岭澳核电工程施工阶段质量管理

泥南轩 奉上岭澳核电工程施工阶段质量管理TheQualityManagementduringConstructionPhaseofLingaoNPPProject张伟明（岭东核电有限公司（筹），广东深圳，518124）摘要核电站施工阶段的管理体系中除质量管理外还有安全管理、进度管理、财务管理、环境管理、技术管理等，在建立和实施质量管理体系时，必须注意与其它体系之间的相互整合，减少摩擦，降低成本，提高效率，最大限度地实现组织总体目标。本文以岭澳核电有限公司在百万千瓦核电机组的施工阶段质量管理为基础，阐明了作者对核电站施工阶段质量管理的一些经验和体会。关键词核电站施工质量管理AbstractThemanagementsysteminconstructionphaseofnuclearpowerplantincludesthemanagementofsafety,schedule,finance,environmentandtechnologyaswellasqualitymanagementetc.Whenestablishingandimplementingthequalitymanagementsystem,theconsiderationofreciprocalconformitywithallothermanagementsystemsshouldbepaidsoastomitigateconflicts,reducecost,improveefficiencyandeffectivenessoftheproject,andrealizetotheextentpossibletheoverallobjectives.SomeexperiencesandviewpointsofqualitymanagementintheconstructionphaseofanuclearpowerplantaregivenbasedonthepracticeofthemanagementinconstructionphaseofLingaoNuclearPowerPlant.KeywordNuclearpowerplantConstructionphaseQualitymanagement作为核电工程质量管理工作者，要做好质量管理工作，除了要熟悉有关质量管理标准和核安全法规、掌握一定的管理知识之外，还要具备的基本条件之一就是必须了解相关的工作过程。笔者曾参与大亚湾和岭澳核电工程的建设，对施工过程有一定的了解和认识，本文以岭澳核电有限公司（以下简称业主）在百万千瓦核电机组的施工阶段质量管理为出发点，表述质量管理方面个人的理解和观点。质量是一组固有特性满足要求的程度。人们从事的任何一项工作，都会有相应的要求，不管是明示的，还是隐含的。也就是说，我们的所有工作，都与质量有关，质量管理涉及到方方面面，现代质量管理必须体现在全组织、全过程和全员的全范围基础上。一个组织的质量管理工作的开展，是通过一系列的活动来进行的。任何一项活动则都可以作为过程进行管理。将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。施工过程作为核电站建设过程的特定阶段，其管理体系中穿插了质量管理、安全管理、进度管理、财务管理、环境管理、技术管理等，质量管理只是其中一部分。施工阶段的总体目标除质量目标外，还包括经济目标、进度目标、技术目标、安全目标，以及环境、职业健康与安全等方面的目标，它们之间是互为补充、相辅相成的。按不同的管理标准分别建立管理体系时，应注意不同体系之间的整合，减少摩擦，降低成本，提高效率，最大限度地实现组织总体目标。在一个组织里面，各个管理体系之间是相互影响和相互制约的。我们讲质量管理，说质量管理体系的建立，不应该抛开别的管理体系不管，而应该运用管理的系统方法，综合考虑系统的整体性、结构性、开放性和满意性等原则，把质量管理和其它管理有机地结合在一起，融质量管理于其他管理之中，使组织各管理体系之间更为协调，从而进一步促进质量管理体系的有效运行。概括地说，核电工程施工阶段的质量管理体系是由相应的施工管理职责、资源管理、产品实现、测量、分析和改进等过程组成。1明确管理职责业主的施工管理范围包括前期土石方开挖、海域工程、土建施工、设备安装、调试服务等主要工作。工作的上游是设计采购，下游是调试启动及移交生产。施工管理从职能上分为五大块：土建施工、核岛安装、常规岛及BOP安装、电气仪控安装、施工支持（安全、金属QC、测量、技术文件、设备检验、土建试验）。施工管理的职责主要有如下几个部分：?施工承包商的评审和选择；?负责监督施工单位组织管理的有效性；?负责监督管理施工单位的人力动员、施工准备工作；?负责施工质量的检查及验收；?负责施工三级进度的审定与有效实施；?提出施工设计修改和施工不符合项处理的初步意见；?施工现场协调及与设计供应、调试移交的协调；?负责现场安全管理。业主的施工质量管理活动分为QA和QC两个层次：业主的质量保证部下面设有施工质保处，负责对所有参与施工的单位，包括业主的施工管理部门实施QA监督、检查和监查。业主的工程部下面设有施工管理分部，施工管理分部既是业主管理施工的一个部门，同时也是项目建设的监理部门，施工管理分部经理即为项目总监。施工管理分部不仅承担项目建设监理的全部责任和义务，而且代表业主管理现场的所有施工承包商实施QC检查。2资源管理在这里主要介绍人力资源方面的管理。工程会经过一个准备、开始、全面铺开、收尾、结束的过程，人力的需求应该随着工程的进展而变化。既然人力需求在工程实施过程中不可能一成不变，我们必须根据施工实际进展，对人力的需求和配备进行深入切合实际的分析，真正做到人力资源的优化配置。在人员数量和人员能力两个方面，既不要短缺，也不能浪费。（1）人力需求计划的制订人力需求计划的制定以工程进度计划、工程量为基础，考虑工程过程中的风险因素，结合工作时间和平均劳动生产效率的计算。所制定的人力需求计划必须是综合考虑了各种相互影响因素，是有科学依据的。人力需求计划除了包括具体的工作人员和管理人员之外，还应包括技术支持人员，如专家、顾问等。考虑到企业的发展，人力需求计划中还应包括后备力量的培养和长远的人力增减，在建设岭澳核电站的同时，要考虑到人员如何过渡到下一个核电工程的建设以及下一个核电工程的人才储备。值得一提的是，这里讲的人力需求包含了业主和施工单位的需求。就施工单位而言，还应该准备必要的后备应急力量。如果人员的数量达到了要求，但是人员的能力欠缺，那么必须通过培训将问题解决。（2）注重实效的培训培训一定要有针对性，培训一定要有效果。培训要解决的是人员的能力问题。各部门主管应当对其部门当前和预期的与现有的能力进行比较分析，对执行规定活动的人员的个人能力进行评价，从而确定部门的能力需求。看看员工是对管理程序不熟？还是对施工工艺不掌握？或者外语不过关？等等。针对能力需求和实际能力的差距，确定培训内容，目标是使各部门人员具备相应的知识和技能，而这些知识和技能与经验相结合将提高他们的能力。经过培训，员工能力是否得到提高是关键。必须对培训效果进行评价，以施工各项工作的有效性和效率的期望及影响来评价所提供的培训，并将此作为改进将来培训计划的手段。评价的方面应包括培训的目标、培训方案和方法、培训所需的资源、培训所必须的内部支持、人员能力的提高、培训的有效性和对工程的影响。培训的宗旨是要确保部门具备有效和高效运作所需的能力。3施工过程的“产品实现”施工质量管理是核电站总的质量保证大纲的一部分，它贯穿了施工过程的所有环节。我们所说的质量，不仅仅是产品的质量，也包括了过程的质量和管理的质量。（1）周密的质量策划质量策划从编写标书就开始，业主对施工的总的要求，经过各部门的充分酝酿，反映在标书上。在对承包商资格评审的过程中，业主继续不断向承包商提出管理要求。在合同谈判阶段，各方应充分沟通，合同是工程实施的最终依据，也是工程能否顺利进行的重要因素之一。业主的要求必须严谨地反映在合同条款上。合同是合作各方权力和义务的承诺，是维系签约各方良好关系、保证各方合法权益、促进工程项目建设顺利开展的法律保证。合同应充分体现完整性、严密性和可操作性。施工承包商在开工前需要编制施工组织设计，其内容包括施工组织设计说明、工程概况、工程组织、人力动员及培训、工程计划及报告、施工管理计算网络系统、工程技术及协调、工程难点分析及措施、工程分包及管理、自主化施工、现场临建工程计划及安排、安全与保卫等。在编制施工组织设计文件时，业主组织人力进行评估、分析和审查，提出修改与补充意见，从而比较全面地分析工程进行中可能出现的问题与相应的解决措施。业主与承包商共同对工程的复杂性作出充分的估计，对可能出现的困难与风险进行反复预测，通过广泛的研究逐一确定施工组织与施工方案。（2）从体系着眼施工质量管理，从体系的角度出发，必须满足核安全法规的要求、满足公司质保大纲的要求。质量管理或质量保证工作，不光是质保人员的责任，而是全体员工，特别是各级管理者的责任。各级管理者在建立和实施施工质量管理体系时必须把握好如下几个环节：?确定法规、标准、大纲，以及公司在施工方面的要求；?建立施工阶段的质量目标；?确定实现质量目标必需的过程和职责；?确定和提供实现质量目标必须的资源；?规定测量每个过程的有效性和效率的方法；?应用这些测量方法确定每个过程的有效性和效率；?确定防止不合格并消除产生原因的措施；?建立和应用持续改进质量管理体系的过程。概括地说，就是要求各级管理者确定所制定的程序、细则、技术规格书、规程、行政管理计划及其它文件是否齐全适用，是否得到切实遵守以及实施效果如何，是否需要采取必要的纠正行动等。业主既要关心自己的体系，也要关注承包商的体系，所有参加核电建设的单位的体系综合起来就构成符合核安全法规要求的总体系。（3）从过程着手土建施工和设备安装的具体工作是由承包商完成的。在质量管理上施工管理分部起到质量监督和质量控制的功能，如何才能做好质量控制工作呢？关键的一点是要识别施工质量管理中的主要的和重要的过程并加以监控，确保这些过程受控、这些过程的质量得到保证，从而保证体系的有效。哪些是主要的和重要的过程呢？可以从以下三个方面考虑。一是保证承包商两级QC的有效性。根据业主的要求，承包商建立“一级QA、两级QC”的质量保证和质量监督模式。通常QC的出发点是从过程着手，除了承包商的两级QC，业主也在做QC的工作，业主的QC是第三层次的QC，其最主要的目的之一是要保证前两级QC的有效。二是保证质量计划的有效执行。质量计划的实施是过程控制的有效措施。质量计划的编制阶段，业主的审批必须严格，保证重要的过程不遗漏，在关键的过程上选定“见证点”或“停工待检点”，如先决条件、工艺评定、水压试验等；质量计划的执行阶段，除了“停工待检点”必须出席之外，“见证点”的出席率应该得到保障，业主一方面出席自己的“见证点”或“停工待检点”，另一方面监督承包商的“见证点”或“停工待检点”的出席情况，保证选定的过程受控；质量计划的完工阶段，确保安装竣工文件的完整性和准确性，在保证实体工作质量的同时，还要保证文件的质量、记录的质量，还要保证现场状态与文件高度一致，使施工实体质量与文件质量的控制有机结合。三是不能忽视质量计划之外的过程控制。质量计划主要是针对设备而定的，前面提到质量不仅仅是产品（设备）的质量，也包括了过程的质量和管理的质量。在管理过程中，诸如承包商资格评审、施工准备、不符合项的控制、人员培训与授权、文件控制、设计变更控制、接口管理等等，都是相当重要的环节而必须加强控制。（4）施工承包商选择施工管理，相当一部分工作是面对施工承包商的，只有合格的承包商才能很好地领会业主的管理意图，按照业主的管理意图并主动配合业主开展工作，合格施工承包商也是产生合格施工质量的基础。施工承包商队伍的素质，对工程的成败起着举足轻重的作用。所以必须对施工承包商的资格评审给予充分重视。岭澳核电工程的施工承包商是经过业主质保、技术、商务三方面的综合评审而确定的，根据工作范围的划分，业主选定了八家合格承包商。土石方工程：中国葛洲坝水利水电集团公司；海域工程施工：交通部第四航务工程局；核岛土建施工：核工业华兴建设公司；常规岛土建施工：中国建筑第二工程局；核岛安装：核工业二三建设公司；核岛主回路设备安装：FRAMATOME公司；常规岛安装：山东电力基本建设总公司；电站配套设施（BOP）安装：东北电力建设总公司。必须指出，鉴于岭澳核电工程成功的经验，我们有理由在以后的核电工程选择同样的承包商，但同时也要考虑这些公司的一些变化情况：组织机构变化、人员变化、技术能力的变化、管理能力的变化、财务状况变化，等等。再加上一些外部的变化，如电站堆型改变，安装新技术的采用，更有竞争力的承包商的加入，这都意味着承包商不一定是一成不变的。落后淘汰，能者居上，将会更有利于工程质量的良性发展。（5）重视核清洁核电工程不同于常规工程，其中一个方面是核清洁要求与常规清洁要求相比要严格得多。核清洁的目的是限制杂质、灰尘、脏物等残留在控制区域，甚至进入系统回路，避免造成设备功能下降、损害和过多沉积物活化而难以去污，同时也为在核辐射区工作的人员提供减少核污染的保障。由于核清洁工程的重要性而需要得到各级人员足够的重视。结合工程进展，根据进度要求，循序渐进地建立符合标准要求的核清洁区，这是第一步。接下来的第二步，也是关键的一步，是对核清洁区的维护。由于在核清洁区的维护阶段，仍然有一定的土建、安装遗留项清除和调试收尾工作，所以核清洁区的维护难度相当大，不能掉以轻心。4测量、分析和改进施工过程总会遇到或大或小的质量问题，也会有不符合项的出现，应该具备一套有效的监控系统，能及时发现问题；同时，也应该有雄厚的技术力量，去分析问题，给问题定性，确定解决问题的方案，迅速解决问题。 正确处理问题是很重要的工作，预防措施和防止问题重复出现的工作也同样非常重要。对于质量问题，应该做到：预防为主，迅速纠错，杜绝重犯。抓预防。预见性地采取措施。抓苗头。把质量问题解决在潜伏期和萌芽状态。抓规范处理。在业主编制的工程管理程序中，对施工过程中出现的不符合项的处理做了严格的规定，任何偏离设计安装规范的安装结果都要编写不符合项报告，按照分级分类、授权审批的原则，确保施工不符合项最终按设计许可方案进行处理，不符合项的处理必须得到严格控制。抓质量趋势分析。层层预防，层层采取措施。业主要求施工承包商定期编制、并提交业主审查的质量趋势分析报告应充分反映施工质量状况及需要采取的措施。同时，业主也要产生自己的质量趋势分析报告，通过对不符合项数据进行分类处理和分析，找出造成不符合项的问题根源，并针对性地采取纠正行动，避免问题的重复出现。5质量管理与其他管理的关系（1）安全与质量这里讲的安全，除了广义的核安全之外，还包括具体施工的人身安全、设备安全、爆破安全、消防安全、交通安全、放射源及射线探伤管理、卫生防疫、治安保卫等工作，是一个“大安全”的概念。施工高峰期估计现场会有大约一万名左右的施工人员，加上众多的承包商、分包商，各种复杂的交叉作业，从安全的角度出发，施工现场是一个充满危险的地方。如果各个现场施工单位各自按自己的安全管理习惯和方法进行管理，由于管理力度不均、管理水平差异，各行其是的结果必然会造成安全管理失控，甚至造成重大的安全事故。安全，是施工质量管理的保障，没有安全作保障，就不可能有工程的顺利进展。在业主和施工单位组成的施工大团队当中，业主责无旁贷地要起到安全管理总指挥、总控制和总负责的作用。业主在安全管理方面主要围绕“四统一”开展工作，以安全生产法为依据，建立统一的安全目标；落实安全责任制，建立统一的安全制度；规范管理，制定统一的管理要求；层层把关，实施统一的安全措施。（2）进度与质量工程的进度如果控制不好，进度出现延误而需要赶工的话，不管是采用增加人力的人海战术，还是采用加班加点的疲劳战术，都会对质量管理带来负面影响，所谓忙中出错的几率会增加。各项工作有条不紊地进行是质量管理的关键。换言之，进度控制是影响质量管理的一个关键因素。严密、科学的计划是实施进度控制的先决条件。业主应在工程前期策划阶段就制订出科学、细致、相互协调、全方位的工程计划，通过细致的供应计划安排、施工逻辑分析、大小里程碑确立和进度节点的设定，务必使工程施工计划具有较强的超前性和可操作性，为以后准确判断工程进展及工程协调提供可靠的基础。岭澳核电工程实施的是六级进度计划体系，进行分级管理。进度计划跨越前期准备、施工准备、土建、安装、调试直到运行各个阶段，体现的要素从设计到设备供应、人力动员、施工协调，都有严密、细致的策划。在工程的实施过程中，根据工程进展的实际情况调整和修改进度计划是允许的，但事前要分析修改对上、下游接口的影响。调整的方法是重新估计关键路径上活动的持续时间，选择资源少、费用低的活动进行调整，合理缩短时间，调整逻辑关系。在工程开始之前，业主制订进度管理大纲，编制管理程序，实现进度控制规范化。进度管理程序的建立，是为了使进度控制体系能有序运作，为科学化管理奠定良好的基础。（3）移交工作的质量这里讲的移交指的是厂房移交和系统移交。首先是在厂房土建施工完成后，由土建施工单位移交安装承包商，当安装工作结束后，由施工承包商向业主调试部门移交工艺系统。这一移交过程以移交证书、安装（土建）完工报告的签署为标志。第二阶段移交是在业主内部，在系统经调试确认功能符合设计要求后，厂房及工艺系统由工程部向生产部门的移交。移交工作涉及的部门、接口较多，所以必须明确移交工作中各方的责任、接口、工作过程、检查验收的标准。采取多部门参与的集中检查验收形式，及时沟通澄清问题。移交与接收两个上、下游部门必须密切配合与协调，统一思想、换位思考，通过一系列有效的会议制度加强沟通，在同一个目标前提下，使工作平稳向前推进。在上述两个移交阶段中，移交与接收双方对系统、厂房都要进行全面、彻底的检查，检查中发现的各种问题在经过澄清、汇总、归类后形成施工尾项清单，由业主组织施工单位进行清理。移交在工程施工阶段被视为是质量把关的一道门坎。是一个过程的结束和另一个过程的开始，我们的原则是不能把质量问题带到下一个过程。移交过程中，只要是质量问题未得到彻底解决，大到系统功能、振动、运行隔离、部件损坏、通道不畅，小到清洁、油漆、标牌、保温等，都要反映在施工尾项中。所有的尾项在工程完工阶段均要妥善的处理，这是保证工程质量必不可少的环节。（4）各项管理的综合协调业主的施工管理分部是施工现场的总指挥。指挥、协调各部门、各团队在共同的准则下完成任务，是施工管理分部的重要职责之一。协调贯穿于工程管理的整个过程，核电站施工涉及众多的协调工作，包括设备材料和文件供应、预制与安装的衔接、土建安装交叉施工、安装收尾与土建收尾和调试的交叉以及施工承包商内部各专业、工种的交叉等等，可以说工程的每一个层次、每一个环节都有大小不同的协调工作。协调工作的好坏对工程的稳步推进起着举足轻重的作用。在协调工作中必须做到及时的协调、有效的协调和与监督并存的协调相结合，充分发挥协调效能，利用有限的资源获得最大的效益。6结束语施工管理是一项综合的管理，管理的范围包括了安全、质量、技术、进度、投资等方面。在这五个方面的控制当中，它们之间有着辩证的相互关系：“技术为基础、质量为根本、进度为关键、投资（效益）为目的，安全为保障”。质量管理不是孤立地存在于组织的管理体系中。它和其它方面的管理有关联，有时也有冲突。企业把质量定位为根本，那么，作为质量管理者，凡是涉及动摇质量这一根本的方方面面，都要管。质量问题和安全问题理所当然要管；为了赶进度而牺牲质量、偷工减料，要管；为了节省开支而选择劣质材料或不合格供应商，要管；技术方案擅自修改而没有经过严格缜密的审批，也要管。质量管理者的知识面一定要广，新世纪需要的是知识全面、视野开阔的管理人员。但是，如果一味强调“广”，就难免忽略了“深”。如何做到既广且深，如何将质量管理和工程其它管理揉合在一起而取得最大效益，这应该是我们不断努力的方向。