营销高管省思录

营销高管省思录围外做咨询，不愿自称专家或被称专家，只敢言自己坐台，做服务，并努力让服务更细致，更长久。如今营销专家、品牌专家比小姐还要多的市场上，敢坦承直言坐台的还真没几个人。围内当高管，如同农民工一般修桥铺路，功未成，身先退。本土营销江湖上，那么多的营销精英从草根到风族，喧嚣一时，红极一时，可惜我们看不到他们在喧嚣之后的寂寞和落魄。有的营销高管从高空起跳之后，不知摔向何处；有的营销高管依仗着曾经的光环摇身成为营销专家，折腾一阵之后便江郎才尽。反倒是那些默默俯身甘为市场牛，营销牛的实在人，成为本土营销的中坚力量。 曾在某论坛遇到某乳业老大的营销高管讲课，无论知识结构，还是思维模式，都是上世纪九十年代的陈年谷子；有幸从该专家服务的企业那里分享该高管的品牌营销策划案例，除了口号，别无他物。面对越来越系统化，精细化，横向化的营销，企业到底需要怎样的营销高管？我们应该成为怎样的营销高管？面对信息爆炸，专家学者满天飞的时代，我们需要什么样的营销专家？百思不得其解，难道本土的营销精英跟企业之间的关系，仅仅是“有买的”和“有卖的”关系？难道本土的营销土壤，就是滋生这种买卖关系的温床？曾经每天必上的专业营销不敢上了，曾经每月必看的专业营销杂志不敢看了，曾经权威经典的营销专著不能看了，曾经神圣的论坛讲坛如今成为摆地摊变戏法的围子除了自我标榜，除了赤裸裸的广告之外，都是策划出来的谎言。倘若营销精英们如此买卖，那么至少我们得让买卖更透明，更合乎职业准则，商业规则。几乎所有的老板都在为营销高管发愁，但是营销高管的选择依然真伪难辨。观花容易辨花难，知人知面不知底。判断营销高管是不是人才很容易，但是判断营销高管是什么样的人才很不容易。履历和声誉代表不只能说明能否胜任，但是无法证明一定能在营销高管位置上干好；口若悬河、风度翩翩的只能说明更容易获得认同，而无法证明一定能够驾驭市场。金涤源老师在营销高管修炼中提到，即使猴子戴上帽子，仍然是猴子。因此，到底是猴子或者是人，并不是由帽子决定的。帽子能给你戴上，也能再给你摘下来。绝大部分的营销高管都是战术性的人才，而战略性的人才入凤毛麟角，两者兼具的人才却是珍稀动物。老板如果犯糊涂，不清晰应该买什么样的营销高管，营销高管自然也不会卖什么好东西。因此，很多老板总是感慨，这人确实是个人才啊，为什么干不好呢？感慨之后，继续买，不断地买。选择营销高管，如果企业缺乏战略基础，那么营销高管的选择是盲目的，没有原则的。企业的营销阶段不同，企业的战略方向不同，所需要的营销高管从素质结构和能力结构都有所不同。快速成长阶段的企业，需要拓荒型的营销高管，需要人格魅力，江湖地位，敢做敢当，勇敢、创新，有点脾气，有点毛躁是可以容忍的；企业进入稳定阶段，需要精细化管理的时候，就需要亲和力、协调力、细化力特别强的营销高管，像农民种地一样地精耕细作。企业老板的战略力强大的，需要物色战略分解、战术执行细致的营销高管；企业老板在战略和营销技术都不强的时候，更需要一个职业道德高尚，战略观和技术能力强的学者型营销高管，更有利于企业成长。但是现实情况往往是，大部分营销高管，拿的是高管的薪酬，干得却是办事员的活路。老板找来了营销高管，但是决策都是自己的；业绩不好的时候，营销高管成了替罪羔羊；另一个极端是，老板彻底当了甩手掌柜，完全放权，完全信任，几年后营销高管腰包鼓了，人走了，但是市场不知走到了何处。可以说，什么样的企业，什么样的老板，决定了什么样的营销高管。营销团队到底是一群狼，一群猪还是一群羊，完全取决于老板和企业的思维，战略和机制。西方有一句俗语，与其让火鸡上树，不如找一只松鼠。绝大多数企业老板在恼怒火鸡上不了树的同时，又担心松鼠上了树抓不到，看不住。于是，火鸡还是火鸡，松鼠却从这棵树跳到了那棵树。可见，营销高管修炼不仅是营销高管的个人功课，也是老板们，企业的人力资源高管们的专业课，更是营销中层、业务人员的必修课。虽然前浪总是死在沙滩上，但是长江后浪总是要推前浪的。一个行业不同的发展阶段，一个企业不同的成长阶段，对于营销高管的需求和要求都不相同。不同企业之间的竞争，表面上看是品牌、渠道、产品之间的竞争，实质上是营销团队的竞争，是企业与企业营销高管之间的竞争。看一个企业的营销水平，就看他的营销高管的水平就足够了；看一个老板的水平，看他的营销高管的水平也可以看出端倪。营销高管不仅是一个位置，而且是一个标杆，一个企业营销水平的海拔高度。三国演义为什么精彩纷呈？如果我们把X备、孙权、曹操看成三个企业家，那么那些将才、帅才们就是三国的营销高管。因为这些将才、帅才的精彩，才造就了三国的精彩。到了X阿斗的“蜀中无大将，廖化当先锋”的时代，三国已经没有什么看头了如今的一些老板期望用一些能力不足的人才，通过拔高，通过积累来适应这个岗位，但是最后都自食其果了。其实，营销高管这个岗位不是可以通过成长或者经验积累来的，除非是储备干部，如果让岗位适应营销高管，那么企业等于在找死。 英雄不问出处，本土的营销高管的出身可谓五花八门。海归的，空降的，打游击战的，当雇佣兵的；杀手、空想家、赵括、南郭先生云集，专家和砖家兼有。其实对于老板而言，最好的营销高管，就是最适合这个位置现阶段及未来发展的营销人才。营销是一个没有标准的职业，对于本土企业的现状而言，所谓好的营销是贯彻决策者意图，按照战略目标、规划、计划步步推进的营销。那么好的营销高管，贯彻决策者意图，按照战略目标、规划、计划推进的这些能力是要具备的。在没有标准，没有范本而又充满机遇的本土市场，领会思想在营销中的应用，例如游击战、运动战、阵地战，例如矛盾论实践论论持久战等，对于营销成长意义重大。迄今为止，国内最成功的企业家或者营销高管都无一例外地宣称，他们的思想来自于中国共产党的革命史，来自于思想。如果你只掌握西方的营销理论，那你适合当老师；如果你只有实践而没有理论，那么选择一个部门总监的职务远比营销高管的职务更现实。科特勒书上的营销要素，对于本土市场对于本土企业而言都是不健全的，或者就是缺失的，有天生缺陷的。本土的品牌，远没有国际品牌那样的基因或者血统，因为本土品牌的孕育环境和成长环境不一样，企业环境和竞争环境决定品牌成长的方式，也决定了营销组合的表现形式。或许有的品牌是吃三聚氰胺长大的，有的品牌是吃野菜长大的，本土营销更需要营销高管的智慧。在西方营销理论中，罗马不是一天建成的，但在中国市场，罗马可以一天建成。假如从市场、消费者心中建立品牌有难度，那么建造一个产业品牌，很快就抢占的市场地位；如果创造企业品牌需要积累，那么到资本市场去上市，钟声响过之后，你的品牌就响彻大江南北；如果你的价值品牌一时半会无法建立起来，繁殖一批产品品牌，多子多福地奔向市场，很快你就成了霸主。在一个不完全成熟、快速发展的市场，速度和规模的对抗，价格和价值的对抗，渠道和品牌的对抗，战略机遇和资源缺陷的对抗，只要你拥有特定的优势，甚至有时候把战术当战略来使用，你就可能获得巨大的成功。德鲁克说，真正的营销始于客户客户的构成，客户的现实，客户的需求和客户所认可的价值，他老人家一个老外，真是把营销的本质给说透彻了。营销高管的智慧，就在于如何在一个复杂、急剧变化的市场中抢占营销先机，一招鲜，步步领先。如同多年的媳妇，优秀的营销高管是熬出来的。行业的深刻浸淫，经验的丰厚煎熬，专业的不断熬制。离开了这种熬，营销高管就修不成正果，完不成功德，只能注定了从一个行业跳到另一个行业，从一个企业跳到另一个企业。苦行僧型的营销高管，在一个企业里熬；孙悟空型的营销高管，在不同的企业，不同的行业里熬。这个看缘份，看造化，但是真正意义上成功的营销高管，却大多数都在外企里，本土企业成功的概率比中彩票还低。但营销高管就是这个命。电视上出了个许三多，于是所有的老板都希望营销高管、营销团队都要成为许三多。假如全中国的营销人都成了许三多，我们的营销会怎样？不敢想，至少少了很多趣味，少了很多时尚。但是老板的要求是有道理的，就像士兵突击的一句台词：信念这玩意不是说出来的，是做出来的。光荣在于平淡，艰巨在于漫长。喧嚣的市场，浮躁的职场环境，浮躁的营销界，浮躁的营销人，难怪老板们求乎其下，只要老实人，实在人！在老板们恨不得所有的营销人都变成许三多，加西亚的时候，营销高管们其实应该反思营销人的生存和发展的环境。对于承担着品牌成长，营销竞争重任的营销高管而言，他们需要信念，需要有承担营销责任的价值观；而信念是要埋藏在心底的，不是用嘴巴说出来的；信念是要通过营销动作做出来的。拒绝空谈，拒绝空洞的理论，拒绝光说不练的行为，拒绝赵括式的纸上谈兵，切切实实的去做，切切实实的实践品牌营销，这是成为行业的精英，才能成为优秀营销高管的正道。高管面试中最常见的问题是，你为什么离职？营销高管们最常用的答案是，环境不行，和老板的理念不一致。假如主考官以后再进行这样的对话，可以这样反问：说，胜利往往就在于再坚持一下的努力中，为什么不坚持？好的营销首先是体现决策者意志的营销，为什么你体现不出来呢？营销是没有止境的征程，甚至很平淡，很乏味。但是很多营销高管却总能把营销整得很激情，很硝烟，很热闹。好像没有平淡就不是营销了，好像乏味就体现出不营销高管的价值一样。君不见，本土营销中，把商场变成战场的，把商场变成秀场的，把商场变成权谋场的，比比皆是。但是市场好像有一双看不见的手，那些折腾、闹腾最凶的营销，往往是最短命的营销，反而是不显山、不露水的企业或者营销高管，悄悄地把品牌建立在消费者心中，把领军的旗帜插在了行业的制高点。营销高管其实应该去忌讳过程中的评价，而需要在冷静地把握过程之后等结果，等盖棺论定。在这么一个浮躁的市场，任何过程中的评价，最后可能都会成为箴言，成为可笑的谈资。对于高度职业化的营销高管而言，老板和营销高管自己都应该省思：我是谁？很多企业的老板总是跨界到营销高管的领域中，好像不管营销，就不是老板。在国内有一个很有趣的现象，如果一个企业一时找不到合适的营销高管，那么老板一定是亲自上阵，自己当营销总监。老板们都这么想：我能白手起家，把企业做得这么大，不就是靠的是营销吗？殊不知，时，势，地，机都已经变化了，老板的角色定位非常重要。一个总是越权、扩界，既要当球队老板，又要当教练员，还要上阵踢球的老板不是一个好老板。对于营销高管来说，“我是谁”是对自我的准确定位。我是营销环境的营造者。我是营销理念的缔造者。我是营销战略的制定者，执行者，督导者。我是营销信息的处理者，甄选者。我是营销团队的教练者，督导者。我是营销渠道的设计者，管理者。我是营销组合的驾驭者，纠偏者。我是品牌价值的兑现者。我是市场业绩的责任人。明确了这些角色，就不会奉行一切从简的原则，敷衍，拖沓，应付了事；也不会成为简单、粗暴的监督者，监工者；而是坚定地用高水准的专业，全面的营销经验和市场实践，精益求精，力求让自己满意、客户满意、老板满意，甚至让消费者满意。有人说，营销高管是一个高智商，高情商，高德商的职位，不仅要有“登泰山而小天下”的视野，还要有“众里寻她千百度”的探索，更要有“吹尽黄沙不到金”的攻坚意志；有时候还得“横眉冷对千夫指，俯首甘为孺子牛”。形象地比喻，也就是营销高管要上得厅堂，入得厨房，还要能上床。只有这样，才能在企业里称职，称心。营销高管都是大忙人。作为一个高绩效的大忙人，有效掌握时间，有效掌握管理力度，把高管的精力发挥在关键点，有效、准确地去做对的事情，是保证卓有成效的关键。 然而实际情况往往是，营销高管们遇到的问题实在是太大，也总是太多。遇到的问题有哪些，这些问题中哪些是最关键的问题，是营销高管需要鉴别的。但是绝大部分企业的营销高管们，遇到的好像都是营销队伍的日渐扩大，改造管理能力的不足的问题；团队提升慢，团队难带的问题；时间老不够用；老板的支持不够的问题；公司的整体战略好像不偏向于营销的问题；或者渠道、终端效率不高，老让营销队伍当消防队员的问题；销售技巧不对，战术组织不力的问题等等。按下葫芦又起瓢，企业的木桶总是有那么一块板子特别短。但是对于营销高管来说，这些问题如果解决不了，自己很快就会被老板解决了，所以缺乏成效的营销高管们，成天都是消防队员，四处奔波，疲于奔命，日子难过，在营销高管的位置上活不好，也活不长。其实老板们应该了解，本土的企业都活不长，活不好，其中一个原因就是营销高管们活不长，活不好。只要你让营销高管们活得好，活得长一些，企业的寿命也会相应地长一些，日子也会稍微过得好一些。营销高管的卓有成效，是既要让自己的工作更有效，也要让老板的决策更有效，还得让他的下属工作更有效。这是一个大问题，也是一个技巧和难度特别大的问题。按照德鲁克的说法，每一个管理者，都必须要学会卓有成效，卓有成效是可以学会的，而且卓有成效还是必须学会的，如果一个高级管理人员要不学会卓有成效，那么这个企业的绩效就要打一个大大的折扣。不光是企业的绩效要打折扣，你本人的绩效也要打折扣。在卓有成效中，中国企业界有一句话很管用：先把事情做对，再把事情做好。把事情做对不仅是执行层、一线员工应该遵守的，也是营销高管们应该坚守的。把事情做对其实是战略方向的问题，是执行朝向的问题。如果离开了这个前提，那么就成了南辕北辙，做得再多、再好也是白搭。在本土企业，老板的方向感一般是最好的，所以贯彻、执行好老板的意图是营销高管的首要任务；如果老板的方向感不太好，那么就要引导、辅导老板建立正确的方向，把事情做对。实际上，在本土企业把事情做对是相当难的，很多企业因此倒下，很多企业因此贻误发展的机遇。现在看起来貌似很成功的企业，很成功的品牌，都不一定把事情做对。营销高管要关注将来，而不是重视过去。我们看很多营销高管做总结，总喜欢用历史数据做同比，环比，但是忽略了在整体市场中的业绩占比，增长速度占比。这样的营销高管，顶多只能算按部就班的执行者。其实在一些高速成长的市场或领域，成长的空间是巨大的。关注过去可能导致了成长缓慢，导致低水平增长。德鲁克的卓有成效的管理者告诉我们，如果要做到卓有成效，大概有五个方面的内容要做，第一个要管好你的时间；第二个就是要集中精力为这个职位，为这个企业做出贡献；第三就是要发挥自己的长处，不要想办法克服自己的短处，而要把自己的长处尽量的发挥出来；第四个就是要集中精力做那些最后出结果的事情，精力要集中到这个地方，而不是说集中精力做那些像南辕北辙寓言的马车夫，或者是赶路人，他确实是集中精力了，用了最好的车最好的马，最好的车夫，这样的话对于他的目标会越来越远。第五就是把握创新机会的能力。企业只有两个基本职能，一个是营销，一个是创新。这两个是企业最基本的职能，德鲁克把营销和创新作为企业的基本职能，因此营销高管要重视机会而不是看到困难。所以说，那些满口困难的营销高管，一定不是优秀的，或者说是卓有成效的营销高管。在中国做营销，必须深刻了解本土国情下的营销。什么是中国国情下的营销？就是营销要素不那么健全,营销环境不那么清静，市场要件不那么成熟，消费需求没那么理性等条件下的营销。几乎所有的跨国巨头都在本土国情下的营销吃了亏，然后学会了中国国情下的营销战略和战术。营销高管要深刻地领会本土国情下的营销，是创造性地适应，模仿性地创新；是针对诸多的跟随者、搅局者、山寨者的定位与反定位的博弈。没有对本土国情下营销的深刻理解，营销高管很难准确、有效地规划品牌，布局市场。 德鲁克认为，在理想状态下，市场营销会达到客户准备购买的结果，所需要的仅仅是能够让客户得到这种产品或者服务。但是在本土营销中，这种理想状态几乎是不存在的。首先，中国太大了，客户太多了，准确地区分客户，是营销高管的关键课题，也是持续于营销全程的课题。因此，营销高管要不断地问：客户是谁？客户到底是谁？这是战略性，方向性的问题，需要清晰、细致地界定。其次，客户的消费需求、消费习性不同，同一客户群的购买方式和消费心理可能也有所不同，同样需要准确地区分。但是由于本土客户在地域、文化、经济、心理等因素的巨大差异，要想达到客户准备购买的结果，营销高管有时候不得不做一些很雷人的决策，例如通过一轮轰炸来确定客户，例如很多企业可能完全不知道自己的客户群是谁，但是只要掌控了消费跟风的心理，产品一样地畅销，品牌一样地增值。例如五粮液，例如茅台，市场上消费假五粮液和假茅台酒的，比消费真五粮液真茅台的人群多得多，但是企业却保持沉默，这就是本土国情下营销的潜规则。但是营销高管必须了解，企业的营销力，由品牌力，渠道力，产品力，团队力四个力量构成。决定客户购买数量，也就是市场最终产出能力的，是品牌影响力，渠道控制力和产品竞争力。但凡近30年来成功的营销案例，暗合这四种力量的总和，只是不同的企业，不同的品牌，在力道上侧重点有所不同。营销高管有三高。如果这“三高”如果不是吃喝玩乐高出来的，那就不是血压高、胆固醇高、血脂高，而是战略的高度，运营的高见，专业的高明。 战略的高度指的是方向。千里之行，始于目标。诸多的方向中，目标市场，目标客户，目标消费群，是实现营销过程的核心要素。销量目标仅仅是数字，而不是目标。但是本土企业中无论老板，还是员工，都自觉或者不自觉地把数字当成了战略，当成了方向。无能的营销高管透支资源来实现目标，平庸的营销高管努力起跳去实现目标，优秀的营销高管，关注确保存量目标，兼顾培育增量目标，一手精益成熟市场，强化消费忠诚，一手培植新兴市场，打造可持续增长目标。倘若失去了方向，要政策，调预算，找资源，透市场，逼团队，在营销系统内剥皮抽筋，就如同打起了迷踪拳，目标刻在钢板上，计划写在沙滩上。屁股不能决定脑袋。战略高度跟位置关联，更重要的是跟行业把握度，市场熟悉度，经验与方法的适用度关系密切。营销高管在运营中的高见，核心是导向。科特勒将营销归结为两种导向，一是顾客导向的营销，一是竞争导向的营销。在中国，还有一种导向，叫做老板导向。老板往往导的是大方向，营销高管要善于解读，精于解读。在本土营销中，老板导向往往掺杂在顾客导向和竞争导向中，而且随时随地发生变化。完全奉行顾客导向的营销高管，死的时候往往被解读为慷企业之慨；完全奉行竞争导向的营销高管，死的时候往往被解读为只看路，不拉车或拉不动车。最糟糕的是完全奉行老板导向的营销高管，死的时候哑巴吃黄连，有苦说不出，只能灰溜溜地卷铺盖走人。本土的营销高管，处于行业领先地位的，要狠抓顾客导向；处于成长发展地位的，要紧抓竞争导向，但是要适时关注老板导向。老板总是在天上飞，只有天知道他什么时候顿悟了新的什么导向。最合适，最有效的方式，是心里揣着顾客导向，眼里盯着竞争导向，嘴里说着老板导向，手里拽着随时解决各种营销技术问题的导向。务实的方法，是紧紧把握市场导向。不同的市场阶段，不同的成长阶段，不同的竞争状态，导向的侧重点有所不同。用解决市场问题眼前问题，未来问题的导向来影响老板导向，这是优秀营销高管的高明之处。高是专业素质、专业水平、专业能力；高是整体与局部的兼顾，普遍性和特殊性的结合，是快与慢节奏的掌控，是X与驰的有度，是纵与横的交叉。营销高管的高，体现在把握“火候”的功夫。营销高管不能三言四拍。三言指的是，计划规划或会议发言时是豪言、壮言；酒醉后是胡言，遇到市场难题是无言；四拍指的是决策的方式：大事要事拍脑门就这么定了；老板安排任务时就拍胸脯保证要完成；执行、落实中出现了问题就拍大腿真是没想到；实在没招了就拍屁股回头再说吧。拍脑袋决策，拍胸脯保证，拍大腿懊恼或拍桌子骂人，拍屁股走人都是土匪型的营销高管。不要相信拍胸脯表决心的人，要仔细研究思路、办法和方案。只有解决了营销高管的三言四拍，才能保证整个营销团队不三言四拍。盘点市场，盘点信息，整合市场，规划营销系统，规划营销增长点和团队成长点是营销高管的基本功。营销高管对于信息的关注，最重要的不是信息的准确与丰富，而是看待和阐释信息的方式。营销高管并不仅仅是做出决策；他们还要在面临不确定性和相互冲突的需求时确定方向，制定或执行针对性的举措；或是在突发事件中发现营销增长的机遇，迅速对接营销机遇，创造突发性增长。本土营销的指挥，与其说是技术，不如说是技术和艺术的融合，是理性与感性的交织。单纯理性的营销高管，可能在本土市场会陷入本本主义的陷阱，导致形成“书生”决策；单纯的三言四拍式决策可能将营销带入危险境地；只有在对市场信息充分掌握，营销方法成竹在胸的基础上迅速决策，才可能成为脱颖而出的营销黑马。因为本土营销除了技术，智慧的力量显然是举足轻重的，毕竟中国从古到今，是一个智慧型的民族。用西方的理性思维打基础，用东方的感性智慧当翅膀，营销高管的修为，就进入了一种很高的境界。营销高管对于环境的理解和把握，将决定他的决策水平。在本土市场，营销高管要能充分把握本土二元结构的市场环境，把握区域市场之间不平衡的结构，把握多元化的消费文化之间的差异化。把握这些结构，有助于更加清晰、准确、锐利地形成有效的布局。同样的市场环境，平庸的营销高管按部就班，麻木着行进；高明的营销高管，从环境中发现或者创造营销差异化的机会，获得营销成长的先机。 例如本土市场的市场分区方式，不仅是区域消费习惯、消费文化的划分，其实也是对资源调配、市场对接的区分；再如消费群体的划分方法，不是一刀切出一片市场，一枪打中一群飞鸟，而是品牌价值与消费需求的对接，是产品利益和消费需求的共鸣。中国式的营销充满了智慧，但是又不乏理性。只有充分理解这种不对称的市场,才能明了以弱胜强,以小博大的营销道理。小市场大做，大市场小做，反弹琵琶，老虎扮猪，先卖产品后做品牌等等等等似乎是中国不对称市场营销的真谛。营销高管对市场的理解，不仅靠调研，靠肢体，还要靠脑袋，靠感觉。本土市场从蓝海到红海之间的转换，只需要几个月，因为本土企业的山寨能力太强，产品的克隆能力太强，强到让跨国企业集体犯错，集体找不到北。营销高管的市场感觉，是经验，是对市场、消费者的如数家珍，也是一种天生的悟性。只有这种悟性，才能在充分的实践中把握高效、快速的营销战略、战术机会。对于本土企业而言，宁可抓错机会，也不能放过机会。因为机会意味着在混战中突围。在本土市场环境中，企业和市场的资源都相对有限，因此往往先射击，再瞄准，然后再射击。有个著名的营销专家形象地比喻中国企业是兔子，跨国企业是骆驼，不吃不喝可以很多天；中国企业是兔子，一会儿不吃不喝就得饿死。因此兔子是边跑边吃，边吃边跑。所以，如果说营销高管是本土市场环境中的猎人，那么一定要学会先开枪。营销高管不仅要管理好市场环境，品牌成长环境，更加关键的是需要营造、管理一个简单、统一、纯净、高效的营销组织生态环境。一个简单、统一、纯净的营销组织生态环境，如钢七连，如李云龙亮剑中的部队，目标一致，行动一致，朝着既定的目标前进。一个目标一致，行动一致的营销组织生态环境，是一个能让大老板安心、放心、放手的组织环境。营销高管能做到这一点，将获得企业老板更多、更大、更有效的支持。有了这种强有力的信任环境，营销系统才能真正地成为企业的核心组织。很多营销高管抱怨怀才不遇，抱怨壮志未酬，但往往忽略了信任、默契的环境对于职业经理人而言是如何的重要。但凡成功的企业，老板和营销高管之间的默契，往往如一个人般；几乎所有老板和营销高管之间的分手，都源自于信任环境的破坏。可以说，没有信任，就没有未来。而这种信任的成型，关键在于营销高管，而不是老板。管不好环境，形不成简单、统一、纯净、高效的营销组织生态环境，营销高管等于坐在火山口。上下不同欲，里外不是人，如南非世界杯的法国队。管环境就是营造局面。所有失败的营销组织，都表现为局面失控，上下失衡，内忧外患，人心涣散。局面需要一个良好的开局，而这个开局的出发点，是信任、默契的环境。营造局面如写文章的龙头、熊腰、豹尾，局面是在过程中形成的，没有过程的局面，是大跃进，是粉饰、忽悠出来的假象。这个层面上，营销高管对于环境的管理和把握，可以理解为对“势”的领会、引导与把握。孙子兵法云：“善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势”。这句话对老板，对营销高管都适用。管环境就是管“势”。求之于势就是研究和把握市场、消费需求变化大势，把握产品开发和市场渠道终端对接之势，把握、掌控营销团队健康成长之势。择人而任势就是选择最适合的人针对战略目标、针对最有价值的消费群体去创造服务价值；选择最适合品牌成长的目标客户和销售队伍去服务，这是方向的把握，也是战略目标的把握。如果仅仅关注投机取巧、取悦领导或者一时业绩的机巧之势，或者仅仅把握存量市场，销售政策或者销售技术之势，那只能忽悠一时，不能谋求长远。管好“势”需要有谋全域、谋万世的远大视野。高管要管方法。但是方向永远大于方法，如果失去了方向，所有的方法都是没有任何意义的，反而会造成新的问题。 专业和方法需要平衡。绝大多数的营销高管在专业和方法之间失衡了。有专业的，没有实战方法；或者没有操作全局市场的方法；有方法的，又缺乏可持续的专业训练和素养。专业让人更优秀，而方法却能让企业取得更大的成功。如果既没有专业，也缺乏方法，这种人只能夹着尾巴，任劳任怨，原因很简单，这类人能做的事很少，能出的业绩也有限，如果一定让他上，那就是让南郭先生掌舵，企业需要为此付出巨大的成本；如果方法弱专业强，这类人适合从事技术性岗位，如果踏实地走向市场，进步会很快。关键是不急于要位置或者承担过多责任，免得把拔苗助长，成为被杀的赵括，被斩的马谡。客观上说，这类人最容易出问题，比经验强专业弱的人更容易出问题，栽跟头。这类人自视很高，很容易眼高手低。这类人只能做专业，不宜从事对营销业绩负直接责任的高管职位；如果方法强专业弱，这类人要胸怀宽广一些，一方面认真修炼，加强专业，另一方面要会用人，会用专业的人，通过组合，弥补自己的不足。用经验蔑视专业的人，都是蠢不可及的。这是典型的经验型的营销高管，也许没有很大的发展前途但支撑现状尚不成问题，专业型（方法弱专业弱）连这也做不到。方法和专业都强-毫无疑问，这个类型最适合成为营销高管。方法和专业，需要平衡着，与时俱进着。满脑袋都是方法的人到了营销高管岗位上，那注定了只能成为老师。而在企业中，被称为“老师”一定是贬义词。在现实企业环境中，进一步理解方法与专业：方法和专业在一个人身上是很难截然区分的。只要脑袋还没有进水，还没有僵化，经验方法会逐步转化为专业。只要不满足于夸夸其谈，认真推动专业与实践相结合，专业最终会转化为优质的经验方法。环境变了或者前提变了，比如到一个新的营销阶段，或者到了一个新的企业，那么，经验方法就可能转变为“专业”，这个“专业”只有在与新的环境结合，并且形成新的被实践证明有效的方法后，才能发挥作用，否则，有可能啥都不是。由此可见，经验方法有时候是营销高管最大的敌人，是影响成功的绊脚石。X可强在酒鬼失败了，失败在经验方法上；诸多的营销高管高台起跳，但是都没有取得更大的成功，原因很简单高估了自己的方法，高估了自己的经验，于是从高空坠落。当一个人的方法不再创新，专业不再提升的时候，那就意味着你已经到了高潮或者过了高潮。要么主动急流勇退，要么学会给年富力强的下属搭梯子，搬凳子。否则，很难善终。从个人职业生涯的角度看，专业应该领着方法跑-一方面不断地提升自己的专业度，为自己的方法创新提供更大的空间，另一方面让方法最大限度地接近专业，做到知行合一，而不是只想不做，只会说，不会做。营销高管的方法其实很简单，上得厅堂拥有强大的专业实力和理论功底，得有专业论证自己的营销理念和动作；下得厨房掌握娴熟的实战经验和方法，谙熟各种营销战略战术，看得懂，摸得清，用得来，会总结。别把经验当方法，别把专业当旗帜只有完美的结合，才是针对营销现实最有效的解决方法。规律和人类的惰性表明，如果一个人长期在一个固定的环境中工作，很容易方法至上，经验至上，忽略专业的提升。营销高管从优秀到平庸，就是这么形成的。这是人性的弱点，长期在某个职位，就不可避免地麻木了，少了战战兢兢，多了刚愎自用。营销高管要管过程。过程管理，主要是强调对过程中人和事的管理。当然不是说营销高管要管人人，管事事，而是对于人和事的流程、结构的管理。营销高管不能忽视流程、过程本身的完整性。绝大部分高管喜欢要结果，而不问过程，因此等到追查过程的时候，过程已经成为过程，营销就变成了救火，营销成了兵来将挡，水来土掩，失去了过程管理的精确把握的特性。因此，营销高管对于流程的管控，关键在于理清流程之间的逻辑关系，疏导营销链条之间的畅通，清理或调整过程之中不合理、不健康或者具备阻滞力的因素。 品牌表现的过程要管，产品力的各项要素要管，价格体系的各项指标要管，传播拉动的过程要管，促销刺激的过程要管，公关支持的效应要管，分销覆盖的全程要管，终端推荐的效率要管，服务保障的举措要管，人员销售的过程要管。这仅仅是基本要素，除开基本要素，阶段性的营销过程，更是营销高管日常工作的核心工作。年度营销过程，月度营销过程，战略市场营销过程，新品及主力产品营销过程，新市场的开拓和发展过程也要管。优秀的营销高管，能够导入立体的过程管理体系，形成模块式的、流程化、可复制的管理模式；而平庸的营销高管，除了按部就班地执行月度营销过程之外，从来不会细致、精准地完成任何精细化的营销过程。营销的增长过程及节点，是每一名营销高管需要高度关注的核心工作。常规的营销增长点，主要在于空白市场开发，传统市场巩固并形成战略性的区域市场；而薄弱市场的有效提升，新产品的推广，渠道管理的强化，战略市场的开发，销售组织的优化等从属于营销增长的过程或节点，是营销高管创造业绩，实现非常规业绩飞跃的有效环节。营销高管是一只站在峰顶的猫，时时刻刻紧盯着营销系统的变化；营销高管是一头雄健的狮，时刻捕捉促进营销变革、创新的机会；营销高管是一头翱翔在空中的鹰，俯瞰市场，俯瞰竞争对手，随时扑向存在增量的机会市场。营销高管要管团队。营销高管是营销团队的帅。对企业来说，这个岗位既举足轻重，又是矛盾的风口浪尖。没有人能够在这个岗位上远离是非；对个人来说，这个岗位非荣即辱；对于老板来说，这个岗位是火山口，没有人能够在这个岗位上善终。其它人员即使再忙，总也还有闲暇可以享受，营销高管没有。没有工作内外之分，没有周末，没有节日，更不用提什么黄金周。只要处在这个岗位上，就是“无期徒刑”。没有这个认识和态度，就当不了营销高管，成不了帅。 兵熊熊一个，帅熊熊一窝。营销高管这个帅，不仅要能稳坐中军帐，还得挺枪跃马上战场。带团队，获尊敬，获爱戴，是第一要务，但是要当心老板嫉妒，当心老板误认为养虎为患，误认为功高盖主。但是无论如何，一个优秀的营销高管，肯定是一个强势的营销人，如果你不够强势，那要掂量掂量你是不是够分量撑起营销的盘子？市场就是狩猎场，奉行的是强势营销。营销高管带团队，要敢为人先，用力潮头，认准目标，不畏难，敢打拼，能持久。有战斗力的团队就是这样形成的。营销高管要强势，不纯粹是作风的强势，更是思想的强势，专业的强势。强势需要三个要素支撑。第一个是位置。好位置让你有高度，可以俯瞰，可以提防来自明暗的暗箭；第二个要素是业绩。有辉煌的经验、方法、专业或者历史，不怕别人说三道四；第三个要素是赢得尊重。假如别人不佩服，不尊重，位置越高越尴尬。与其它不一样，尊重是一种发自别人内心的东西。你只能通过一系列的努力去获得。获得尊重要跨越三道坎。第一个坎是自立、自信和自尊。没有脾气，没有勇气，没有霸气，当不了营销高管。要么别人看不起你，要么会忽略你。尽管这也关系到别人评价，但更多地是自己的修炼，你即使是想成为一般人，也必须达到这个标准。第二个坎是受到羡慕、关注、认同。要能够用你的专业，你的经验，你的业绩证明你的职位，证明你的能力。不是靠吃喝玩乐，拉帮结伙来建立认同，营销高管在某种程度上，可以不用做人，只要专注于事。不对人，只对事说的就是这个道理。第三道坎是赢得尊敬。赢得尊敬的本钱，除了能力和业绩，更重要的是正直，大局，稳重的气度，是在你的团队中建立起的人格魅力，在市场上形成的品牌魅力。某种程度上，营销高管的品牌，决定了一个企业品牌的高度和成长力量。营销高管最在乎的应该是团队，而不是自己的职位，在乎职位其实是不自信的典型表现。所有的光环都是企业给的，所有的成功都是来自于环境和机遇。如果你有能力保障团队，那么位置就成为你的身份；如果你没有能力驾驭团队，保障环境，那无论你是如何地留恋你的位置，最后惆怅的，一定是你。如果你十分在乎你的位置，那你必须回答好这些问题：你在企业中赢得了尊重了吗？你带出了团队，带出了市场，带出了业绩了吗？这种团队，这种业绩是不是可持续的？如果是，你离开以后人们会怀念你；如果不是，你将如同过客一般匆匆从企业走过，带不走一丝云彩。营销高管要管责任。营销高管的职业历程，如一道复杂的证明题，过程是业绩组成，结论就是责任和口碑构成。这个责任如同一个男人在家庭的责任一般，因此，营销高管成就真男人，真汉子。 把握品牌战略、营销战略的责任。为了抓住大大小小的战略机会，营销高管不能像老板一样可以飞在空中，关在豪华的办公室里，而必须上天入地，苦思冥想，实地求证，制订战略；还得挖空心思让老板，让管理层和股东们理解战略，随后又不得不为它们的实施竭尽全力。战略成功了，营销高管最终被证明“有才”；战略失败了，随时准备收拾铺盖，“不过尔尔”。把握销售业绩的责任。营销高管不仅要会营，而且要会销。国内绝大部分营销高管是既要抓品牌，还要管销售。品牌的最终表现形式还是业绩，业绩差了肯定不行，而业绩好了处境未必就比差更好-也许上司会认为并没有好到应该好到的程度。老板就是那个最有发言权的看客，其他看客只是看，闲言碎语也只是一阵一阵的微风，而来自老板的微风，就不能不关注了。所以，营销高管更像江湖上提着脑袋过日子的刀客，修炼到位，机缘凑巧就成了“士”；没这个本事没这个命，就只能在这个山寨那个山寨辗转奔波。把握团队建设的责任。有品牌，有业绩也不行，还得有团队，有强大的领导力和创新力，能够形成可持续的竞争优势。因此营销高管其实应该是永不止步的人，应该是刚强坚忍的人，不是这种人，承担不了这样的责任。营销高管要管业绩。营销高管和业绩的关系，犹如军人与胜利的关系。战争以成败论英雄，营销以业绩论长短。在企业的业绩簿上，有两个最关键的人物，一个是老板，一个是营销高管。老板对于营销高管能力的核心标准就是业绩。因此营销高管对于业绩的欲望，必须融合在每一个细胞中，不能停止业绩提升的步履，尤其是业绩指标的提升。假如老板对于企业的业绩不满，那么他肯定会在自己被市场淘汰前，不断地折腾自己的营销高管。如果能为企业做出这些业绩，营销高管也足可引以为荣。比如确立一个创新战略；推广成功新产品；成功开发新市场；建立一个完善的营销系统，成功管理一批优秀骨干经销商；成功带出营销骨干；成功整合特定市场。如果连这些成绩也没有干出过，那也未必就一无是处，未必就无法安身立命，最低限度，你总得会想着法子卖货，哪怕是透支未来几年的市场潜量，帮助企业实现说得过去的销售业绩。从老板的角度看，如果一个营销高管带领企业走出最低谷，这仅仅叫做触底反弹也许没有你，一样反弹。因为已经坏到不能再坏了。如果一个营销高管在辉煌的业绩上续写辉煌，那才叫作真正的业绩，真正的证明。所以，雪中送炭的营销高管往往日子好过，锦上添花的营销高管，则需要高超的技巧和专业能力。两岁稚儿背10首唐诗可以称为神童，18岁的孩子背10首唐诗，父母还能以此为荣吗？假如一个营销高管，拿不出可圈可点的业绩，形不成具有推进团队成长的领导力，没有任何创新能力，只知道拿着已有的产品进行一定程度的销售，怎么能够指望他做出卓越的营销业绩？中层营销干部可以评分，对于营销高管而言，没有得分。你在位置上所有的目标都实现了，但是一个小小的瑕疵，可以全盘否定你的评估。对于中基层营销干部，最怕优点不突出；而对于营销高管来说，则最怕缺点突出。营销高管是透明人，公司会议，销售部署，规划报告，行业会议，没有任何隐私可言。俗话说，行家一伸手，就知有没有每个跟市场，品牌有关联的人都在评价营销高管。如果装模作样，装腔作势，或者可以隐藏缺陷，自以为是，要么尴尬，要么自辱。所以，粉饰业绩，掩盖真相，瞒上欺下等手法，不是营销高管应该掌握的技巧，恰当的方法，是明道，务实，优术。没有业绩，什么都掩不住，无论你长得多帅，无论你的口才多好，人际关系多么润滑，都神气不起来。所以，你如果是营销高管，最好记住一句话：没有业绩，一切免谈！对于营销高管而言，业绩是勋章，业绩也是赢得鲜花和掌声的最佳工具。但是，每一枚勋章，每一朵鲜花，意味着一个新的包袱，你越成功，包袱越重。所以，对营销高管来说，只有冲锋。冲锋、冲锋，再冲锋。“以激情开始”“以失败告终”是营销高管的宿命，但是，还是存在一些尽量延缓倒下速度的方法。产品有生命周期，营销高管同样也有生命周期，重要的是延续业绩周期，延续营销高管职业生命高潮的方法和模型。对于绝大多数营销高管来说，如果你能够创造性地建立自己的营销品牌，建立自己独具特色的领导力，创新力，能够不断更新知识，解决好经验方法和专业，眼前业绩和未来业绩的关系，建立起自身的行业口碑和领导口碑，你的路会一直延伸。倘若眼前的位置无法久留，企业最终会成为你职业生涯的阶梯，只不过这个阶梯不会通往成功之路。对于营销高管而言，业绩不仅为企业，也是为自己挣身价。营销高管在卖命为企业创造业绩的同时，千万不要忘记为自己创造业绩。虽然企业之间的差异巨大，但是营销高管这个位置，永远只需要优秀的人，超级优秀的营销人。营销高管其实就是一个高级农民工。但应该像农民工一样工作，像哲学家一样思考。如果你开始享受权力，那你的责任很快就到头了。也许你的思想还不够强悍，你的心理还不够自信，你的专业和能力还不是真正的强者，适当地夹紧尾巴是一种生存智慧。在营销高管的位置上，你能学到更多。也许你在这个企业很快离开，但是你可以在你的下一站呆得久一些，更好一些； 提升专业永远是营销高管的自我要求。绝大部分企业的营销高管能力一般，但是专业度很高；绝大部分专业度很高的人，职业生涯更加稳定。没有专业，40岁，50岁的你还得陪着笑脸四处拍马奉迎，多累啊；别给自己的不足寻找合理的外衣。习惯决定一个人的成就，如果不足拥有了合理的外衣，这种不足就会一直存在，一直成为你职业生涯的绊脚石；学会进入一种境界，哪怕仅仅是老实人的境界，这是高层次营销高管的特质，也是成功者的特质。营销高管，必须把握品牌成长的方向，把握企业成长的趋势。在这个层面上，对行业的深入理解和解读，对产品和市场的理解和解读的功课不能少，这是基本要求。如果不具备这个能力，仅仅只是卖货的，最后的结果是失去方向，迷失在竞争丛林中。营销高管，必须把握阶段性营销目标，保障企业不断地通过实现阶段性目标，进而实现长远的战略目标。假如无法实现阶段性目标，或者每个阶段性目标中都留下的新问题，那么营销就变成了解决不了老问题，不断出现新问题。很多营销高管总认为，假如给我三年时间，我会怎样怎样。其实，对于企业老板而言，三年是一个漫长的周期。第一年，老板往往站在你的身后看你，甚至拿着显微镜研究你。不是所有的营销高管都具有战略能力，毕竟战略能力是一种系统力。营销高管的黄金时间在于第一年。度过了蜜月的新鲜期，进入了年度营销的实战期，只要能够把握年度营销，在今天的本土市场，他足以笑傲江湖。如果一年下来，战略没有体现，经营无法掌控，目标不能实现，团队未能成型，产品未能对接市场，那么找个合适的机会用一种体面的方式离开吧。如果你能挨到第二年，你必须在第一年的基础上有所创新，无论是目标，还是过程，都是一个新的起点。老板看人，总会思忖：此人到底用了多少本领？江郎才尽了没有？第二年假如你不想被打入冷宫，你得用尽全力，还得有技巧地不断应用创新力。假如大老板不是你亲戚，你能挨到第三年，你已经拥有了属于自己的地盘。不要自大，不要以为企业少了你，营不了，销不动。这个地球，无论少了谁，地球照样转，企业更是如此。假如你能挨三年，你必须梳理你的前瞻力，战略力，结构力，系统力，实践力，争取让自己百尺竿头，更进一步。营销高管的第一年是才华年，但是千万不要一下子把所有的才华耗尽；第二年是努力年，努力把所有的营销指标做到最好；第三年则是精益年，反思年，梳理年。假如不是老板内定的接班人或者亲戚，第二个三年一般不属于营销高管。营销高管是企业发展，品牌成长的发动机。品牌拉动，业绩推动，团队带动是营销高管作为发动机驱动的三种表现形式，假如一个不能为企业持续导入发展动力的营销高管，既不能建功，也无法立业。除非企业安于现状，否则，一个不能建功立业的人，很难长期坐在营销高管的位置上。关键性业务指标，或者关键性事件的营销机会对于营销高管而言异常重要。关键性业务指标指的是利润，新品，新市场，新人培育等要件；关键性的事件机会，是指出现僵局，突发危机，团队迷失等时候，或者出现营销突破、飞升的可借助事件的时候。战争论里有一句话，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进。营销高管的作用正是在这个时候发挥关键性的作用。营销高管的工作，要能体现营销的价值，品牌的价值。营销的价值在于创造品牌溢价，这是一个优秀营销高管的必备能力。销量和规模仅仅是数字，无法成为企业差距的决定性因素，而品牌溢价的创造，是营销高管的核心竞争力。例如中国海参两巨头中，獐子岛海参销量比棒棰岛海参小，但是品牌地位和价值，却比棒棰岛高得多，原因在于獐子岛的品牌溢价能力远远地超越了棒棰岛。同样，可口可乐和娃哈哈品牌之间的落差，绝对比企业销量的落差大得多，同样是因为可口可乐的品牌溢价远远超越了娃哈哈。关键性的业务指标和品牌、营销的价值都是属于企业和营销团队的核心利益，营销高管要把握好这些利益。营销高管如果无法维护公司利益，不能维护团队利益，无法创造品牌利益，那么个人价值就荡然无存。任何一个优秀的企业，营销高管的这种作用非常突出，也只有优秀的营销高管，充分发挥利益管理的主观能动性，才能真正地实现驱动企业发展，驱动品牌成长。营销高管如果没有战略思维和战略能力，战略永远是一种空谈或者奢谈。战略是前瞻性、方向性、预见性的融合，很多营销高管临时充电，半路出家读MBA，不够资格或者钱不够多的，只能将就着读总裁班，学了很多连老师都没搞明白的理论。如果从理论或者逻辑上谈论战略，很容易把问题复杂化。营销总监的关键能力，是针对行业，针对企业，针对市场和消费者提出品牌营销的有效、强效解决方案。千万别请老师去当营销高管，也千万不要让营销高管成为老师。如果非要请，顶多给个顾问式的高管，听听建议可以，实际运作基本不行。因为老师的战略思维和市场所需要的战略思维不一样。老师教学生，但是市场不是学生，消费者不是学生，经销商也不是学生。营销高管如果成为老师，那就成了纸上谈兵的赵括，很容易用语言或者连自己都搞不懂的方法把营销带入歧路。战略是方向，是独具特色的走向目标的方法和过程。营销高管要分清各种战略的级别，例如品牌战略、市场战略、产品战略、渠道战略、价格战略、团队战略，这些是一级战略；在这个基础上具体细化为二级战略，三级战略。没有战略体系，营销高管的工作是完全被动的，是没有头绪的，毫无章法的，是被动的营销。被动的营销，高管永远都是救火队员，每天都在被动应对营销问题中“兵来将挡、水来土掩”。真正的战略思维下，任何一个机会，任何一个积极因素，都有可能演变为一个新的战略；任何一项工作，任何一个人，都是战略的支撑点。所以，战略即高于日常工作又寓于日常工作之中。它是高级管理人员的一种能力，一种更好、更快推进工作的手段。条条大道通罗马。通向罗马的路，不止一条，区别仅仅是有的长些，有的短些。营销高管的战略，就是选择适合企业走向罗马的路，选择适合企业在不同阶段走向罗马的方式。有的必须步行，有的可以骑马，有的可以骑车，有的能够开车，也许，还有飞机可乘坐的。方向找准后，关键是效率。步行的、骑马的和开车各有各的速度，各有各的效率。没法比，也不必比。步行的是慢些，但开车的也必须就一定先到-驾驭技术不好的话，还可能撞车、翻车。把握战略是优秀营销高管的特异功能，是决策能力、决策技术、决策艺术的综合表现。营销高管对信息的掌控和应用水平直接决定了他的实战业绩；而对于规律的把握，则是不走弯路或少走弯路的起点。当我们面对全新的产品和市场，面对全新的竞争机遇的时候，营销状态更接近于盲人摸象。营销高管的作用，就是在盲人摸象中寻找规律，总结规律。例如新市场开发，新渠道管理，新产品推广，外部区域市场团队管理。如果营销高管把握不了规律，所有的工作都是从头来过，都是盲人摸象，那就是折腾，也是在浪费营销资源。但是大部分企业的高层们，总是对规律这个东西视而不见，用大量的咨询费，大量的市场投入来验证市场规律。不仅贻误品牌成长、市场占有的良机，也耽误了营销团队的创新。对于营销高管而言，规律并不是都需要亲自去体验，企业不会提供给你时间和机会，市场也不会提供给你时间和机会。规律在市场上，在前人的成功里，在诸多可供参照、学习的案例里。如果你抓不住规律，你又不会学习，一天到晚为了方法绞尽脑汁，一天到晚为了那些早已经不成为问题的问题而纠结，你不适合在这个位置上生存。规律不一定掌握在营销专家的手中。营销专家对于企业而言，是门客，是锦上添花的装饰品，而不是规律的发现者。规律在市场上，在实践中，在一线渠道和终端里，在消费者的心中。营销高管跟营销专家不一样，这是职业性质决定的。营销专家需要在面上显示自己的思维、观念和专业；而营销高管则更需要在行为中体现思维、观念和专业-你是靠业绩吃饭的，卖弄思维、观念和专业无济于事。当高管，没有人会关注你有没有思想，是不是专业，只关注你的业绩好坏，动作优劣，团队离合，只关注你能不能解决问题。如果你非要把自己折腾成一个营销专家，那么给你的评价，将是“书生”“老师”“空谈”等等等等。其实营销专家和营销高管之间并非完全割裂的，假如把营销专家的过于务虚和营销高管的过于务实结合起来，靠拢，中和，会造就一个卓越的营销高管，或者具有丰富实战机能的营销专家。 营销专家的作用，在于理思路，指方向，解决局部的技术难题；营销高管的作用，除了这些，还得认真执行，把方案变成现实，把战略分解成战术，并汇总成业绩成果。所以，营销高管的工作难度比营销专家的难度大得多君不见，当前市场上的营销专家，是不是比小姐还多呢？但是没有几个，能被企业选去当高管，就是这个道理。如果你拥有营销专家的思维，拥有营销高管的执行，那么你很快将会成为一个卓越的，具有核心竞争力的营销高管。营销高管要学会搭梯子，搬椅子。搭梯子是为下属，为团队成员搭建一套有利于他们通过努力实现稳步上升的阶梯；搬椅子是为优秀的、成功的下属，安置合理的位置。营销高管自己优秀是小事，营销团队的整体优秀是大事；营销高管自己成功是小事，营销团队和经销商团队整体成功是大事。如果由于人格、心胸、性格等问题而出现的撤梯子，穿鞋子，挖坑子等行为，那这个营销高管早晚就会被老板撤梯子，穿鞋子，挖坑子。决定木桶装多少水的，是最短的木板。对于营销高管而言，这个原理不适用，或者说不完全适用。对于绝大多数本土企业来说，营销高管无需如其他高级职位那样更需要周全，需要的是硬实的本事。平庸的企业里，往往充斥着大量的中庸高管，听话高管，马屁高管；而充满激情，充满战斗力的企业里，营销高管是小李飞刀专业和能力越锐利，品牌和销量表现越突出。也就是说，营销高管的长板要更长，短板要更短。我们看成功的企业，大多有一个很有性格的营销高管。倘若老板多一点包容，多一点胸怀，营销高管这个职位，更适合那些偏执狂，适合那些一根筋务实到底，几头牛都很难从市场上拉回来的那些职业营销人。优秀的营销高管，关注的核心问题是“什么是问题的根源”；平庸、奸猾的营销高管，关注的核心问题是“责任问题”。说白了，优秀的营销高管创造价值，平庸的营销高管创造给老板看。关注“什么是