PWWIOPR001A专案管理作业指引

文件批核记录（修订发行与首次发行制订批准权限相同）DCC印章制订者：审核者：批准者：谢稳军谢会新向贵生职位：专案管理职位：专案管理职位： 总经理发文编号日期：2010-9-2日期：2010-9-18日期：2010-9-18文件发放范围（请在“分发”框内打“”选择）大部门管理层管代营销部技术部品控部生产部PMC财务部行政分 发小部门各车间采购部仓库设备部人力资源后勤供应商认证机构分 发文件修改记录单号版本修改描述制订人批准人生效日期N/AA首次制订谢稳军向贵生10-09-181 目的通过导入和持续实施专案运作方式，以跨部门矩阵式运作，逐步实现业务流程、管理系统（含改善提案）的持续改进和提升以至变革，连贯职能部门工作并促进有效沟通、团队协作。2 适用范围适用于本公司所开展的所有专案管理活动，包括但不限于PIT、CFT及QIT等专案形式。3 引用文件和资料3.1 无4 术语和定义4.1 专案（Project）：又称项目，是为完成某个独特的产品或服务所做的一次性任务（来自PM Book）。4.2 专案管理：指为有效实现专案目标而实施的专案过程管理，包括范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理、综合管理九个方面。4.3 PIT：Project Improve Team即专案管理团队，是由本公司总经办统筹负责的跨部门专案管理形式，主要负责跨部门协调完成CFT、QIT等专案形式以外的公司级、内外部重大改进专案。4.4 CFT：Customer Focus Team即客户焦点团队，是由本公司营销部统筹负责的一种跨部门专案管理组织，主要负责满足甚至超越客户需求（包括但不限于交期、品质、服务、响应等需求）。4.5 QIT：Quality Improve Team即品质改进团队，是由本公司品质部统筹负责的一种跨部门专案组织，主要负责完成每个时期品质改进和提升的重大专案4.6 SMART：为目标制订的五原则，即制订的目标必须明确、可测量、可接受（可实现）、与公司其它目标关联不矛盾、有时间限制。5 职责5.1 专案管理负责人：负责制订和修订此文件，按本文件统筹实施和管理全公司的专案管理活动，并将专案活动以专案管理记录的格式登记在册。5.2 专案Leader：负责统筹每个具体专案的策划、实施、检查和总结、改进及宣传，充分利用和协调资源完成专案目标，考核专案成员和成果，最终批准和发布专案报告。5.3 专案助理：负责协助专案Leader安排的有关沟通、协调、数据收集及统计、汇总等工作。5.4 专案成员：负责按专案计划及规定的专案职责，按时按量按质履行成员职责和完成专案任务。5.5 职能部门负责人：负责支持和推动本部门专案成员完成专案工作和目标，并在专案Leader申请时，予以资源和管理上的协调和支持。6 作业指引内容6.1 总则：6.1.1 公司将大力倡导和推进越来越多的使用专案管理方式，以促进团队协作，发挥集体智慧。6.1.2 本公司将实施以下、但不限于以下专案管理形式：6.1.2.1 PIT：Project Improve Team即专案管理团队（灵活专案形式）。6.1.2.2 CFT：Customer Focus Team即客户焦点团队（固定专案形式）。6.1.2.3 QIT：Quality Improve Team即品质改进团队（灵活专案形式）。6.1.3 PIT和QIT均为灵活非固定专案形式，采用同一管理流程，具体见6.2规定，CFT等固定专案方式需要专门另行制订运作流程。6.1.4 以上及不论何种本公司开展的专案管理形式及活动，均需要按本指引要求开展专案管理规则，服从于专案管理负责人统筹管理。6.1.5 新的专案组织或管理形式无明确管理规定时，一律按6.2 PIT专案管理流程实施管理。6.2 PIT及QIT管理流程：No.流程阶段流程描述责任者输出1现状诊断与调查1、 通过经营战略需要、标杆管理、历史数据、现场调查等途径来发现和找出差距，由此寻求公司发展的战略方向或变革机会、合理化改进提案以及任何关于管理流程和系统改进、效率、成本、安全、纪律、服务、响应、技术、工艺等跨部门改进机会。2、 通过公司目前存在的主要问题根源，为选定后续改进专案做准备，使后续改进、订立目标更有针对性。PIT LeaderQIT Leader全体同事2确定专案课题1、 根据现状诊断与调查结果，综合各部门主管建议，确定推动课题，报公司领导批准。2、 课题的选择可以很多，但要根据公司目前首要要解决改进的问题及高层意见，依紧急情况有选择地依次推进3、 如果是QIT方式，则侧重点是具体与来料、外协、过程、出货及客诉有关的、长期以来难以解决的关键品质问题4、 并行推动多个专案并非不可，但要充分考虑到资源、成本和对职能部门的影响并尽可能避免。5、 专案课题选定后，由专案管理人员将其编号并登录在专案清单里并交总经理批准后，启动后续作业。编号原则如下：XXX-XXXXX1） XXX：为专案代码，如PIT、QIT2） XXXXX：为专案序列号，前2位为年号，后三位为流水线，如12001表示2012年第1个专案。PIT LeaderQIT Leader专案清单3确定专案组1、 根据专案所涉及工作量大小、范围宽广、职能部门多少及专案难易、复杂程序及公司实际，初选定专案成员。2、 与各预定专案成员初步沟通后，与预定专案成员所在职能部门主管沟通并获得同意后，正式确定专案成员。PIT LeaderQIT Leader4确定专案目标1、 根据选定的课题，制定全期及阶段性需完成及达到的目标和管理标准。2、 标准的制订必须符合SMART原则。PIT LeaderQIT Leader专案成员5制订专案计划及方案1、 由专案负责人组织制订专案计划及报告之计划部分（统一以PPT格式）：围绕专案目标和专案组织，以及专案管理的9大方面，为确保课题的推进顺利进行，制定周祥的工作计划及进展时间表。2、 必须明确专案成员并规定他们的具体职责和工作任务。3、 专案改进涉及到资金投入时，在方案中需要增加成本收益分析。4、 为确保课题的能达到预定的目标和效果，各专案成员的积极参与专案计划活动，制订具体的实施方案，专案计划建议通知所有项目成员评审并达成一致。5、 专案考核与激励：投入、献计献策是必须，在专案课题策划时，为确保成员的积极性和参考高层的意见，制定必要的激励和奖励措施。PIT LeaderQIT Leader专案成员专案计划及报告6专案启动1、 在相关准备工作完成后，由专案Leader组织课题的启动会议，对相关人员介绍课程的内容、目标、进度及希望达到的预期效果，营造推动课题的良好气氛。2、 原则上建议总经理出席每一个专案启动会议，特殊情况由总经理根据需要确定参加与否。3、 专案小组需要设立专案看板，在专案启动、专案阶段及结束进行专案公布，包括评比公布（专案启动以“专案通报-此表单不固定格式”的形式发布）。PIT LeaderQIT Leader专案成员专案通报7专案实施与跟进专案需要按专案计划进行有序的过程控制，以达到专案预定目标。为实现这一点，需要在专案实施阶段实施基于结果的过程控制。1、 现状把握：要通过现场调研及历史数据，详细、具体把握当前的实际情况。2、 原因分析：在准确把握现状的基础上，通过流程分析、特性要因图等手段，定位问题发生和流出的主要原因。3、 制订措施：根据问题的主要原因，分别制订临时及长期、预防性措施，以及措施的落实计划、检查计划。4、 落实措施：根据措施的落实计划实施措施落实。5、 实施跟进：根据检查计划及课题进度的目标，适时跟进并汇报课题的进度、达到的阶段性成果及不足，需调整的计划、目标等。6、 异常反馈：课题进展中遇到的问题及不足及时与专案成员沟通，并反馈给高层，寻求高层的支持，来调整后续的计划和目标等。PIT LeaderQIT Leader专案成员8专案总结与评价1、 应收集专案实施过程中的主要数据，结合专案目标进行数据统计和分析，确认是否有达成预定目标和效果，效果的统计尽可能用数据特别是经济数据来衡量。2、 课题完成后，结合专案目标进行系统的评价和总结，找出不足点及后续的工作方向，为后续课题的更好推进作为有益的借鉴。3、 专案考核：根据专案规划确定的考核和激励方案，对专案进行评比，对评优的给予适当奖励。4、 为有效实施专案管理，提高职能部门负责人及职能专案成员对专案的支持和积极主动参加，必要时将修订公司考核制度，项目成员在专案中的表现和成绩将占其个人考核的一定比重。PIT LeaderQIT Leader专案成员9标准化1、 管理流程及系统：任何专案的最终都到上升到管理流程和系统层面，最终实现标准化的体现是优化了管理制度、流程和系统。2、 根据本次课题取得的成果，结合公司的实际情况, 把已取得的成果及相关流程规范下来，及优化、修改现有与该课题相关的流程，包括在课题进程中，边推进边规范已取得阶段性的成果。3、 优化后培训：重新优化后的流程须按文件和资料控制程序规定，对相关人员进行培训并形成培训记录。PIT LeaderQIT Leader10专案激励1、 专案所取得的成绩及相关统计数据实绩，和按该课题的激励、奖励计划，对相关人员进行精神、物质或资金上的奖励。2、 专案评比及奖励情况应进行公布。PIT LeaderQIT Leader11成果发布1、 课题完成后，按课题的实际情况及结果编制专案计划及报告之总结报告部分，并向公司员工发布或宣传，营造气氛，为后续的课题顺利推进做准备。2、 所有项目成员的名单应该出现在专案看板上，感谢他们的参与和努力。PIT LeaderQIT Leader专案计划及报告6.3 CFT管理流程No流程阶段流程描述责任者输出1CFT组织1、 由营销部人员担任CFT Leader，对客户的交期、质量、成本、服务、响应等需求负责，CFT Leader有责任组织公司相关单位满足甚至超越客户需求。2、 CFT Leader代表总经理和客户，通过客户需求满足之目标牵引，引导项目成员和各部门共同达到客户需求。CFT的使命是通过实现客户中心团队取得更高的客户满意度和达成长期战略联盟。3、 公司成立三个CFT Team即博威单、单及外单，Team成员分别由Team、Leader、采购（含外协）、MC、PC、技术、生产、品质等单位（需要时设置CFT助理一名），具体人员另行发布及规定。4、 CFT小组关注以下焦点：a. 客户需求的满足和超越b. 兑现客户承诺，特别是交期与质量、响应承诺c. 统计出货报告，重点是实际与计划的差距、计划达成率d. 确认材料及外协情况是否满足客户交期e. 统计生产进度及交期达成情况，纠正偏差f. 库存品状况g. 客户退货的维修与返修处理，以及统计h. 跟进品质部处理客户投诉的及时性及有效性，改进基于满足客户需求的纠正措施及其落实关闭情况营销部Team成员2CFT职责1、 CFT Leadera. CFT团队领导人b. 对应客户的窗口c. 为团队成员做整体规划d. 协调异常e. 与上级领导沟通报告f. 负责为整个团队g. 执行公司订单h. 预测管理i. 客户满意度调查2、 CFT助理：可由CFT Leader兼任a. CFT Leader及团队助理，当Leader不在时即为副手b. 协调客户处的ECNc. 团队文件处理d. 传达所有客户要求e. 与团队成员跟踪生产过程中的所有问题f. 报告生产订单进度及状况3、 物控（MC）a. 规范用于客户产品的各种材料b. 为生产计划提供来料c. 物料供应及时性确认，处理过程异常符合PC要求d. 确认在购材料，处理闲置材料e. 向Leader提供物料状况信息f. 预测与完成物料需求计划4、 采购a. 完成规定的物料采购任务及进度、质量跟进b. 完成所需的外协生产任务及进度、质量跟进5、 生产计划（PC）a. 生产计划与排程b. 配合达成客户需求的内外部交货任务，退料审查c. 材料协调d. 如生产的关键接口e. 在制品控制f. 向Leader提供排程处理情况及进度信息6、 技术工艺人员a. 为客户产品承担b. 提高产品成品率c. 返工工艺制订d. 不良品分析e. 为Leader提供生产状况信息f. 支持RMA返修7、 品质人员a. 负责产品质量，制作产品质量标准b. 处理生产过程中的制程异常c. 确保返按照流程的执行d. 为Leader提供产品质量状况e. 处理客户报怨及生产质量问题f. 与客户沟通交流质量Team成员3合同评审1、 营销部按合同评审程序规定组织相关单位实施订单评审，并形成合同评审记录。2、 合同评审时必须结合客户的技术规范、图纸、商务合同、检验标准等资料，并将这些资料的要求的合理性进行确认，对于经过确认的客户需求应该展化到公司内部文件营销部4CFT启动1、 对于经过合同评审的客户订单及需求，由CFT Leader发出客户需求跟进表，明确：a. 客户需求及其需求的分解情况b. 每个订单每个件号在接到订单至出货，每个流程节点的标准完成周期、计划完成周期和实际完成周期2、 客户需求跟进表是牵引从接单到出货整个流程的重要文件，必须严格、如实填写，每天更新发出。CFT Leader客户需求跟进表5CFT跟踪1、 CFT有权利根据紧急情况和客户需求是否可以满足来确定串行和并行跟踪任何一个专案成员及其部门（原则上，PMC对CFT交期及计划负责，品质部对CFT转发的客户质量反馈及投诉负责，而技术、生产对PMC及品质负责，但是当CFT Leader觉得跟催PMC或品质效果不明显、数据不真实时，可以直接跟催生产等直接单位，同时经常被跳过的部门和负责人将有被调整和兼并的风险）。2、 CFT跟踪的最主要的目标是“状态”，即每张订单、每个料号在每个部门的流程节点的状态是否正常，质量是否符合需求，以此判断能否最终达到及超越客户需求。3、 CFT Leader负责每天更新一次每份订单的状态，并进行异常判断和警报。当异常只是有影响但尚未最终导致客户需求不能实现时，CFT Leader应进行沟通协调并及时反馈给营销部负责人、职能负责人协调处理；但如果一旦判断不能满足客户的任何需求，应立即报告营销部负责人甚至总经理协调处理4、 未及时报告异常导致客户需求未能实现，甚至导致客户投诉或报怨的，责任归属于CFT Leader，并记入其个人考核。有报告但职能部门未及时纠正措施的，责任归属于CFT成员，同时职能负责人负连带考核。CFT Leader6CFT总结1、 CFT Leader负责按CFT分工分别统计交期达成情况、质量投诉抱怨情况、客户需求及落实情况等数据，每周做成CFT周报进行反馈，并组织CFT周会通告有关情况。2、 营销部负责人负责组织CFT小组的内部评比及奖惩，评选优秀的CFT小组并进行激励，需要时进行公布。CFT Leader营销主管CFT周报6.4 特殊管理：6.4.1 客户特殊要求：无6.4.2 特殊管理流程：不适用6.5 记录管理：依记录控制程序实施；7 支持文件和记录7.1 支持文件 No.文件编号文件名称文件等级当前版本备注1文件和资料控制程序II2合同评审控制程序II7.2 支持记录No.记录编号记录名称保管部门保存期限索引方法1专案清单专案管理2专案计划及报告（不限格式）专案管理3专案通报（不限格式）专案管理4客户需求跟进表营销部5CFT周报专案管理7 / 7文档可自由编辑打印