人件的探讨课程

软件管理与软件工程译丛人 件Peopleware：Productive Projects and Teams（第2版） 美 汤姆迪马可（Tom Demarco） / 著蒂姆利斯特（Tim Lister）UMLChina翻译组 方春旭 叶向群 / 译清华大学出版社 译者前言“人件”一词，是指与计算机互动的人的条件。在管理学界，该书已是关于“人件”理论的经典之作，它专门讨论了软件开发和维护的团队管理问题。迪马可和李斯特根据他们管理软件开发项目长达十余年的经验，向那种以为可以从人和团队管理中获得最佳成果的习惯做法提出挑战。1999年2月，他们出版了人件的第二版，增补了八章。这些增补内容对大型的组织中的团队如何运作进行了探索，视角更加开阔。迪马可和李斯特在人件一书中，探讨了软件项目管理者在对待被管理者方面容易犯的错误和工作环境方面存在的问题。人件首先探讨了管理者应当如何对待知识工人的问题。“我们工作的主要问题，与其说是技术性的，不如说更多的是社会性的”，这是贯穿全书的主题。在“工作环境”方面，作者批判了“廉价、开放式空间”理论和“工作场所是可以节省金钱的地方”的错误观念；雇佣最恰当的人对项目的成功至关重要，因为管理者不可能塑造一个知识工人；在培育团队方面，作者集中讨论了“胶冻团队”（jelled teams）概念。在这样的团队中，成员高度集中于既定目标，要比由个体成员集合在一起具有大得多的生产力；越来越多的管理者从亲身的实践中意识到，高额薪酬不再是保持一个团队的凝聚力，留住人才的唯一手段。员工的跳槽的诸多原因中，工作不顺心、能力得不到自由发挥，等等，已成为主要的原因之一。本书第1、2、6部分由方春旭翻译，其余部分由叶向群翻译，两人共同审校全书，本书的翻译过程中，潘加宇先生耗费了大量的心血，叶刚、罗海江先生，加拿大的朋友Jason Rohlig先生也为翻译工作提供了有益的帮助，在此表示感谢！由于水平有限，书中有遗误的地方敬请指正。本书读者面向从事软件开发组织中的所有人员，不管你是管理者还是被管理者都将从书中得到有益的启示。译者2002年10月英文版序言目 录译者前言3英文版序言4目 录5第一部分：管理人力资源10第1章 在今天的某个地方，一个项目正在失败11游戏的名字11高科技的幻觉12第2章 做吉士汉堡，卖吉士汉堡14错误限额14管理：莽汉的定义一五人员储备一五一个稳定状态的项目就是死胡同16我们还没时间来考虑这项工作，只有时间来做这项工作17第3章 维也纳在等候你19使用西班牙人的理论的管理19来自后方的一句话20世上没有加班这回事20工作狂21生产力：赢得战役和输掉战争22反复23第4章 质量如果时间许可24逃避优秀24质量是免费的，但26否决权27第5章 重新研究帕金森定律28帕金森定律和牛顿定律28如果你曾经遇见过我们的香草你就不会这样说29来自新南威尔士大学的一些数据29帕金森定律主题的变化31第6章 苦杏仁苷33在睡觉的时减肥33七个女妖34这就是管理36第二部分：办公环境37第7章 家具保安员38保安员的心理38统一的人造地下室39第8章 “在早上点到下午点之间，你在这里从未把任何事做完”41一个错误的政策41编码战争游戏：观察到的生产力因素42个人的差异43与生产力无关的因素44你也许要对老板隐瞒这个情况45工作场所的影响45我们到底证明了什么？46第9章 在空间上省钱48带给土地的灾难48我们打断这种诽谤以带给你一些新的事实49工作空间的质量和产品的质量51可以获得诺贝尔奖的一个发现51躲避52插曲：生产力的度量和不明飞行物54吉尔伯定律54但是你负担不起不知道（的责任）55闭着眼度量56第10章 脑力时间vs.体力时间57顺流57无止境地被打断58在顺流状态下的时间计算58E-因子59印花大手帕的一个场所60考虑工作61第11章 电话62看看另一个世界62地窖传说63改良的电话道德规范64不要亲自尝试这个65第12章 把门带上66耐心等待改变66光线的问题67创造性的空间68有活力的空间69打破公司模式69第一三章 采取保护步骤71亚历山大的组织秩序概念72模式73第一种模式：裁自一整套模式中的工作空间74第二种模式：窗户75第三种模式：室内空间和室外空间76第四种模式：公共空间77模式中的模式78回到现实78第三部分：适当人选80第14章 霍恩布洛尔因子81先天vs.后天81统一的、可塑的人82标准着装82代码字：职业的83公司的熵84第一五章 雇用一个变戏法的人85文件夹85能力倾向测试86举行一次工作试讲87第16章 很高兴在这里89雇员流动：明显的成本89雇员流动率的隐性成本90为什么人会离开91特别变态的是：公司搬迁91永恒思想93第17章 自愈系统95确定系统和非确定系统95方法论的隐含意义96大方法论的疯狂97恶意顺从的问题98婴儿和洗澡水98回到高科技幻想99第四部分：生产力不断增长的团队101第一八章 整体大于部分的总和102胶冻团队的概念102歇斯底里的乐观主义的管理102纳瓦隆大炮104胶冻团队的标志105团队和私党105第19章 黑衣团队107传奇故事的素材107可怜的世人们，现在什么能救你？108备注108第20章团队自杀109防范性管理110官僚111物理隔离111时间分割112产品质量要求降低1一三假的截止期1一三私党的控制114再一次谈及同样沉闷的范围114第21章 一顿意大利通心粉晚宴1一五开始产生的团队效应1一五这里发生了什么事？116第22章 思想开放117打电话说身体好了117大逃亡策略1一八有规则但是我们确实要打破它们120有嘴唇的鸡120谁在这儿负责？121第21章 促使团队形成的亲和力122质量崇拜123娶她时告诉她我爱她123精英团队124关于不分裂美国人125团队行为的一个网络模式126来自中国式菜单的选择126将它们组合在一起127第五部分：应该很开心地在这里工作128第24章 混乱和秩序129进步是我们最重要的问题129前导项目一三0战争游戏一三1头脑风暴一三3培训、旅游、会议、庆祝和休养所一三3第25章 “自由电子”一三5“家庭手工业”现象一三5伙伴、领袖、内部创业家一三6没有父母亲的指导一三7第26章 霍尔加丹斯克一三8但为什么是我？一三8沉睡的巨人一三8唤醒霍尔加一三9第六部分：人件续集141第27章 再访团队自杀142那些该死的海报和招贴牌142加班：一种未预料到的负面效应143第28章 竞争145考虑一个类比145训练真的重要吗？145对团队自杀的再考察146混合比喻147第29章 过程改进的步骤149简史149过程改进计划的谬论一五0这是有关利润的问题，傻瓜一五1一个新的室内/室外世界纪录一五3过程改进：它正把我们转向黑暗面吗？一五4过程改进的最大矛盾一五4第30章 使变更成为可能一五5现在，一些来自另一个著名系统咨询顾问的话一五5老板，那是一个多么精彩的主意。我将动手去做。一五6一个更好的改变模式一五8安全第一160第31章 人力资本162有关人的费用怎么办？163那谁在乎呢？164评估人力资本投资164什么是有经验员工的衔接时间？166迎合华尔街166训练的目标是扩大规模而不是减小规模166第32章 公司的学习167经验和学习167重新设计的案例168公司学习的关键问题168管理团队169白色空间里的危险170这“白色空间”是公司的学习中心170第33章 那个最后的管理罪行是171例如171情况分析会议是关于情况分析的会议172早期的人员超编172再次谈及时间分割174重视你的投资175第34章 社区的形成176社团政治学的脱轨176为什么它重要177实现魔力178注释一八0参考文献一八1对人件的赞誉一八2第一部分：管理人力资源我们绝大多数经理倾向于一种特别的失败：一种仿佛把人当作模块组件来管理的倾向。这种倾向的起源很明显。考虑到我们为管理任务所做的准备：我们被认定是很好的管理人才，因为作为技术人员或开发人员，我们在实干中表现良好。这与我们经常将资源组织成模块单元有关，这些模块单元如软件例程，电路板或其它工作单元。我们构建的模块是用来展现一种黑匣子的特征，以便对他们的内部特质可以放心地不予考虑。他们被设计成标准的接口。在多年依赖于这些模块化方法之后，新被提拔为经理时，我们就试图用同样的方法管理我们的人力资源，这并不是很奇怪。不幸的是这种方法不是很有效。在第一部分，我们开始研究一种考虑和管理人的完全不同的方法。这种方法涉及如何特别适应人力资源的非模块化特点。第1章 在今天的某个地方，一个项目正在失败自从计算机进入普及应用的时代，一定已经有成千上万的写好的应收账款程序。当你在阅读这些文字的时候，有可能就有一打或更多的应收账款程序项目正在进行之中。并且就在今天，在某个地方，这些项目中的某一个正在朝着失败的方向迈进。想像一下！一个不需要真正技术创新的项目正在失败。应收账款程序就像一种车轮经常被重新发明，甚至很多老练的开发人员闭着眼睛也能跌跌撞撞地完成这类项目。但是这些开发项目有时却是在朝着失败的方向努力。 假设，当这些崩溃的项目中的一个结束的时候，你根据要求对失败进行剖析。（当然这种事不可能发生，有一种神圣不可侵犯的工业标准，那就是禁止检讨我们失败的原因。）假设，在所有参与开发的人员因掩盖真相而急忙逃走之前，你有机会去弄清什么地方出了问题。一件你不会发现的事情就是：技术使得该项目失败了。可以毫不夸张地说，技术水平已经足够高，应收账款程序系统在技术上是可行的。必须从一些其他事情去解释。 自从1977年以来，每年我们对开发的项目及结果做一次调查。我们在项目的大小、成本、缺陷、加速因素、项目进度表的实施是成功还是失败等方面都做了充分的度量。到目前为止，我们已积累了超过500个项目的历史资料，他们全部来自于现实世界中的开发实践。据我们观察，在我们跟踪研究的所有项目中，大约有一五%的项目彻底失败。他们或者是被取消、或者夭折、或者“延期”、或者他们提交的产品从来就没有投入使用。对大项目来说成功的可能性更低。在持续了25个工作年或者更长时间的项目中，足足有25%的项目没能完成。在早期的调研中，我们放弃了这些失败的数据点而去分析其它的数据。但从1979年以后，我们与所有那些已经离开项目组的人员保持联系，以便寻找问题的根源。对于我们研究过的占绝对多数的破产项目来说，解释失败的原因不仅仅是技术问题。游戏的名字我们的调查对象列举的最频繁的失败原因是“政治”。但是现在我们观察到，人们确实倾向于用这个词来回答而不是随口说的。在“政治”一词之下涵盖的是一系列与政治无关或很少有关的内容，比如：沟通问题、员工配备问题、对老板或顾客不再抱幻想、缺少动力、以及极高的人才流动率。人们经常用政治一词来描述与人有关的工作的任何一个方面，但对此描述，英语里有更精确的词：他们组成项目的社会学。真正的政治问题是微不足道的，并且只是症结的一小部分。如果你在本质上把一个问题看成政治问题，你对此会倾向于宿命论。你知道你能够经得起技术上的挑战，但是老实说，我们这些人中谁在政治王国中对自己有信心？把一个问题的实质作为社会学问题而不是政治问题予以关注，你会使问题变得更易处理。项目和团队的社会学也许略微超出了你精通的专业范围，但它并没有超出你的能力范围。不管你对这些与人相关的问题怎么命名，与你那些将要处理的所有设计、实施及方法论问题比较起来，在你下一次任务中，这些与人相关的问题会给你带来更多的麻烦。事实上，这个思想正是我们全书内容的根本论题：本质上，我们工作中的主要问题，与其说是技术问题，不如说是社会学问题。大多数经理人乐于承认这样的观点：他们在人员方面遇到的难题比在技术上遇到的难题更多。然而他们很少用这样的思想指导管理工作：他们做管理工作时，好像技术是他们关心的主要事情。他们把自己的时间花在解决最费解的也是最有趣的难题上，这些难题本来是他的下属必须解决的，却仿佛是他们自己做这些工作而不是去管理它。他们永远在守望着“爆竹”* 译注：指项目中的技术难点承诺要使部分工作自动化（更多在这方面的讨论，参见第6章，“苦杏仁苷”）。他们的职责中最应做的面向人的方面，常常被赋予最低的优先级。产生这种现象的部分原因是对普通经理人的培养方法有问题。学校里教他或她的是这个事情是怎么去做的，而不是这个事情是怎么去管理的。很少有一个公司，它的新经理们已经做过能特别地显示他的管理能力或管理天赋的任何工作。新的经理人具备很少的管理经验，并且根本没有进行过有意义的实践。新经理们使自己确信，他们能够安全地花费大多数时间去思考技术方面的问题并且可以很少甚至不花时间去思考人员方面的问题，这样怎么能成功呢？高科技的幻觉也许答案就是我们曾经想到的高科技幻觉：与新技术的任何方面打交道的人，他们确信自己是在做天生的高科技业务（正如我们当中谁又不是这样认为的呢？）。无论何时当他们发现自己在鸡尾酒会上向别人解释，比方解释说他们“在计算机领域”或“在远程通讯领域”或“在电子基金转账领域”工作时，他们都会沉浸在高科技的幻觉中，这就暗示他们是高科技王国里的一分子。在我们两人看来，他们一般都不是。在这些领域中，那些有根本性突破的研究人员是在做高科技业务。我们所有其他局外人只是他们工作成果的应用者。我们用计算机和其它新技术组件来开发我们的产品或者组织我们的事务。因为我们是以团队和项目以及其它紧密结合的工作小组的形式来从事这项工作的，我们主要在从事人类交流的业务。我们的成功源自于良好的、与所有此项工作的参与者之间的人际交往，同样我们的失败原因也是由于糟糕的人际交往。我们倾向于集中精力做技术方面而不是人际关系方面工作的主要原因，不是因为它更重要，而是因为它更容易做。与弄清楚贺瑞斯为什么恐惧不安或者苏珊为什么在公司只工作了几个月就对公司不满意之类的事情相比，安装一个新的磁盘驱动器肯定是微不足道的。人际交往是很复杂的，并且就效果而从来都不会是很明晰和清楚的，但是它们比工作的任何其它方面更重要。如果你发现自己关注的是技术而不是社会方面的问题，你就相当于在一条黑暗的街上丢掉钥匙，却到邻近的另一条街上去寻找。因为“这条街上的灯比那条街上的要亮一些”。第2章 做吉士汉堡，卖吉士汉堡开发从来就与生产不同，但从事开发和相关工作的经理们常常让他们的思维符合完全从生产环境中得出的管理哲学。暂时设想一下，你是当地一家快餐专卖店的经理，对你来说，采取以下任何一条或全部的有效的生产措施非常重要：l 排除错误。使机器（人就是你的机器）尽可能顺畅地运转；l 采取强硬措施对付那些上班时打发时间的人；l 把工作人员作为可拆换的机器零件一样对待；l 优化稳定的状态（甚至不考虑怎样提高操作速度，或者用什么使它停止。）；l 使过程标准化，一切按书上的去做；l 消灭实验那是总部的人们的工作。如果你在经营快餐业（或者从事任何一种生产环境下的工作），这可能是一个合理的方法，但你并不是经营这类业务。将“生产吉士汉堡，出售吉士汉堡”这种思想用于开发领域，是一个致命的错误。这样做只能使你的下属士气衰减，并且使他们注意力集中于手头的实际问题之外，这种管理风格会与开发工作格格不入。为了有效地管理脑力劳动者，你需要采取与上面所列的措施几乎相反的措施。我们推荐的相反途径将在以下段落中阐述。错误限额对大多数脑力劳动者来说，偶尔犯一个错误是自然的，也是他们工作的一个健康组成部分，但在我们却持有这样的态度：工作中的差错与罪过之间几乎有天生的联系。这是一种需要特别努力地去改变的态度。对一些软件经理来说，我们引入一种策略，我们把这种策略称作重复设计。这种思路是一些设计本质上就有缺陷倾向；应该丢弃而不是修补这些设计。这样的死胡同在设计活动中应该是预料之中的。丢弃这样的死胡同，迎来干净、崭新的开始，代价很小。出乎我们预料的是，很多经理感到这是向他们的老板提出一个不可能的政治问题：“我们怎么能把公司花钱生产的产品扔掉呢？”，他们似乎相信，即使从长远来说将要付出更大的代价，也要挽救这种带有缺陷的版本。培养一种不允许出错的气氛只会让人们产生防备心理。他们不会尝试那些可能会很糟糕的事情。如果你把生硬的方法论强加给员工，不允许员工做出任何关键决策，以免他们不正确地做出决策，如果你试图使开发过程系统化，你就是在鼓励这种防备心理的工作态度。技术平均水平也许会因采取的任何限制错误的措施而得到适度地改善。然而，团队社会学却会受到严重损害。相反的方法是鼓励人们犯一些错误。你有时可以询问你的下属走进了怎样的死胡同，并且确实让他们理解“无”并不是最好的答案。当人们犯错误时，应该祝贺他们那是他们所得到报偿的一部分。管理：莽汉的定义管理的复杂性足以令它藐视对它的简单定义，但是在伦敦举行的一次专业协会会议上，我们遇到了一个高级经理，在他身上那些细微差别就不复存在了。他用这样的话概括他对这个主题的全部看法：“管理就是赶驴”。这种说法等同于这样的观点：经理给出他们的所有想法，而他们手下的人仅仅按照他的吩咐去做就可以了。那样也许可以使吉士汉堡的生产正常地运转，但是对于任何用脑子工作而不是用手工作的人而言是不起作用的。在这样一种环境中工作的每一个人需要让他们的大脑正常运转。你也许可以“赶”人，迫使他们动起来，但你不能迫使他们去创造、去发明、去思考。即使在背后“赶”人，仅仅也只能推进他们在短期内的生产力，但在从长远的角度来看这样做是没有用的：对任何一个员工来说，没有比因他的积极性不够而不得不由他的老板来 “补充”的感觉更令人泄气了。这种管理方法的最悲哀之处是它几乎总是多余的。你很少需要严峻的措施让你的人员一直工作着；他们大多数热爱自己的工作。你甚至有时得采取措施让他们少做一些工作，从而做更有意义的工作（关于这一看法详见第3章）。人员储备在一个生产环境里，很容易把人视为机器的部件。当这一部件用坏了，你可以换另一个。用来替换的部分与原来的部件是可以互换的。你可以或多或少地订购这样的部件。许多开发经理采用了相同的态度。他们竭尽全力地使自己确信没有人是不可替代的。由于他们害怕一个关键人物要离开，他们强迫自己相信没有关键人物这种东西。难道管理的本质不就是保证个人去留不会影响工作的继续吗？他们的行为让你感到好像有一个不可思议的人员储备可以召唤，他说“给我派一个新的花匠来，但不要让他太傲慢。”我的一个客户和一个极好的雇员谈他的薪水待遇问题，令他吃惊的是那家伙要求的是除钱以外的东西。他说他在家中时经常会有一些好主意但他家的那个慢速拨号终端用起来特别烦人，公司能不能在他家里安装一条新线，并且给他买一个高性能的终端？公司答应了他的要求。在随后的几年中，公司甚至为这家伙建立和配备了一个小的家庭办公室。但我的客户是一个不寻常的特例。我想知道一个缺少洞察力的经理所做的事情。太多的经理受到他们的员工为维护自己的个性所做的任何事情的威胁。TRL一个这样的缺少洞察力的经理的例子：一个老板表露出被他部下的个性吓倒的极端信号。他有一个非常有天赋的员工，每年大部分时间花在回访客户的路上，结果以报销单为生。一个该员工的开支分析报告显示，他在吃饭上的花费与其他出差者不协调，他比其他出差者的餐饮费用多一半以上。在一次公开的例会上，老板因一时愤怒竟然污辱那位员工，说他是一个“食物罪犯”。然而，那个员工的总费用并没有超出标准无论他在饮食方面的额外费用有多少，他都从其他方面节省回来。此人并没有比他人花费更多，只是与别人不同罢了。对于那个盲目地从生产领域采纳一种管理模式的经理而言，每个员工的独特性是接连不断的烦恼。另一方面，天生的（管理）人的经理意识到独特性对项目的融洽关系重要而有效。独特性是要培养的东西。一个稳定状态的项目就是死胡同稳定状态的生产思想特别不适合项目工作。我们倾向于忘记这一点：项目的全部目的就是让自己死亡。项目生命中的唯一稳定状态是死后僵硬。除非你在管理一个取消了的或正准备取消的项目，项目管理的全部焦点应当是开发工作的动力学，然而我们评估一个人在一个新项目中的价值的方法经常是基于他们的稳定特征：他们能写多少行代码或他们能建立多少文档。我们很少去注意他们每个人如何适合一个整体。几年前我在进行一门设计课程的内训时，有一个高级经理强留我谈话，要求我评估一下上课的一些人（他的项目组成员）。他对一个女同胞感到特别好奇。很显然他对她的成绩表示怀疑：“我不看不出她为项目做了些什么她即不是一个得力的开发人员，也不是一个测试人员，也不是任何有其它什么特长的人”。通过一些调查之后，我揭开了这个令人迷惑的事实：在她就职这家公司的十二年期间，这个可怀疑的女人从来没有从事一个没有取得巨大成功的项目。她为项目做了什么是不明显的，但是有她在项目总是成功的。通过在班上对她进行的为期一周的观察以及通过和她的同事的谈话，我得出的结论是：她是一个极品催化剂。有她在队员们自然会团结得更好，她协助人与人之间的交流并使大家融洽相处。当她是项目的成员时整个项目变得更加有趣，当我试图将向那个经理解释这个想法时，我感到非常震惊。他恰恰就不承认催化剂作用对一个项目来说是重要的。TDM催化剂是重要的，因为项目总是处于一种变化的状态之中。能够帮助一个项目凝聚起来的人比得上两个只做工作的人。我们还没时间来考虑这项工作，只有时间来做这项工作如果要你承担完成某个任务，你应该以一个什么样的比例把时间花在实际做这项任务上？不是百分之百。应该预备一些时间用于集思广益、研究新方法，想出如何避免做一些子任务、阅读、培训、还有游手好闲的办法。回顾我们自己做项目经理的生涯，我们俩都一致认为我们还是偏离了这个主题。我们花去大量时间努力把事情做完，并且几乎没有足够的时间问这个关键问题：“这件事应该彻底做完吗？”有稳定状态的吉士汉堡观念的人，甚至几乎不在口头上赞成这种考虑工作的想法。它的每种倾向都是把这项工作推向百分之百的干的方式。如果需要一个缺少思考的时间的借口，这个借口总是时间压力好像世上存在没有时间压力的工作一样。随着风险的增加，一个经过更加深思熟虑的方法变得更加重要。正是要做真正巨大的工作时，我们必须学会花更少的时间工作和花更多的时间思考工作本身。工作越需要英勇，团队成员学会良性互动并以此为乐就变得越重要。一个在不可能的给定时间内要完成的项目，恰恰需要抽出时间来频繁地召开头脑风暴会，甚至一次项目组聚餐或者其它诸如此类的事情，以帮助个人融入高效的整体。但所有这些都是婆婆妈妈的事情。每个人都知道这些并且都会按照规定行事，对吗？不对。我们是如此的一门心思地去“做事”，我们花费少于百分之五的时间用于计划、研究新方法、培训、读书、评估、预算，安排进度、以及人事安排等综合活动。（百分之五的数字来自于对一个系统开发项目的分析，但它似乎可以应用得更广，也许可以用于整个工薪阶层。）关于阅读的一个统计数据尤其令人沮丧：例如，普通软件开发人员没有拥有一本论及有关他或她的工作主题的书，甚至都还没有读过一本。对任何关心这个领域的工作质量的人来说这个事实是可怕的；对许多像我们这样写书的人来说，这肯定是一件很悲惨的事情。第3章 维也纳在等候你几年前，我与南加州一个大项目的项目经理交流各自的艰辛历程。他开始叙述将项目和疯狂的时间表压到他下属的身上的影响。一是发生的两宗离婚案，其中原因他可以直接追溯到与他的人经常加班有关；再者就是一个员工的孩子吸毒，其中原因可能是由于在过去的一年里，孩子的父亲太忙，未能尽到做父亲的责任，最后，那个测试团队的领导又神经崩溃。在他继续叙述这些可怕的事情的时候，我开始意识到，在他这种奇怪的工作方式中，此人一直在吹牛。你也许怀疑，如果再有另外一个或两个人离婚和一个人自杀，这个项目原本会取得圆满的成功，至少在他的眼里是这样的。TDM每当谈起“聪明地工作”这一话题时，一个很普遍的感觉就是，现实世界中的管理就是在更大程度上以人员的生命为代价，让他们更努力、更长时间地工作。经理们总是不停地吹嘘他们的人员的加班时数和能从这些人身上榨取更多时间的小把戏。使用西班牙人的理论的管理很久以前，历史学家们从各种不同的价值理论中形成了一个抽象的结论：西班牙人的理论坚持认为地球上只有一个固定数量的价值，因此通向积累财富的道路就是学会从土地或者从人身上更有效地榨取财富。而英国人的理论认为价值可以通过天才和技术创造出来。因此英国就产生了工业革命，而西班牙人就转动起了车轮，开始开拓疆土和剥削在新大陆的印第安人。他们从海上运回大量的黄金，他们所有努力带来的却是通货膨胀（太多的金钱追逐太少的有用货物）。西班牙人的价值理论依然生机勃勃地活在各处的经理们的心中，每当他们谈到生产力的时候，你就能看到这一点。生产力应该意味着在一个小时的工时内达到更多的成果，但它却时常意味着用一小时的工钱榨取更多的利润，两者之间有很大的不同。持西班牙人的理论的经理梦想通过不付钱要求员工加班加点的简单手段达到新的生产力水平，他们将一周所要做的任何工作除以40小时，而不是员工实际投入的80小时或90小时。确切地说那不是生产力那更像是欺骗但对美国的经理来说这是一种艺术境界。他们威逼或哄骗他们的下属延长工作时间，他们给下属的印象是交货日期是多么重要（即使这个日期可能是很武断的；地球不会因为你的项目迟了一个月完成而停止转动）。他们欺骗手下人接受毫无希望实现的时间紧迫的进度表，让他们带着愧疚的心理牺牲任何一切满足这个进度表的要求，并且竭尽所能地使手下人更努力更长时间地干活。来自后方的一句话虽然你的员工在办公室也许被“更长时间、更努力地工作”这句话所影响，但从他们家里听到的是完全不同的话语。在家里听到的那句话是“生活已离你而去，你的要洗的衣服堆满了壁橱，你的小宝宝没人抱了，你的配偶正开始朝其它地方张望着。旋转木马的人生只剩下一圈了，只有最后一次中奖机会了，如果你把你的生活用到COBOL上”。但是你知道，当实情被告知之时，你或者能得到你想要的或者你只能是变老，在你还未走到半道之前，你就要被淘汰出局你何时意识到.维也纳在等待你？陌生人 比利乔尔维也纳在等着你，在比利的歌词里，就是你人生之路的最后一站。当你到达那里时，一切都完了。如果你认为你的项目组成员对如此沉重的话题一点也不担心，请你再想想。你的下属很清楚上帝赐予每个人的生命都是短暂的，他们也非常清楚有比他们正在从事的这种愚蠢的工作更为重要的事情。世上没有加班这回事对于工薪阶层而言加班是天真的经理想像出来的虚构的事情。噢，为了在星期一的最后期限完成工作而在星期六加班几个小时中可能会有点利润，但是那总是伴随着一个相等时期的补偿性的 “不足工作日”，而与此同时员工们却是在危害他们的生命。对应于一个小时的加班，或多或少会有一个小时的不足工作日。从短期而言，这种抵消的方法可能对你有利，但是从长远角度看，这种方法是要被取消的。疯狂的孩子你慢一点，把电话摘下然后消失一会儿，对了，你可以放松一两天，你何时意识到维也纳在等待你？正因为持西班牙理论的经理们很大程度上对不付工资的加班视而不见（这些人总是计算一周40小时工时而不考虑人们实际投入了多少时间），因此对不足工作日也是视而不见的。你从未在任何人的时间表上看到这一点。那是花在打电话、闲谈或干脆是休息上的时间，没有人能真正工作超过40小时，至少不是连续地和以创造性工作所需要的强度水平进行工作。加班就像冲刺：在马拉松赛跑中，对那些还有剩余能量的人来说，最后几百码是非常重要的，但是如果你在第一个一英里开始冲刺，你只是在浪费时间。对经理而言，如果试图让人冲刺得太多，结果只会失去人的尊重。最好的员工以前都有过这种经历；当经理咆哮说工作必须在四月份完成时，他们知道保持沉默并且转动着眼睛就足够了。然后当他们能够补休时他们就补休，并且以每周实际工作四十小时而告终。最好的员工以那种方式做出反应；而其他所有员工则是工作狂。 工作狂工作狂将加班加点, 不需要补休。虽然或许他们的工作效率在降低，但是他们会工作过多的时间。如果给他们施加足够的压力，他们会在损害个人生活的道路上走很长的一段路。但是这只是一时的。这样的讯息迟早会传到甚至最专心的工作狂的耳朵里：慢一点，你做得很好了，在你死前你不可能成为一切你想成为的东西，虽然今晚在临界线上非常浪漫，但是何时你意识到维也纳在等待你？一旦领悟了这种思想，那个员工从此就会永远落后于这个项目。意识到了一个人为了一个不重要的价值（工作）牺牲了更重要的价值（家人、爱情、家庭、青春）。这种意识是具有破坏性的。它会使得一个曾经不知情地做出了牺牲的人寻求报复。他不会去找老板平静而理智地解释在将来事情必须改变他只是辞职了，这是另外一种耗尽热情和精力的情况。无论如何，他已经离开了。工作狂是一种疾病，但不是像酗酒那样，只影响几个不幸的人。工作狂更像感冒：每个人都不时地碰到一回。我们在此写这些内容的目的不是为了过多地讨论它的根源和根治方法，而是为了讨论这个更简单的问题：你，作为经理，应该如何与你的工作狂打交道。如果你用典型的西班牙理论的方法最大限度地剥削他们，你最终将失去他们。无论你是多么拼命地需要他们把所有的时间都投入到项目中，你不能让他们以个人生活为代价来这样做。失去一个好人是不值得的，这一点已超过了狭隘的工作狂范畴，进入到更加复杂的主题：有意义的生产力。生产力：赢得战役和输掉战争下次当你听某人谈到生产力时，仔细听一听说话的人是否用了“人员调整”一词，很大的可能性是他或她没有提到这个词。多年来从听到的关于生产力的讨论或看到的数以百计的关于这方面的文章中，我们从没有遇见一个专家谈到有关人员调整这个主题的任何事情。然而只谈论一个而不谈论另外一个有什么意义呢？下面评价一下公司在改进生产力方面要做的一些典型的事情：l 强迫人们加班加点l 产品开发过程的机械化l 在产品质量上的妥协（关于这一点详见下一章）l 生产过程的标准化这些措施中的任何一个都会潜在地降低工作的趣味性和满意度。因此，改进生产力的过程是在冒险使人才流动幅度加剧。这不是说你不付出人才流动的代价你就不能改进生产力。这只是说无论何时开始达到更高的生产力你需要把人才流动考虑进去。否则，你完成的“改进”会与你的关键人才的损失相抵消。大多数的公司甚至不保留有关人员调整的统计数字。实际上没有人能告诉你代替一个有经验的工作人员的成本是什么。并且无论何时考虑到生产力时，似乎人才流动是不存在的或是免费的。数据通用公司（Data General）的“鹰”项目就是一个例子。这个项目是个西班牙人理论的胜利：一群工作狂项目组成员无止境地无偿地加班加点，为的是把生产力推到一个从未听说过的水平。在项目结束的时候，实际上所有的开发人员都辞职了，那样做的成本是什么？甚至没有人能够用方程式计算。生产力必须定义为利润除以成本。利润是可观测的美元存款和工作中的收入，成本是总成本，包括替换那些由于工作而疲惫不堪的工作人员。反复在过去的一年中，我为一个项目做了一些咨询工作，该项目进展得很顺利，项目经理知道她能够按项目进度表按时提交产品。她被管理委员会叫来做项目进度汇报，她说她可以保证她的产品在最后期限3月1日准备好，完全根据最初估计的时间按时完成。高层经理认真考虑了这一意料之外的好消息，然后第二天又把她叫来。既然她可以按时在3月1日完成，他们解释说，那么最后期限就改到1月一五日。TRL对那些信奉西班牙人理论的经理们来说，一张能够真正按时完成的进度表是没有价值的，因为它没有对工作人员带来压力。更好的做法是有一张毫无希望、不可能按时完成的时间表，它可以榨取员工们更多的劳动。很可能的是，在你的职业生涯中，你已经见识过一个或多个信奉西班牙人理论的经理。对他们的目光短浅付之一笑是很好的，但不要让你自己太容易地脱离困境。我们每个人都在不同场合, 不同时期屈从于这种短期策略，给下属施加压力，让他们更努力地工作。为了做到这一点，我们不得不忽视他们效率的降低和由此而产生的人才流动现象，忽视坏的副作用是容易做到的。但不那么容易做到的是牢记这样一个令人不适的事实：人们在受到时间重压的时候不是工作得更好，只是工作得更快。为了工作得更快，他们不得不牺牲产品的质量和他们对自己工作的满意度。第4章 质量如果时间许可20世纪心理学理论认为人的性格是由少数基本的本能决定的：求生的本能、自尊的本能、生育的本能、占领疆土的本能，等等。这些直接构成了人脑的固件。你可以理性地考虑这些本能，不带激情（这就是你们现在正在做的），但当你感受它们的时候，总会牵涉到激情。即使是对这些构建好的价值观的最轻微的挑战也会令人心烦意乱。每当强烈的感情被唤起时，就说明人脑的本能价值观中的一个已经受到威胁。一个新经理人也许相信如果没有人的情感牵涉进去工作就可以按时完成，但如果你有一些经理的经验，你会得出相反的结论。我们的工作给我们大量的机会来体验这种情感。很可能你能够想到至少一个例子，纯粹工作相关的事情确实可以直接引发一个人的情感。现在考虑这个例子并问你自己（也许这是第N次），这些感情是从哪里来的？在对你的特定事件一无所知时，我们愿意打赌受威胁的自尊是一个因素，在人们的生活中有许多各种不同的原因导致产生情感反应，但在工作场地，唤起情感反应的原因主要是自尊心受到威胁。我们都有一种强烈的倾向，就是把我们的自尊与我们生产的产品联系在一起不是产品的数量而是产品的质量。（部分原因是，虽然普普通通的材料可能正是在给定的情况下所需要的，但是人们对生产出大量的这些东西很少满意。）你采取的可能会危害产品质量的任何措施都可能让你的员工产生直接反对你的情绪。逃避优秀经理们通过设置不可能实现的最后期限来危害产品质量，他们不用诸如此类的措词去考虑他们的行为，相反，他们认为他们所做的是丢给员工一个有趣味的挑战，可以帮助他们为优秀而奋斗。有经验的（疲惫了的）员工明白事实不是这样。他们知道在枪杆子逼迫下，他们的努力将会受到过度的抑制。他们将没有交替使用各种资源从而使按时交付产品成为可能的自由。他们没有增加人手或减少职责的选择权，唯一能操纵的是质量。始终在时间的压力下的员工会开始牺牲质量，他们将会把问题掩盖起来，等待以后处理或者把问题硬塞给产品的最终用户。他们将会提交不稳定并且没有真正完成的产品。他们会痛恨自己正在做的事情，但他们还有别的选择吗？你们当中的一个顽固的、现实世界中的经理是这样回答的：“我的一些员工总是会以质量的名义不断地修补一项任务。但是市场才不在乎那么多质量问题，而是叫喊着昨天就应提交的产品，并且即使产品质量低劣也会接受它。”在许多场合下，你对市场的判断也许是对的，但是决定强迫人们提交一个不符合他们自己质量标准的产品却几乎总是错误的。我们做经理的人倾向于把产品的质量与产品的其它属性一样看待，一种可以根据市场的需要按不同等级提供的东西。就像你在家里自己制作圣代冰淇淋时倒入的巧克力沙司那样：对那些想多要一点的人你就多给一点，对那些想少要一点的人你就少给一点。另一方面，员工们对质量的观点非常不一样。因为他们的自尊与产品的质量紧紧地捆在一起，他们倾向于强调他们自己的质量标准。让他们满意的最低要求是或多或少达到他们以前曾经达到过的最好质量。这个标准总是比市场要求更高，并且他们乐意为此付出。“市场才不在乎那么多质量问题。”读到这些文字你会流泪，因为他们几乎总是真的。人们也许会用生动的词语来谈论质量话题或者苦苦地抱怨缺乏质量，但是当到了真的要为质量付出代价时，他们的真正价值观才会昭然若揭。例如，在一个软件项目中，你也许能够对你的用户做出下面这种陈述：“很明显，根据我们的经验可以推断这个产品的平均故障间隔时间（MTBF）现在大约是1.2小时。因此，如果我们按时在今天把它提交给你，它的稳定性将会很差，如果我们再花3个星期，我们可以预测MTBF约为2000小时，这是一个了不起的结果。”预料会看到一些奥林匹克级的用户不置可否的样子。那些用户会解释说他们的质量意识和下一个用户的一样，但是3个星期时间就是实实在在的金钱。说到软件，业界让他的客户习惯于接受内部开发的应用程序，这些程序平均缺陷密度是每100行代码有一至3个错误。非常具有讽刺意味的是，这种损失惨重的记录通常归罪于设计者质量的意识淡薄。换句话说，那些因倾向于总是以“质量”为名不断地修补一个程序而受斥责的人，也因质量差而同样受到指责。让我们把责备放到那些应该受到责备的人与事上去。他付了钱给风笛手，却要求风笛手吹一支低质量的曲子。给开发过程一个极其紧张的开发时间，然后接受一个劣质产品，软件用户社区已经表明了他们真正的质量标准。所有这点可能听起来好像是在抨击软件用户和通常的市场标准，但是不必把它放到一边去。我们不得不假设那些为我们的工作支付工资的人已经具备了足够健全的头脑，能在质量与成本之间做明智的权衡。这里的问题是客户认识到的对产品质量的要求没有建造者对产品质量的要求那么高。这是一个很自然的冲突。降低产品的质量可能会导致有些人不去购买，而因诸如此类的产品质量实质上的降低而引起的市场渗透力减小，几乎与每一项销售产品的增长利润相抵消。允许接受购买者而不是生产者设定的质量标准，就是我们所说的逃避优秀。只要你忽视对生产者的态度和效力产生的影响，一个从市场导出的质量标准似乎有重要的意义。从长远的观点来看，以市场为基础的质量耗费成本更大，这里的教训是：远远超过最终用户需求的质量是一种取得更高生产力的手段。如果你怀疑这个观念，想像一下以下的臆想实验：问在大街上的100个人什么公司或文化或国家以高质量著称。我们预言今天将有一半以上的人会回答，“日本”。现在问另外的100个人什么公司或文化或国家以高生产力而著称。预测大部分人又会提到 “日本”。一个公认为质量领导者的国家同样会以其高生产力著称。等一下，高质量与高生产力怎么可能共存呢？那公然违背了普通的学识：给产品注入质量意味着你要花费更多的代价来生产它。要寻找线索，看一看田岛和松原这两位最受尊敬的评论员说过的关于日本现象的话：在日本不存在质量与价格之间的交易。相反，高质量导致成本的降低的思想却普遍为人所接受。质量是免费的，但菲利普克劳斯比（Philip Crosby）在他的1979年出版的质量是免费的一书中陈述了同样的观点，克劳斯比在他的著作中列举了大量的例证并且做出了合理的推理，阐明了这样一种观点：让生产者制定他们自己的令人满意的质量标准，会导致获得的生产力足够抵消因改进质量而产生的费用。我们有一个糟糕的模糊概念，认为在工业界克劳斯比的书带来的危害比带来的好处多。问题在于大多数经理还没有读过这本书，但是每个人都听说过这个标题。标题成了全部的消息。每个地方的经理们都热心于质量：“天空是质量的边界，我们所拥有的免费的质量会和我们能够得到的一样多！”这不能说是一种积极的质量意识。这种态度正好与克劳斯比所倡导的观点相反。把质量和生产力的效应相联系的真正信息需要用稍有不同的术语来表达：质量是免费的，但只是对于那些愿意为此付出巨大代价的人而言。在预算上只愿意为产品质量花0美元或0美分公司总是会得到它所付出的金钱相当的回报。可以肯定，一个“质量如果时间允许”的策略不能提高产品质量。公司从由于生产者制定高质量标准而提高了的生产力上收获利润。惠普公司就是这样一个例子。这个公司开始了对质量的崇拜。在这样的环境里，一般情况下你听不到关于生产高质量的产品需要花更多时间或更多金钱的争论。结果是开发人员知道他们是一种提供超过市场所要求的质量的文化的组成部分。他们的质量认同意识有助于提高对工作的满意度和把在工业领域比比皆是的人才流失数字中的一些降到最低。否决权在一些日本公司，特别是日立软件和富士通的一些部门，项目团队在提交他们认为还未准备好的产品上有行之有效的否决权。甚至不论客户是否乐意接受低于质量标准的产品，团队可以坚持等到达到了自己的产品标准时才提交产品。当然项目经理们要承受同样的压力：他们正在被催促着提交东西、任何东西，马上就要！但是足够的质量文化已经建立了，因此这些日本经理懂得道理而不会威逼他的部下去满足于更低的质量。在提交产品的问题上你会给你的部下否决权吗？当然，这将需要拿出超人的胆量和勇气，至少在第一次的时候是这样。你关心的主要问题可能是对你起反作用的帕金森定律。这个主题足够重要，因此需要另立章节单独说明。第5章 重新研究帕金森定律英国作家C诺斯科特帕金森在1954年写的一本书中介绍了一个观点，认为工作的扩展是为了填充为之分配的时间，这就是当今著名的帕金森定律。如果你不知道根本没有几个经理接受过任何管理训练，你也许认为应该有一所学校，让他们要去那里学习帕金森定律这门深刻的课程及其派生课程。即使经理们也知道他们一点也不懂管理，但是他们坚持认为，关于管理人员和他们对工作的态度，有一个不言自明的真理：帕金森定律。这个定律给了他们可能最坚强的信念：让工作完全做好的唯一方法是制定一个不可能的乐观的交付日期。帕金森定律和牛顿定律帕金森定律花了很长的时间才成为不言自明的方法。它不是 “牛顿定律就是一种定律” 那种意义上的定律。牛顿是一个科学家，他按照严格的科学方法研究地心引力所产生的效果，他的定律是经过严格的检查和测试后才提出来的。牛顿定律经受住了后来大约两百年的研究的检验。帕金森不是一个科学家，他没有收集数据，他可能甚至不懂得统计学推论的规则。帕金森是一个富于幽默感的人，他的“定律”之所以流行，不是因为它真实，而是因为它有趣。当然，如果帕金森定律里没有真理的萌芽，帕金森定律是不会有趣的。帕金森列举了几个有关他的定律的，在一个假想的政府官僚机构中观察到的例子，一些人相信是以英国邮政局为模式。官僚机构容易有此类问题，因为它们没有给员工哪怕是一点点的来自工作的快乐。但是你可能不在一个官僚机构工作。即使你是在一个官僚机构工作，你必须花大力气确保你的人员免受官僚机构的影响，否则他们就做不成任何一件事情。结果是你的人员有可能从工作中得到许多快乐。这会导致一个值得阐明的简单事实：帕金森定律几乎没有想当然地适用于你的员工。他们的生命太短了，以至于不能在工作中浪费时间。因为他们喜欢他们的工作，他们永远不喜欢在工作上拖拖拉拉那样只会耽搁他们追求的所有对工作的满意度。假若他们不必在他们的质量标准上妥协，他们也和你一样渴望把工作做好。如果你曾经遇见过我们的香草你就不会这样说每一位经理必须和一个看起来确实在逃避工作或者看起来没有质量标准或者就是不能做好工作的人打交道，至少在他或她的生命的某些时间里是这样的。这不能证实帕金森定律吗？在一个健康的工作环境，一些人不能履行职责的理由是缺乏能力，缺乏信心，在项目和项目目标上与其他人缺乏联系。在这些案例中，进度压力的作用并不大。例如，如果一个员工看起来不能履行工作并且对他的工作质量漠不关心，这是一个确定的信号：这个可怜的人被工作困难压垮了，他不再需要压力了。他所需要的是重新分配工作，可能要去另一家公司上班。即使在极其偶然的情况下，当依靠某人是唯一的选择时，经理是最后一个值得依靠的人。如果这一信息来自团队，则这一信息更加管用。我们看过很多案例，许多整合得很好的团队里，经理必须对跟不上其它同事的人大喊大叫，以便让组员们保持步调一致。我们将在以后的章节中更详细地讨论团队和为形成团队建立明智的融洽关系，这里所要讨论的不是什么在起作用，而是什么不起作用：像对待帕金森式员工那样对待你手下的人是行不通的。它只能贬低他们，使他们泄气。来自新南威尔士大学的一些数据当然，仅仅因为我们说帕金森定律的思想应该离开，帕金森定律的思想是不会离开的。能够有助于转变经理们思想的是一些精心收集到的证明帕金森定律并不适合大多数员工的数据。（暂时忘记帕金森并没有提供任何数据来证明那个定律确实适用，他只是用几百页的篇幅反复重申他的定律的适用性）在新南威尔士大学有两位受人尊敬的研究人员，米歇尔劳伦斯和罗斯杰弗雷,他们每年做一个项目调查。他们根据一个通用的数据收集标准度量工业领域正在进行的项目。每年他们把重点放在项目工作的不同方面。1985年的调查所提供的数据反映出帕金森定律的不适用，这并没有“枪毙”帕金森定律，但的确足以让人们产生怀疑。劳伦斯和杰弗雷开始确定各种估算方法的生产力影响，他们决定证明（或反证）大多数人的观念：如果开发人员（这里主要是指程序员）试图实现他们的估计目标，他们就会更加努力工作。通过对103个项目逐个进行研究，劳伦斯和杰弗雷制作了他们自己的生产力加权表，与巴里勃姆（Barry Boehm）提倡的CoCoMo生产力表相似。他们依据最初的估算方法将范例分成几个子群，得出在表5.1中的部分结果：表5-1 根据估算方法估算出的生产力（部分结果）工作量估算提供人平均生产力项目数程序员单独估算8.019管理者单独估算6.623程序员和管理者共同估算7.816迄今为止，结果证实了大多数人的看法：与经理甚至不询问他们便做出估计的情况相比较，如果他们能自己做出估计，程序员的生产力似乎更高一点。如果经理和程序员一起做估计，则结果倾向于以上两种情况之间。通过对同年的21个项目的研究发现，估计结果是由第三方，一个典型的系统分析家提供的。这些情况基本上胜过一个程序员和或一个管理者做过估计的项目：表5-2 根据估算方法估算出的生产力（部分结果）工作量估算提供人平均生产力项目数程序员单独提供8.019管理者单独提供6.623程序员和管理者共同提供7.816系统分析员提供9.521这些最后的数据点完全没有证实传说中的观念。为什么程序员应该努力工作以实现系统分析员所估计的目标，而不是自己估算的目标？或许把这个当成数据中的一个简单异常情况来加以辩解更诱人。但是如果你像我们相信的那样，