心，充分利用国际资源提升发展水平。加强与“一带一路”沿线国家合作，支持有条件的企业开拓海外业务，推进产业发展走出去。十八、 项目风险分析（一）政策风险分析项目所处区域其自然环境、经济环境、社会环境和投资环境较好，改革开放以来，国内政局稳定，法律法规日臻完善，因此，该项目政策风险较小。（二）市场风险分析该项目虽然暂时拥有领先的竞争地位和优势，但仍需密切关注市场，加快产品产业化进程并尽早达到规模化生产，确保性价比优势，真正占据国内较大比例市场份额，同时力争出口。因此，产业化进程的速度与质量是本项目必须迎接的挑战与风险。虽然今后几年该项目应用产品需求将会持续一波增长趋势，但目前剧烈的市场竞争局面使得本项目存在一定的市场风险。（三）技术风险分析技术风险的规避措施是采用先进的生产管理理念、先进的制造工艺技术、完善的质量检测体系，使产品达到国内外领先水平。要进一步加大技术开发的投入，积极研究吸收国际先进技术，完善并固化加工制造工艺，挖掘自身潜力，打造自己核心竞争力。目前技术飞速发展，设备更新和产品技术升级换代迅速。要使产品和技术在行业内处于领先地位，就要不断加大科研开发投入，加强科研开发力量，致力技术创造，保持技术领先。同时，重视人才竞争，学习国外人才资料管理先进经验，形成积极进取的企业文化，建立吸引和稳定人才的内部激励和约束机制。（四）产品风险分析该项目的几种产品都是比较成熟的产品，但仍要根据市场不断改进。（五）价格风险分析本项目产品的市场定价均比目前市场价要低，但随着竞争对手的增加，不可避免地会遭遇到最终的价格竞争，面临调低售价的压力；同时，市场原材料价格的波动也将直接影响产品成本，对产品价格带来不确定影响。因此，应从形成规模化生产、降低生产成本、加强内部管理、改进生产工艺水平、提高产品质量、实施品牌计划生产方面采取措施，削减产品价格风险。（六）经营管理风险分析项目面临的经营风险主要是指企业运营不当造成大量存货、营运资金短缺、产品生产安排失调等问题。对于经营管理风险，建议企业吸引人才加快机制及科技创新，尽快建立健全各项规章制度，全面提高管理人员和广大职工的素质，制定严格的成本控制措施和责任制；稳定原料供应渠道；加速新品种的开发，及时根据形势调节产业结构，提高产品质量；完善产、供、销网络管理系统，积极开拓市场渠道，抢占市场先机；避免行业风险，走可持续发展道路。高素质的人才（包括技术人员和管理人员）对公司的发展至关重要。（七）财务及融资风险分析财务金融风险主要是利率风险和汇率风险。本项目资金由企业自筹解决，只要确保资金迅速到位、回收和资金的合理使用，加强资金的使用管理，项目财务金融风险很小。本项目由于企业已经完成了资金前期自筹，加上良好的银行信用等级，因此，项目投融资风险很小。（八）经济风险分析从盈亏平衡点和售价降低对内部收益率的影响看，项目的抗风险能力较强，但还需要企业不断加强内部管理，保持技术先进性，大力研发新产品，提高市场占有率，只有较高的市场占有率，才是企业各方面水平的综合反映，才能最终避免项目的经济风险。十九、 项目风险对策（一）加强项目建设及运营管理本项目的建设采用招标方式选择工程设计承包商，在保证建设质量的同时，努力降低建设投资和设备采购成本。项目建设按照国家有关规定，招标选择项目监理，确保项目的建设质量、建设工期和降低项目造价。建成投入运营后，加强管理降低生产成本，构成较大的价格变动空间，以增强企业的市场竞争能力。（二）采取多元化融资方式选择多种筹集建设资金的渠道，紧紧抓住国家鼓励和支持行业发展的大好机遇，积极争取政府资金的支持和吸收社会其他资金投入，尽可能的降低债务投资的比例，从而从根本上降低偿债压力和风险。（三）政策风险对策为应对所得税优惠、出口退税政策调整的风险，公司一方面应抓住时机，加大力度实现销售和收入，加快回收投资。另一方面要注意控制成本和技术研发，保持公司的核心竞争力。（四）市场风险对策1、加强市场开拓。加强市场开发，建立有效的市场开拓网络和体制，采取必要的宣传和市场开拓措施，扩大市场占有率，降低产品成本，以高质量和低成本占领市场。通过以上措施扩大和稳定市场份额，抵御市场变化带来的风险。2、加大产品宣传力度，创新营销手段和方式，开拓新兴市场，建立独立、主动、可控的销售渠道和销售网络，建立高素质的销售队伍。企业计划通过产品宣传、博览会、网络、媒体等形式，向顾客宣传、展示公司产品，吸引客户推动产品销售，逐步扩大客户群，以降低市场风险因素的影响。（五）技术风险对策公司将加大对技术研发高投入。项目运营过程中将进一步引进高素质的专业人才，建立高水平的技术研发中心，提供先进的研发条件，加强产学研合作和国内外专家的学术交流，紧跟世界行业的前沿信息，不断开发掌握新工艺、应用新技术、发展新产品，注重自主创新和自主知识产权管理，不断增强公司的核心竞争力，以化解各种技术风险和未来技术壁垒的冲击。（六）资金风险对策密切关注汇率变化，利用各种金融工具防范汇率风险。签订产品外销合同时尽量选择人民币作为支付货币，或者选择币值相对稳定的外币作为支付货币。SWOT分析（一）优势分析（S）1、公司具有技术研发优势，创新能力突出公司在研发方面投入较高，持续进行研究开发与技术成果转化，形成企业核心的自主知识产权。公司产品在行业中的始终保持良好的技术与质量优势。此外，公司目前主要生产线为使用自有技术开发而成。2、公司拥有技术研发、产品应用与市场开拓并进的核心团队公司的核心团队由多名具备行业多年研发、经营管理与市场经验的资深人士组成，与公司利益捆绑一致。公司稳定的核心团队促使公司形成了高效务实、团结协作的企业文化和稳定的干部队伍，为公司保持持续技术创新和不断扩张提供了必要的人力资源保障。3、公司具有优质的行业头部客户群体公司凭借出色的技术创新、产品质量和服务，树立了良好的品牌形象，获得了较高的客户认可度。公司通过与优质客户保持稳定的合作关系，对于行业的核心需求、产品变化趋势、最新技术要求的理解更为深刻，有利于研发生产更符合市场需求产品，提高公司的核心竞争力。4、公司在行业中占据较为有利的竞争地位公司经过多年深耕，已在技术、品牌、运营效率等多方面形成竞争优势；同时随着行业的深度整合，行业集中度提升，下游客户为保障其自身原材料供应的安全与稳定，在现有竞争格局下对于公司产品的需求亦不断提升。公司较为有利的竞争地位是长期可持续发展的有力支撑。（二）劣势分析（W）1、资本实力相对不足近年来，随着公司订单迅速增加，生产规模不断扩大，各类产品市场逐步打开，公司对流动资金需求增大；随着产品技术水平的提升，公司对先进生产设备及研发项目的投资需求也持续增加。公司规模和业务的不断扩大对公司的资本实力提出了更高的要求。公司急需改变以往主要靠自有资金的发展模式，转向利用多种融资方式相结合模式，以求增强资本实力，更进一步地扩大产能、自主创新、持续发展。2、规模效益不明显历经多年发展，行业整合不断加速。公司已在同行业企业中占据了较为优势的市场地位。但与行业的龙头厂商相比，公司的规模效益仍存在提升空间。因此，公司拟通过加大优势项目投资，扩大产能规模，促进公司向规模经济化方向进一步发展。（三）机会分析（O）1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。（四）威胁分析（T）1、技术风险（1）技术更新的风险行业属于高新技术产业，对行业新进入者存在着较高的技术壁垒。公司需要自行研制工艺以保证产成品的稳定性。作为新兴行业，其生产技术和产品性能处于快速革新中，随着技术的不断更新换代，如果公司在技术革新和研发成果应用等方面不能与时俱进，将可能被其他具有新产品、新技术的公司赶超，从而影响公司发展前景。（2）人才流失的风险行业属于技术密集型行业，其技术含量较高，产品技术水平和质量控制对企业的发展十分重要。优秀的人才是公司生存和发展的基础，随着行业竞争格局的变化，国内外同行业企业的人才竞争日趋激烈。若公司未来不能在薪酬待遇、晋升体系、工作环境等方面持续提供有效的激励机制，可能会缺乏对人才的吸引力，同时现有管理团队成员及核心技术人员也可能流失，这将对公司的生产经营造成重大不利影响。（3）技术失密的风险公司在核心技术上均拥有自主知识产权。公司制定了严格的保密制度并严格执行，但上述措施仍无法完全避免公司核心技术的失密风险。如果公司相关核心技术的内控和保密机制不能得到有效执行，或因行业中可能的不正当竞争等使得核心技术泄密，则可能导致公司核心技术失密的风险，将对公司发展造成不利影响。2、经营风险（1）宏观经济波动的风险公司的发展受行业整体景气指数影响较大。行业与我国乃至全球的宏观经济走势联系紧密，使得公司面临着一定宏观经济波动的风险。近年来，国际宏观经济复苏程度较为有限，且我国宏观经济也正处于由高增长转向平稳增长的过渡时期。未来，若国内外宏观经济形势无法好转，将可能影响到行业的外部需求，从而使得公司面临产品需求、盈利能力下降的风险。（2）产业政策变化、下游行业波动及客户较为集中的风险行业作为战略新兴产业，受宏观经济状况、产业政策、产业链各环节发展均衡程度、市场需求、其他能源竞争比较优势等因素影响，呈现一定波动性。未来若主要客户因产业政策变化、下游行业波动或自身经营情况变化等原因，减少对公司的采购而公司未能及时增加其他客户销售，将对公司的生产经营及盈利能力产生不利影响。（3）原材料价格波动与供应商集中的风险若未来公司主要原材料市场价格出现异常波动，公司产品售价未能作出相应调整以转移成本波动的压力，或公司未能及时把握原料市场行情变化并及时合理安排采购计划，则有可能面临原料采购成本大幅波动从而影响经营业绩的风险。公司与主要供应商形成较为稳定的合作关系，虽然该等合作关系能保障公司原料的稳定供应、提升采购效率，但若主要原料供应商未来在产品价格、质量、供应及时性等方面无法满足公司业务发展需求，将对公司的生产经营产生一定的不利影响。3、市场竞争风险近年来相关行业发展迅速，行业集中度较高，竞争优势进一步向头部企业集中。业内企业将面临更加激烈的市场竞争，竞争焦点也由原来的重规模转向企业的综合实力竞争，包括产品品质、技术研发、市场营销、资金实力、商业模式创新等。如果公司不能采取有效措施积极应对日益增强的市场竞争压力，不能充分发挥公司在技术、质量、营销、服务、品牌、运营、管理等方面的优势，无法持续保持产品的领先地位，无法进一步扩大重点产品以及新研发产品的市场份额，公司将面临较大的同业企业市场竞争风险。4、内控风险近年来，公司业务不断成长，资产规模持续扩大，管理水平不断提升。但随着经营规模的迅速增长，特别是未来募集资金到位和投资项目实施后，公司的资产规模及营业收入将进一步上升，从而在公司管理、科研开发、资本运作、市场开拓等方面对管理层提出更高的要求，增加公司管理与运作的难度。倘若公司不能及时提高管理能力以及充实相关高素质人才以适应公司未来成长和市场环境的变化，将可能对公司的生产经营带来不利的影响。5、财务风险（1）毛利率波动及低于同行业的风险公司毛利率的变动主要受产品销售价格变动、原材料采购价格变动、产品结构变化、市场竞争程度、技术升级迭代等因素的影响。若未来行业竞争加剧导致产品销售价格下降；原材料价格上升，公司未能有效控制产品成本；公司未能及时推出新的技术领先产品有效参与市场竞争等情况发生，公司毛利率将存在波动加剧的风险，公司毛利率低于行业平均水平的状况可能一直持续，将对公司盈利能力造成负面影响。（2）应收款项回收或承兑风险随着公司业务的快速发展，公司应收款项金额可能上升。如果客户信用管理制度未能有效执行，或者下游客户因经营过程受宏观经济、市场需求、产品质量不理想等因素导致其经营出现困难，将会导致公司应收款项存在无法收回或者无法承兑的风险，从而对公司的收入质量及现金流量造成不利影响。（3）坏账准备计提比例低于同行业的风险如果未来公司账龄半年以内的应收账款坏账实际发生比例超过坏账准备计提比例，将对公司的业绩水平产生不利影响。6、法律风险（1）知识产权保护风险若公司被竞争对手诉诸知识产权争端，或者公司自身的知识产权被竞争对手侵犯而采取诉讼等法律措施后仍无法对公司的知识产权进行有效保护，将对公司的品牌形象、竞争地位和生产经营造成不利影响。（2）产品质量、劳动纠纷责任等风险公司在正常生产经营过程中，可能会存在因产品质量瑕疵、劳动纠纷等其他潜在事由引发诉讼和索赔风险。如果公司遭遇诉讼和索赔事项，可能会对公司的企业形象与生产经营产生不利影响。