企业管理学的教程

管理学教程第一章 管理概述1.1 管理的含义、性质及应用范围 管理小故事：袋鼠与笼子有一天动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子?长颈鹿问。很难说。袋鼠说：如果他们再继续忘记关门的话!心得事有本末、轻重、缓急，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。 1.2 管理的主要思想及其演变1.2管理人才的七大怪招1让b级人做a级事这是开发人才的一种成功做法。意思是让低职者高就，目的是压担子促成长。我们的传统做法是量才使用、人事相宜，什么等级的人就安排什么等级的事。让b级人做a级事这种做法既不同于人才高消费，又有别于人才超负荷，比较科学，恰到好处，既使员工感到有轻微的压力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励员工奋发进取。2业绩最佳时立即调整这是一种打破常规的做法。人才成长是有规律的，人的才能增长是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜。前三年是优点相加，后三年就是缺点相加。因此，经历也是一种财富，与其给庸才不如给人才。适时地调整那些优秀人才的岗位和职位，对于他们不断提高、继续成长大有益处，这是造就复合型人才的有效方法之一。3评选优秀的比例必须达到70以上长期以来，无论是机关、事业还是企业单位，每逢总结评奖的时候，优秀的比例一般都在30以内，实施公务员制度以来每年年度考核中定为优秀的人数一直控制在15以内。这种做法似乎成了社会的惯例，得到了广泛的认同。就在这样一种社会背景之下，我们发现确有少数单位反其道而行之，他们每年年终评为优秀的人数始终保持在70以上。经过深入了解后发现，他们的立论依据是：应当以多数人的行为为正常行为，把70以上的员工都评为优秀，有利于激励多数鞭打少数。4员工想干什么就让他们干什么有人说，这还了得，员工想干什么就干什么，那还不乱了套，如果他们都想当经理、书记、县长、市长，哪有那么多位置呢?这里说的完全不是这个意思。众所周知，在计划经济条件下，就业要 求是干一行爱一行，其实未必爱，不爱也无奈。如今在市场经济条件下，择业应当是爱一行干一行。人才资源开发就是要营造一种宽松的社会环境，在可能的情况下，尽力去满足员工的兴趣、爱好和志向，喜欢干什么就让他们干什么，想干多久就让他们干多久，自主择业、心情舒畅，才能各展其长，充分释放自身的能量。5走动管理这是西方当前比较流行的一种管理新方法。克林顿较为擅长此法。他经常是采取突然袭击的办法走进白宫的各部办公室，有时别人开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有两大好处：第一，可以掌握幕僚们的第一手材料；第二，可以增强下属们的责任感和自豪感。6饥饿疗法所谓饥饿疗法，就是说就让下属吃七成饱，使他们始终保持一种饥饿的状态，这有助于增强员工的内在活力。俗话说，惯子不孝，肥田收瘪稻。温室里培育出来的花朵是不可能长久的。经常给下属创造一些危机感和饥饿感，可以增强他们艰苦奋斗、努力拼搏、不畏艰险、知难而上的精神。得之愈难，爱之愈深。患难之交情深似海，幸福递减律讲的就是这个意思。7领导者的特殊素质领导者具备一些特殊的素质对开发下属很有必要，例如懒惰、简单等。这里所说的懒惰指的是领导者遇事不必事必躬亲，该谁干的事就让谁去干，各司其职，各负其责，给下属一定的自主权。领导太勤快，下属有依赖，这似乎已成规律。这里所说的简单指的是领导者要注意发挥下属的积极性和创造性，在部署工作时只需要告诉他们做什么即可，不需要告诉他们怎么做，给下属发挥创造才能的机会。如果领导者想得太复杂，下属就会很简单，这是一种相辅相成的。数字化时代：企业管理新挑战在这个以信息和网络为特征的时代里，生产力要素、竞争、企业理念与运作将发生重大变化，管理的变革成为生存的需要。1.3 管理的基本职能五种重要的管理能力任何一个人，都可能成为一名出色的管理者。管理者需要有些比非管理者更出色的能力，而这些能力并不神秘，只要注意，我们都可以做到。这些管理能力是：激励的能力。优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。要让员工充分的发挥自己的才能，努力去工作，就要把员工的要我去做变成我要去做，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。如果我们用激励的方式而非命令的方式向员工安排工作，更能使员工体会到自己工作的成就感。激励的方式并不会使你的管理权力被削弱。相反的，你会更加容易的安排工作，并能使他们更加愿意服从你的管理。作为一个管理者，特别是高层管理者，每天有很多繁杂的事务，及大量棘手的事情需要解决，另外，还要思考公司的发展和未来。即便如此，管理者还必须始终保持良好的心情去面对员工和客户。管理者的压力可想而知。自我激励是缓解这种压力的重要手段。通过自我激励的方式，可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。2控制情绪的能力一个成熟的领导者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这是很自然的。一个高层管理者情绪的好坏，甚至可以影响到整个公司的气氛。如果他经常由于一些事情控制不 了自己的情绪，有可能会影响到公司的整个效率。从这点意义上讲，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，他会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，这种影响力越大。当管理者在批评一个员工时，也要控制自己的情绪，尽量避免让员工感到你对他的不满。为了避免在批评员工时情绪失控，最好在自己心平气和的时候再找他谈话。另外，有些优秀的管理者善于使用生气来进行批评，这种批评方式可能言语不多，但效果十分明显，特别适用于屡教不改的员工。这种生气与情绪失控不同，它是有意的，情绪处于可控状态。 3幽默的能力幽默能使人感到亲切。幽默的管理者能使他的下属体会到工作的愉悦。管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效的完成工作。轻松的工作气氛有助于达到这种效果，幽默可以使工作气氛变得轻松。幽默不是天生的，幽默是可以培养的。再呆板的人，只要自己努力都可以逐渐变得幽默起来。美国前总统里根以前也不是幽默的人，在竞选总统时，别人给他提出了意见。于是他采用了最笨的办法使自己幽默起来：每天背一篇幽默故事。4演讲的能力优秀的领导者都有很好的演讲能力，特别是那些著名的政治家，无一例外是演讲的高手。演讲的作用在于让他人明白自己的观点，并鼓动他人认同这些观点。从这点出发，任何一名管理者都应该学会利用演讲表达自己。演讲的意义并不局限于演讲本身，演讲可以改善口头表达能力、增强自信、提高反应能力。这些素质会使你在对外交往和管理下属时使自己游刃有余。一个人的演讲能力主要与他的演讲次数成正比，与其他因素无关。也就是说，即便一个口才很笨拙的人，只要不断地去演讲，就会成为演讲高手。培养自己演讲能力的惟一可行办法就是去演讲，如果你比较胆怯，可以在人少的场合演讲。实际上，演讲最难的就是第一次，只要克服了心理障碍，演讲并没有什么难度。5倾听的能力很多管理者都有这样的体会，一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就会平静许多，甚至不需你作出什么决定来解决此事。这只是倾听的一大好处，善于倾听还有其他两大好处：1让别人感觉你很谦虚；2你会了解更多的事情。每个人都认为自己的声音是最重要的、最动听的，并且每个人都有迫不及待表达自己的愿望。在这种情况下，友善的倾听者自然成为最受欢迎的人。如果管理者能够成为下属的倾听者，他就能满足每一位下属的需要。如果你没有这方面的能力，就应该立即去培养。培养的方法很简单，你只要牢记一条：当他人停止谈话前，决不开口。以有经营管理之神美称的日本松下公司的创始人松下幸之助为例，他总结他一生经管实践经验，提出了21条诀窍：1让每个职工都了解自己的地位的重要性和必要性；2一有成就(绩)，立即奖赏；3如有不对，应事先或尽快通知有关人员，以示尊重；4让职工参加和他们自身有关问题的规划和决策；5要信任他们，以赢得职工们的信赖和忠诚；6多亲自和职工们接触交谈，了解其能力、习惯、兴趣、爱好等，能正确地认识职工，也是一种资本；7要耐心的倾听职工的建议，尤其是合理化建议；8对举止怪异的要查清其原因，不可轻率处理；9应妥善的讲清管理人员的意图；10交代一件任务时，要讲清为什么要这样干；11自己有了错误要即时承认，向有关部属表示歉意，不要推卸自己的责任；12即时告诉职：工每项工作的重要意义；13鼓励职工提出批评意见，并力求找到改进的办法； 14在责备某人时，要先讲他(她)的优点，对其缺点错误有帮助的诚意，不只是要惩罚；15自己要以身作则，做出好榜样；16自己要言行一致，不要失信与职工；17把握一切机会，表明本企业以有这样的职工而骄傲；18有人发牢骚时，应耐心找出其不满原因的合理性，而加以改善；19尽可能安抚不满情绪，不使之蔓延；20每个职工，都由自己定出目标规划并即时衡量进步情况；21尽量支持职工使之权、责、利一致。它的21条诀窍，条条围绕一个人字，处处体现以人为中心的精神。这种战略思想，符合激励理论，满足了员工各个方面的需要，使员工得到内在的激励，得到才能的发挥空间。总之，这种思想产生了巨大的影响，已成为现代管理的大趋势，得到越来越多企业家的认同。第二章 计划与决策 管理小故事：老虎两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊!A说：我只要跑得比你快就好了。心得 二十一世纪，没有危机感是最大的危机。当更多的老虎来临时，我们有没有准备好自己的跑鞋?选择竞争优势管理者必须选择一种能给他的组织带来竞争优势的战略。有三种基本战略可供选择：低成本战略、差异化战略和专一化战略。究竟选择哪一种战略，取决于组织的长处和竞争对手的短处。管理者应当避免与产业中所有的竞争者拼杀的局面，应将企业置于竞争对手所不具备的强有力地位。A.低成本战略要求组织是低成本的生产者，而且必须是低成本的领导者。此外，它提供的产品或服务必须是能与竞争者同类产品相竞争，或至少是顾客愿意接受的。企业可以通过高效率的运作、规模经济、技术创新、低人工成本、或优惠地取得原材料来获得成本领先优势。B差异化战略寻求与众不同的特色。实行差异化战略强调高超的质量，非凡的服务，创新的设计，或不同凡响的商标形象，关键是特色的选择必须有别于竞争对手，并且足以使溢价收益超过追求别具一格的成本。C专一化战略。前两种战略是在广泛的市场中寻求竞争优势，而该战略则是集中在狭窄的细分市场中寻求低成本优势(成本专一化)或差异化优势(差别专一化)。也就是说，管理者选择产业中的一个或一组细分市场(如产品品种，最终顾客类型，分销渠道或地理位置)，制定专门的战略向此细分市场提供与众不同的服务，目标是独占这个市场。当然，专一化战略是否可行取决于细分市场的规模，以及该细分市场能否支撑专一化战略的附加成本。不管采取三种基本战略中的任何一种战略，要获得长期的成功还必须能够保持住竞争优势，即必须阻挡住来自竞争对手的侵蚀，或是跟上产业演变的趋势。技术变革、顾 客需求变化、特别是某些竞争优势可能被竞争对手模仿，使得保持竞争优势绝非易事。管理者需要建立某些障碍使模仿难以得手，如可以利用专利和版权减少模仿的机会；当存在规模经济性时，降低价格以扩大销量和提高市场占有率；与供应商签订专供合同限制其向竞争对手的供应能力；鼓励政府对进口商品征税以限制来自国外的竞争等等。保持竞争优势要求管理者持续地作出努力使自己始终领先于竞争对手一步。2.2 决策的一般原理管理小故事：选择有三个人要被关进监狱三年，监狱长让他们三个一人提一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道： 给我火，给我火!原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯! 这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。2.3 计划过程中的决策及其方法案例：拟订可考核的目标一位分公司经理最近听了关于目标管理的讲座。当时就激发了他的热情，更加增强了他关于目标管理的思想。他最后决定，在他的下次参谋会议上介绍这个概念并且看看能有什么进展。他细述了这种方法的理论发展情况，列举了在这个分公司使用它的好处，并且要求他的下属人员考虑采纳他的建议。然而现实并不像他想象的那样简单。在会上，很多人提出了问题。财务主任问：总裁是否给你分派了明年分公司的目标?分公司经理回答说：还没有，我一直在等着总裁办公室告诉我，他期望我做些什么。但是办公室的人装得好像与此事毫不相干。那么分公司要做什么呢?有点不希望采取任何行动的生产主任问道。我打算列出我对分公司的期望。经理说：我希望销售额达到3000万美元，税前利润率达到8，投资收益率为15，一项正在进行项目要在本年度6月30日前投产。我以后还会列出一些明确的指标。选拔我们自己未来的主管人员，今年年底前完成我们的Xz型的开发工作，以及雇员转换率稳定在5。参谋人员对他们的上级经过考虑提出的这些可考核目标，以及如此明确和自信的陈述这些目标有点目瞪口呆。他们为他要求实现这些目标的诚意也感到惊奇。下个月，我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己职能的可考核目标。当然了，这些目标对财务、营销、生产各个部分将是不同的。你们应该用数字来表示它们，我希望把它们加起来就实现了分公司的目标。思考题：1当他们没有得到公司总裁指派的目标时，分公司经理能够拟订可考核的目标或目的吗?怎样制订?你认为对于分公司经理来说，上级领导人给予的重要信息和帮助是什么?2这位分公司经理设置目标是不是最佳方法?你会怎样做?博能的MBO规程博能的绩效考核体系包括每月的MBO(Managementby Object，目标管理)评估(被评估人：全体员工)、季度优秀员工评选、年终考核(被评估人：中、高层管理人员)和年度优秀经理人评选(对象：部门经理)等。其中每月一次的MBO评估是基础。这套绩效考核制度已经成为了博能的管理核心，与博能的业务方向、价值观融为一体，因而卓有成效。下面是博能的MBO规程：一、目标的制定(一)公司年度总目标、部门目标及其分解(分解到每一层、每个岗位)。(二)个人岗位目标制定的原则及要点：1目标应尽可能具体、结果可评估，尽可能量化(如时间、日期、金额、数量分等)，综合目标可用阶段或期限表示；2任务量适度，即经过努力能够达成；3可对比，同一岗位、不同的人有可比性，体现公平；4挑战性，目标需要努力才能达成；5必须促进工作的改善；6上级目标必须在下级目标之前制定，上下目标保持一致性，避免目标重复或断层。(三)个人岗位目标制定的步骤：1上级向下级说明自己当月的目标；2上级请下级设立自己的重点目标；3上级请下级设定目标计划书；4检查下级目标书；5与下级谈话，决定其目标(此工作必须在每月5日之前完成)。(四)目标内容(每项目标应包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面的内容)。二、目标执行(一)目标执行过程中应注意事项(总结起来是：目标监督人应充分授权、及时跟进并提供帮助和指导；目标执行人应主动汇报)。(二)目标执行中的问题处理(列出了可能出现的问题，并提出了相应的解决办法)。三、目标完成情况评估(一)评估步骤(员工先作自我评估，并在目标书后附每项目标的完成情况报告；直接经理审核、谈话后确定)。(二)评估要点(包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面，皆有细则)。四、评估结果的兑现(MBO奖金实得额；基本工资x40x目标完成率)五、对目标监督人的监督(如果目标监督人对下属的MBO监管不力，则有相应的处罚细则)。2.4 计划的种类与制定过程计划与决策 首先，计划与决策是相互区别的，因为这两项工作解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择；而计划则是对组织内部不同部门和成员在一定时期内具体任务的安排。其次，计划和决策又是相互联系的，因为：第一，决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。第二，在实际工作中，计划与决策相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起。 计划的表现形式 计划活动就是对未来的行动进行安排和部署。计划活动的结果表现为各种具体的计划形式。人们 可能对诸如一个新工厂的建设计划、一种新产品的开发计划等计划形式比较熟悉?但实际上计划还可能表现为其他各种形式，如目标、使命、政策、规则等。一般地，我们可以将计划看作是一个由上至 下的层次结构，它由目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划方案和预算所组成。 1 目的或使命 目的或使命反映了一个组织存在的理由或价值。 2目标 目标是组织的活动所要达到的结果。它不仅代表计划的终点，而且也代表组织、人事、领导和控 制所要达到的最终目标。 3战略 战略实际上是一种复合性的计划形式，一项战略往往是目标、政策和各种规划的综合体。常见的战略定义有：(1)为了达到总目标而采取的行动和利用资源的总计划。(2)一个组织的目标，这些目标的变化，为达到这些目标所使用的资源，以及指导获得、运用和支配这些资源的政策方案。 (3)企业基本的长期目标，以及为达到这些目标所需要采取的行动方针和资源分配。 4政策政策也是计划，因为政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。政策是管理人员决策的指南，它规定了行动的方向和界限。5程序程序是按时间顺序对必要的活动进行的排列。程序是行动指南，而不是思想指南。它规定了如何处理未来活动的例行方法。通过对例行活动制定程序，有利于管理人员将注意力集中于例外事情上。6规则规则详细地阐明必需的行动或非必需的行动。规则的本质是反映一种必须或无须采取某种行动的管理决策。规则通常是最简单形式的计划。规则和政策是不一样的，政策的目的在于指导人们决策，留有自由裁量的余地；而规则却不允许人们自由行动。7规划方案规划是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规划、任务分配，要采取的步骤，要使用的资源，以及为完成既定行动方针所需的其他因素。一个主要的规划方案的实施可能要有许多的派生计划来支持。各种计划之间必须相互配合、彼此协调，否则会因为任何一部分的差错而导致主要规划的延误和挫折，造成时间和金钱上的损失。8预算预算是用数字来表示预期结果的一种计划。预算在很多公司里是基本的计划工作手段。预算同时也是一种有效的控制手段，但制定预算显然属于计划活动的内容，因为如果预算不能反映计划，它就不能作为切合实际的控制标准。二、网络计划网络计划方法是一种帮助人们分析工作活动规律，提示任务内在矛盾的科学方法，这种方法还提供了一套编制和调整计划的完整技术。网络计划方法的核心就是，它提供了一种描述计划任务中各项活动相互间(工艺或组织)逻辑关系的图解模型一一网络图。利用这种图解模型和有关的计算方法，可以看清计划任务的全局，分析其规律，以便揭示矛盾，抓住关键，并用科学的方法调整计划安排，找出最好的计划方案。当前，世界上工业发达国家都非常重视现代管理科学，网络计划技术已被许多国家公认为当前最为行之有效的管理方法。国外多年实践证明，应用网络计划技术组织与管理生产一般能缩短工期20左右，降低成本10左右。明茨伯格：企业战略的5Ps理论(1)战略是一种计划(pl朋)；强调企业管理人员在有意识地进行领导，凡事谋划在先，行动在后。(2)战略是一种计策(ploy)；强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达到预期竞争目的。(3)战略是一种模式(pattern)；强调战略重在行动，否则只是空想。(4)战略是一种定位(position)；强调企业应当适应外部条件，着力形成一个产品和市场的生长圈。(5)战略是一种观念(perspective)。强调战略是人们思维的产物，战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动。中国企业迎击跨国公司的成功案例改革开放短短20余年来，国际跨国公司已经占领了大片国内市场：洗发护发晶市场的80；麦当劳、肯德基等洋快餐把国内众多快餐企业击得溃不成军；中国八大饮料国有名牌中除健力宝外几乎 都被可口可乐和百事可乐控股或挤出市场我们不禁要问：跨国公司究竟强在哪里呢?很容易罗列一连串的答案：雄厚的财力、尖端的技术、知名的品牌、卓越的产品、娴熟的管理和营销技能一言以蔽之：全球经营的能力及规模经济优势，许多中国企业望尘莫及。人世后国内企业又缺少了政府保护这块护身符，怎样才能抵挡住跨国企业的凌厉攻势呢?面对跨国公司的入侵，国内企业最明智的做法莫过于对市场机会作出灵活机动的反应，通过选择恰当的战略战术，选择合适的目标市场，逐渐形成局部优势，避免与规模经济优势明显的跨国巨头正面交锋。下面通过典型案例来具体说明。 一、防御战略-伊利集团从1997年夏天开始，北京街头几乎所有的冷饮网点都被和路雪和雀巢两个外国品牌所覆盖，而在如此激烈的冰淇淋市场竞争中，伊利却一枝独秀，作为国有品牌取得了极佳的战绩。和路雪是世界最大的冰淇淋制造商-联合利华公司和中国合资推出的冰淇淋产品，上市后一股脑推出包装花花绿绿和名字千奇百怪的一系列产品-梦龙、顶点对儿童和追逐时尚的年轻人极富吸引力和诱惑力。1996年，经过三年征战的和路雪在中国市场站稳了脚跟，在知名度和销售量上具有绝对优势。同年，雀巢公司也将其在中国的总部从香港迁到北京，并在天津和青岛同时投下巨额资本兴建现代化的冰淇淋生产线。和路雪和雀巢雄厚的资金支持了其分销商的迅猛增加和产品线的迅速扩张：如今许多大城市街头冷饮摊点随处可见醒目的和路雪和雀巢冰柜，其广告在广播、电视、报纸上频频亮相；两大晶牌下各有价格从1元到7、8元不等的数种产品。且两个公司决定每年都根据中国市场的需求推出4-6个新品种。在此强攻之下，许多国产品牌被一点点从消费者的视线中挤出了。 然而两大公司的营销创新手段虽然层出不穷，但其定价与普通消费者的收入水平有相当距离：2元以上的产品人们问得多买的少，而6-8元的产品更少人问津。伊利抓住了这一市场，以优质低价赢得了许多消费者的青睐。伊利集团地处内蒙古，能源价格、工资水平都很低，铁路运费又相对不高，低廉的成本支持了伊利的低价策略；另外，产地临近草原牧场，牛奶供应及时、充足，保证了伊利系列奶香味足、品质高。伊利的定位战略属于典型的防御战略。虽然伊利的低成本优势明显，但分销网络还在建设之中，缺货状况明显，营销实力明显弱于对手。面对财力雄厚、营销经验丰富的跨国企业，伊利没有盲目地 跟随其推出层出不穷的营销花样，也没有拉开全线战事，而是集中有限资源，固守优势区域，通过满足特定消费者的需求获取局部胜利，为发展集聚力量。事实上，伊利选取的目标市场容量很大，但雀巢和和路雪受制于利润要求和品牌名气，不可能选取与伊利完全相同的目标市场(两个品牌2元以下的产品只占少数，而伊利的所有产品皆在此价位区间)。伊利因此获得了充分的发展余地。二、补位战略-联想集团亚太地区的计算机市场一直是业界专家预测的未来全球信息厂商的主要竞争市场。电子工业部的研究表明：到2000年，中国电脑市场容量将达2000亿人民币，相当于中国1995年的汽车市场!国际上普遍认为中国是全球最后一块最大的市场，全世界所有优秀的计算机软硬件厂商都对这块市场垂涎三尺，激烈角逐，争夺中国十几亿消费者。著名的跨国公司-IBM、HP、ACER以其丰富的市场经验和强大的品牌优势迅速占领中国市场，国内电脑企业或者合资，或者转向其他领域。面对强手入侵，联想集团却由小到大、由弱变强逐步成长起来。1996年，以Pentium电脑取代486为契机，联想成功主导了中国计算机市场潮流，并带动一大批国内品牌以集团化大幅度跃进的气势，一举突破了十几年来在国外名牌微机重压下被动跟踪，亦步亦趋的局面，使1996年成为国产电脑名牌的转折点。计算机行业规模要求十分明显，众多知名跨国公司经验丰富、资金雄厚，优势显著。尤其是1985年联想创建初期，跨国公司已经开始入侵中国市场，而联想投资仅20万元，组建联想的20多名中科院的科研人员也比较缺乏经营经验。劣势中诞生的联想得以成功发展，正是恰当采用了补位战略。20世纪80年代中期，国外名牌电脑企业并未认真对待西文汉化问题，仅仅是通过代理商把在美国本土生产的电脑及软件卖到中国。联想紧紧抓住了这一市场空档，开发了联想式汉字系统，使任何一种挂在其下的输入方法都具备联想功能。该系统可容纳99种输入方法，大大提高了电脑操作人员的效率，受到了广泛欢迎。联想进入整机市场时机把握极佳。1988年，联想汉卡如日中天，对电脑整机的促销作用非常强大。但联想考虑到自身对世界电脑技术了解不够、经验欠缺，没有贸然推出整机，而选择了代理国外品牌，既刺激了汉卡销路，又顺利建立起销售渠道，同时还避免了刚刚诞生就惨遭八方列强围剿的逆境，为联想独立品牌的推出奠定了坚实基础。当国外品牌在中国市场主要还采取产品输出的阶段，联想果断推出自己的系列产品，比之国际名牌价格低廉，比之国内中小企业组装的兼容机品牌响亮、性能优良、服务健全，走上了大众名牌道路，让顾客买得起用得放心。1996年联想连续三次降价，主导了国内计算机潮流，1996年以后，联想占据了国内PC机市场第一位，宣告了国产品牌唱主角时代的来临。补位战略是四种定位战略中最难实施的。因为该区间的国内公司处境最为不妙-跨国公司优势强大而国内公司竞争空间受限。因此补位战略的实质是一种能屈能伸的思想，是在强手攻击下的避实就虚。补位战略的实际运用有多种方式：与跨国公司合资合作、生产配套产品、提供配套服务等等。中国人世之后，弱小的民族汽车工业的发展，很大程度上依赖这一定位战略的实施。联想的成长同时也说明：企业对业务的定位不是一成不变的，成功的关键是灵活把握市场机会。三、海外抢点战略-江西凤凰光学仪器(集团)公司江西凤凰光学仪器(集团)公司(下简称江光)以生产凤凰牌相机而闻名遐迩。中国改革开放以来，随着人们生活水平的提高，相机逐渐进入市场，江光步人发展的黄金时期。凤凰相机以其机械性能优越，镜头质量出众而备受消费者青睐，产品供不应求。然而，进入20世纪80年代末，国外傻瓜相机通过合法或非法途径潮水般涌人中国市场。傻瓜相机操作简便，价格低廉，因而迅速占领国产相机市场，许多相机厂停产或转产，江光也由年创利税千万元的利税大户变成了亏损三百多万元的亏损大户。面对这种情况，江光试着推出了自己的傻瓜相机-凤凰602、604，但产品的内在质量和外在设计都无法与国外或合资的同类产品相媲美，产品销售不出去，大批凤凰傻瓜相机积压，企业陷入了更深的困境。江光慎重分析市场和自身条件后，毅然决定退出傻瓜相机市场，决定利用自己高水平的光学镜头和机械制造优势，争夺专业摄影人员和具有一定专业知识的摄影爱好者市场。该公司研制出凤凰DC303单镜头反光照相机，经德国权威摄影杂志证明，几项指标优于外国同类产品，很快畅销欧美市场。江光起死回生的关键在于选择适当的市场区隔，成功采用了海外抢点战略。从当时的市场环境看，傻瓜相机的目标市场是需求量巨大的普通消费者，但这个市场的竞争异常激烈。尤为重要的是，全自动化相机需要高质量的电子元件和塑料配件，也就是需要相关产业较高水平的支持，而我国在这方面与国外尚有一定差距，因此国产傻瓜相机很难与国外同类产品相抗衡。但是江光的光学镜头和机 械制造技术有独到之处，再加之劳动力廉价，使江光在基础相机的生产上优于国外厂家。专业相机标准化程度高，江光的经验优势具有良好的国际移植性，为其进军海外铺设出坚实平台。当众多的跨国公司将目光定在市场容量大得多的傻瓜相机市场时，江光选取了专业相机(中高档相机)市场，这个市场虽然不大，但相对稳定，其容量完全能够满足江光的规模经济需求。江光既抓住了能充分发挥其技术、成本优势的目标市场，又避免了和强手正面交锋，因此一炮打响，不仅走出了困境，而且迅速崛起成为大型集团有限公司。中国企业发展的长远目标是造就一批具有国际竞争力的优秀企业，所以与跨国公司竞争的最终战场将在全球范围内。本文介绍的成功案例本质上是以小博大、以弱胜强的权宜之计，待到实力集聚完毕，再与强手展开正面交锋，抢占全球市场2.5 计划工作的程序管理小故事：最短与最快一个乘客上了出租车，并说出自己的目的地。司机问：先生，是走最短的路，还是走最快的路？ 乘客不解：最短的路，难道不是最快的路?司机回答：当然不是，现在是车流高峰，最短的交 通正拥挤，弄不好还要堵车，所以用的时间肯定要长。你要有急事，不妨多走点路，反正会早到。评析其实，现在的企业中的管理者在管理过程中往往扮演了乘客的角色，例如，在制定计划中，他们往往会忽视了计划对象有可能正处于车流高峰或堵车状态，而当在执行管理时，甚至总是异想天开地想走最短的路线，以为最短路线二最短时间。所以，我们在制定计划时，应有通观全局的和预见未来的能力，知道什么时候走最短的路，什么时候不该走最短的路。案例：东方电力公司玛格丽特奎因是东方电力公司总经理。这家公司是美国东部的巨大电力公用事业之一。这位总 经理长期以来相信，有效的编制公司计划，对成功来说是绝对必要的。她花了十多年的时间，一直想方设法让公司的计划方案编制起来，但是没有取得成效。她先后指派了三位副总经理掌管编制计划，但是各个部门仍是各行其是。他们就发生的问题作出决策，因此他们对做救火的有效工作而自鸣得意。然而公司各部门头头的决策相互之间总是不一致。主管调整事务的高级管理人员老是催促州委员会准许把电费提高，但委员会觉得费用虽然上涨但调价是不合理的。公共关系的领导不断向公众呼吁，要理解电力公用事业问题，但是各社区的用户觉得电业赚的钱已经够多了，因此公司应该解决自身的问题，而不应提高电费。负责电力供应的副总经理受到很多社区的压力，要求扩大电路，把所有的输电线路埋入地下，避免出现不雅观的电线杆和线路，同时向顾客提供更好的服务，他觉得顾客是第一位的，而费用则是第二位的。应奎因女土要求，。一位咨询顾问来公司检查情况，他发现，公司并没有真正地把计划做好，副总经理一一编制计划，而他的职员正在努力地进行研究和作预测，并把研究和预测情况提交给总经理。由于所有部门的头头把这些工作看作是对他们日常业务没有重要性的文牍工作，因此，他们对此兴趣不大。问题：1如果你是顾问，你建议将采取什么步骤，使得公司有效地制订计划?2关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告?3你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施?第三章 组织3.1 组织设计基础划分部门的基本方法1按人数划分单纯地按人数多少来划分部门可以说一种最原始、最简单的划分方法。这种划分方法的特点是仅仅考虑人力，因此在现代高度专业化的社会中有逐渐被淘汰的趋势。当然并不排除在现代社会的某些场合，尤其是在基层的部门划分中仍然适用。2按时间划分这种方法多见于组织的基层。它是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分部门的方法。例如许多工业企业按早、中、晚三班制进行生产活动，那么部门设置就可是三个。此外，交通、邮电、医院等组织也采用这种轮班制的方法进行部门的划分。这种划分方法给管理带来的主要问题是监督、效率以及中晚班的费用比较高，除此而外，没有什么别的问题。3按职能划分按企业职能形成的职能部门划分来组织经营活动，体现企业活动的特点。基本的企业职能包括生产、销售和财务。4按地区划分对于在地区分散的组织来说，按地区划分部门是一种比较普遍采用的方法。这种方法是在当组织地理位置分布于不同地区，各地区的政治、经济、文化等因素影响到组织的经营管理时，把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。其目的是为了调动各个地区的积极性，从而取得地方化经营的优势效益。 5按产品划分按产品划分部门是按产品或产品系列来组织业务活动的一种方法。例如大学里的系、研究所就是按照不同领域里的课程和研究而设置的。在多线生产的大规模企业中，按产品或产品系列对企业活动进行分组的形式正日益显出其重要性。采取这种形式的公司或其他企业最典型的是按企业职能组织分工。这一结构容许高层管理者授予一位部门管理人员在某一种产品或产品系列的制造、销售、服务和工程职能方面广泛的权力，并要求那些经理每人承包相当一个部门的利润。6按服务对象或顾客划分这是一种多用于最高主管部门以下的一级管理层次中的划分部门的方法。它根据服务对象或顾客的需要，在分类的基础上来划分各个部门。这种方法也是许多不同类型的组织中所普遍采用的。例如一所大学的学生，可以分为研究生、本科生、专科生、进修生、函授生、夜大学生等类型。那么，对这些不同类型的学生的安排，就形成了学校的不同部门。影响组织设计的因素管理职务及其结构的设计，其目的是为了合理组织管理人员的劳动，而组织活动总是发生在一定的环境中，受制于一定的技术条件，并在组织总体战略的指导下进行。组织设计必须考虑以下这些因 素的影响。 1战略。战略的制定必须考虑企业组织结构的现实，但同时组织结构也必须根据一定的战略作出相应的调整，以适应战略的要求。不同的战略选择要求开展不同的业务活动，这都会影响管理职务的设计；战略重点的变化也会引起组织的工作重点转变，以及各部门与职务在组织中的重要程度的转变。2组织规模。涉及多种具体的因素：社会生产力水平；科学技术发展的程度；组织产出(即产品、服务)的生产技术特点及数量；组织的服务对象(顾客)的特点和数量；等等。3环境。组织外部环境可以对组织的内部结构产生一定程度的影响。组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分，它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系，所以，外部环境的发展变化必然对组织的设计产生重要的影响。4管理哲学(或思想)，也就是设计者或者选择者的指导思想。大体上有两个极端：机械式的组织结构和有机式的组织结构。前者主要从经济学意义上考虑问题，强调理性和逻辑，强调运用正式程序、规章等方法来规范组织运行；后者主要从社会学意义上考虑问题，强调非理性因素、因地制宜,强调不宜过于程序化而要有弹性。实际工作中往往是这二者之间的一种结构。案例：巴恩斯医院下面这一事件发生在天气凉爽的十月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。戴安娜波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打了电话，要求立即作出一项新的人事安排。从戴安娜的急切声音中戴维斯能感觉得到发生了什么事。他告诉她马上过来见她。大约五分钟后，戴安娜走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。戴维斯博士，我再也干不下去了，她开始申述：我在产科当护土长已四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢?我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这份工作，但看来这是不可能的，让我举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事情。像这样的事情，每天都在发生。昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳杰克逊(医院的主任护土)给我的。她告诉我，她上午十点需要一份床位利用情况报告，供她下午在董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后乔伊斯(戴安娜的直接主管，基层护士监督员)走进来问我，为什么我的两个护士不在班上。我告诉她，雷诺兹医生(外科主任)从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么?她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时之后，她会回来检查我是否把这件事办好了!我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次。一家医院就只能这样运作吗?案例：通用电气公司的组织管理美国各大公司的企业管理体制从20世纪60年代以后，为了适应技术进步、经济发展和市场竞争的需要，强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的体制。到20世纪70年代中期，美国经济出现停滞，有些企业在管理体制方面又出现重新集权化的趋向。有一种称做超事业部制的管理体制，就是在企业最高领导之下、各个事业部之上的一些统辖事业部的机构就应运而生了。美国通用电气公司于1979年1月开始实行执行部制，就是这种超事业部管理体制的一种形式。1公司的基本情况美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的14左右。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。美国工业研究杂志举办的1977年度一百种新产品的评选中，美国通用电气公司的新产品获奖最多。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊-豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门-无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞土、英国、西班牙等国的电工企业。1972年该公司在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。到1976年底，它在24个国家共拥有113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。通用电气公司是摩根财团控制的一家大工业公司。它经营了几十年，攫取巨额利润，资产雄厚，规模庞大，976年和1977年在美国大公司中都是名列第九位。据1978年5月8日美国幸福杂志的统计，美国通用电气公司1977年的总资产达13696亿美元，销售总额达17515亿美元，这一年的纯利润为1088亿美元，在美国各大公司中占第五位，职工总人数384万人。该公司从1956年开始建新厂生产导弹，并向外国提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海军鱼雷等。1976年与法国合作研制涡轮飞机和可以装备鱼雷潜艇或运载火箭的发动机。在1973年接受美国军事订货共142亿美元，在各大公司中居第二位。2不断改革管理体制由于通用电气公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面也积极从事改革。50年代初，该公司就完全采用了分权的事业部制。当时，整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。以后随着时间的推移，企业经营的需要，该公司对组织机 构不断进行调整。1963年，当波契(Boyeh)接任董事长时，公司的组织机构共计分为5个集团组、25个分部和110个部门。当时公司销售正处于停滞时期，五年内销售额大约只有50亿美元。到1967年以后，公司的经营业务增长迅速，几乎每一个集团组的销售额都达16亿美元。波契认为业务扩大之后，原有的组织机构已不能适应。于是把5个集团组扩充到10个，把25个分部扩充到50个，110个部门扩充到170个。他还改组了领导机构的成员，指派了8个新的集团总经理、33个分部经理和100个新的部门领导。同时还成立了由5人组成的董事会，他们的职责是监督整个公司，并为公司制定比较长期的基本战略。3新措施-战略事业单位在20世纪60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为摆脱危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立战略事业单位。这种战略事业单位是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。这?quot;战略事业单位可以和集团组相平；也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部份和化学与冶金等；还有些是相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。通用电气公司的领导集团很重视建立战略事业单位，认为它是十分有意义的步骤，对公司的发展是一个重要的途径。1971年，该公司在销售额和利润 额方面都创出了纪录。从该公司20世纪60年代到20世纪70年代中迅速发展的情况看，这项措施确 实也起了不少作用。从1966年到1976年的11年中，通用电气公司的销售额增长了一倍，由7177亿 美元增加到15697亿美元；纯利润由339亿美元增加到931亿美元。同时期内的固定资产总额由2757亿美元上升到6955亿美元。4重新集权化-执行部制20世纪70年代中期，美国经济又出现停滞，1972年接任通用电气公司董事长的琼斯(JoHes)，担心到20世纪80年代可能会出现比较长期的经济不景气，到1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从1978年1月实行执行部制，也就是超事业部制。这种体制就是在各个事业部上再建立一些超事业部，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个执行部(即超事业部，包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部)，每个执行部由一名副总经理负责。执行部下共设有9个总部(集团)，50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。这5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副董事长领导。此外，财务、人事和法律三个参谋部门直接由董事长领导。5建立网络系统通用电气公司在企业管理中广泛应用电子计算机后，建立了一个网络系统，大大加速了工作效率。这个网络系统把分布在49个州的65个销售部门、分布在11个州的18个产品仓库，以及分布在21个州的40个制造部门(共53个制造厂)统统连接起来。在顾客打电话来订货时，销售人员就把数据输入这个网络系统，它就自动进行下一系列工作：如查询顾客的信用状况，并查询在就近的仓库 有无这种产品的存货，在这两点得到肯定的回答以后，这个网络系统就同时办理接受订货、开发票、登记仓库账目，如果必要，还同时向工厂发出补充仓库存货的生产调度命令，然后通知销售人员，顾客所需货物已经发货。这全部过程在不到15秒钟的时间内即可完成。还有一点值得注意的是，除了办事速度快以外，这个网络系统实际上已把销售、存货管理、生产调度等不同的职能结合在一起了。6科研组织体制同样，美国通用电气公司也非常重视科研工作，而且已有悠久的历史。从公司成立后的第二年，就有一位德国青年数学家斯坦梅兹搞科研工作，1900年即成立实验室。据1970年美国工业研究所报道，该公司共有207个研究部门，其中包括一个研究与发展中心，206个产品研究部门。共有科研人员17，200余人，占公司职工总人数的4。1973年通用电气公司共有31，000名获得技术学位的专业人员，其中半数以上从事研究与发展工作。1972年，公司科研总费用超过8亿美元，其中3亿美元由本公司承担，5亿美元主要用于和美国政府订立合同的研究与发展工作上。通用电气公司的科研工作分为基础理论和应用研究两个方面。它的研究与发展中心从事于这两方面的工作，而着重于基础理论研究，为全公司服务，同时对各行业共性的一些课题进行联合研究。这个研究与发展中心的前身是该公司在1900年成立的一个实验室，也是美国从事基础研究的第一家工业实验室。它的创始人是美国麻省理工学院的一位青年化学家怀特纳和通用电气公司的两名技术人员。这个实验室的早期研究工作主要是在电灯泡、x射线管、闸流管及有关的化学、冶金方面进行基础研究。在两次世界大战中，这个研究实验室研究战争中使用的通讯和雷达装置。第二次世界大战末期，研究实验室的研究人员扩充到600多人。1968年，这个研究实验室正式命名为研究与发展中心，到1973年共有工作人员17，000人，其中325人是物理学博土。目前，由公司的一名副总经理兼任研究与发展中心的主任。这个研究与发展中心下面设两个研究部：即材料学与工程部(分四个研究室)以及物理科学与工程部(分5个研究室)。此外有3个行政管理部：即(1)研究应用部，下设对外联络、计划分析、人事研究、情报研究等四个科室，负责将研究成果迅速推广到公司的各个生产部门，并在通用电气公司以外建立广泛的技术联系。(2)研究管理部，负责管理实验工厂及服务站，领导财会科、设备科和福利科。(3)法律顾问部，由11人组成，负责对专利的审议，发明的评价和专 利应用方面的法律事务。此外，公司的206个产品研究部门则一般设在产品生产厂附近，研究人员大致在几十人到数百人之间，重点放在应用研究方面。 分权的优势与局限分权时的平衡，是分权的关键。要避免失误，分权方案必须考虑到下面所概括的分权的有利之处与限制。正如我们所指出的，有几方面的强大力量促进