毕业设计论文：国美电器竞争战略分析研究

国美电器竞争战略分析研究摘要目前，国美电器作为一家以经营电器及消费电子产品零售为主的民营企业，已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。因此，对国美研究分析其战略，了解其竞争方法与手段，可以为中国其他民营企业的战略管理提供理论价值和实践价值。在此，我将以国美为例，利用PEST分析法和五种力量竞争模型分析法，对其现有的竞争战略和外部竞争环境、内部自身条件进行分析，针对其所存在的问题制定新的竞争战略,使之保持持久性的竞争优势，长期稳定健康地发展下去。关键词 国美电器 家电零售连锁企业 竞争战略 竞争优势 Gome competition strategy analysis research Abstract At present, GOME as a consumer operating electrical and electronic products retail consisting mainly of private enterprises, has become a well-known trademark in China, and has become Chinas largest home appliance retail chain enterprises, the worlds top 22 commercial chain. At the national Ministry of Commerce released the 2005 China chain business in the top 30, GOME came to 238.8 billion in second, and again won the home appliance chain first, continuing to lead the Chinese home appliance retail. Therefore, analyzing of its strategy and understanding its competitive means can provide other Chinese private enterprises strategic management theory and practice value. Here, I will take GOME as an example, using the PEST analysis method and five competitive forces model analysis method, to analyze its current competitive strategy and the external competitive environment, internal conditions, aiming at the existing problems in developing new competition strategy, to keep sustainable competitive advantage, long-term stable and healthy development.Key word GOME Household electrical appliance retail chain enterprises Competitive strategy Competitive advantage目录引言21.国美电器有限公司简介21.1公司简介21.2公司发展历程22.国美电器发展市场竞争现状分析32.1国美电器外部竞争环境分析32.2国美电器内部条件分析73.国美电器现有竞争战略与存在问题83.1总成本领先战略83.2差异化战略93.3国美电器有限公司竞争战略存在的问题经营不善104.加快国美电器集团化建设，提升竞争力124.1规模扩张， 利用核心竞争力壮大企业规模124.2充分利用信息化策略，提升服务质量13结束语13参考文献14引言 国美从事的是最传统的产业零售行业，使用的是最简单的战略低价制胜，但却创造了最辉煌的成就。20年时间，国美把一家又一家的大小公司甩在身后，连锁店一家接一家的开遍各地，最终成为中国零售业的领头羊，由此企业间的竞争日益激烈。如何在竞争中求发展，是每个企业都在思考的问题。竞争战略是企业战略的一部分，“竞争战略之父”迈克尔波特在其著作竞争战略中这样解释了竞争战略的概念：竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基础性问题的计谋。本论文将通过对国美内外部条件的分析，在以往竞争战略的基础上，利用PEST、五力竞争模型等分析方法，分析其竞争优势与存在问题，提出国美可供借鉴选择的市场竞争战略，以保持良性发展，为其他类似民营企业提供参考。1. 国美电器有限公司简介1.1公司简介 国美电器是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。成立于1987年1月1日。董事长为陈晓。在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1400多家直营店面。作为具有卓越竞争力的民族连锁零售企业，国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互惠的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。1.2公司发展历程1987年1月1日，黄光裕主席在北京创立国美电器。1992年，国美在北京将所有店铺统一命名为“国美电器”，形成中国最早的连锁雏形。1996年，以长虹为首的国产家电崛起，国美由先前单纯经营进口家电商品转向经营国产、合资品牌家电商品。 1999年7月，国美在天津开设两家连锁店， 遭到当地十大商家的强烈抵制，反倒使国美的知名度极大提高，被业界称之为“国美现象”。 2003年2月，中国连锁经营协会公布了2002年中国连锁经营企业排名结果，国美以年销售额108.96亿元位居第四名，在中国家电零售企业中位居第一。 2003年11月，国美在香港的第一家门店旺角商城成功开业，标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关键性的一步，国美也由此成为中国家电零售领域走向海外的第一。2004年，在“亚太零售500强”评选活动中，国美入选亚太零售前十名，并获中国地区零售银奖商家。在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。2007年11月，亚洲零售杂志发布第三届亚太零售500强十大零售商榜单，国美荣获“亚太零售500强最佳零售商奖”和“亚太零售500强金奖”,位列中国零售商第一名。2010年10月，在世界杰出华商500强论坛上，国美荣获“2010年全球华商企业500强”。 2011年9月，福布斯杂志公布.2011年亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。2. 国美电器发展市场竞争现状分析2.1国美电器外部竞争环境分析 外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。一般外部环境或宏观环境，是指给企业造成市场机会或威胁的主要社会因素，对所有企业都会产生影响。一般环境分析又简称为PEST分析，即政治与法律因素、经济因素、社会文化因素以及技术因素。产业环境是对企业活动有直接影响的外部环境。主要的分析内容有产业组织分析、市场细分和竞争对手分析。2.1.1宏观环境分析（PEST分析）首先，政治法律影响因素。政治法律环境是指在法制社会的一切活动都要受到政治和法律环境的制约和影响，政治环境就是特定政治主体从事政治生活所面对的各种政治现象和条件的总和，是为政治主体提供生存和发展的条件的总和。只有充分理解相关政策，遵守相关法律，才能够保证企业的正常经营。行政干预最明显的体现在价格控制上，政府通过价格控制调节生活，刺激生产；家电下乡的政策为国美电器市场提供了广阔的发展空间；相关法律和政策的出台在拓展市场时应加以注意，例如针对家电连锁企业与供应商之间矛盾冲突不断升级，国家商务部酝酿出台的供应商和零售商交易管理办法促使中国家电连锁商开始认真思考发展模式创新的重大战略。 其次，经济因素。经济环境主要是指一个国家和地区的社会经济制度、经济发展水平、产业结构、劳动力结构、物资资源状况、消费结构、消费水平及国际经济发展动态等。企业的经济环境是指企业面临的社会经济条件及其运行状况、发展趋势、产业结构交通运输资源等情况。企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成，它是制约企业生存和发展的重要因素。 中国自十一届三中全会以来，实行改革开放的政策，建设有中国特色社会主义市场经济，经济一直保持高速增长，特别是2001年加入WTO以来，经济状况总体运行良好，GDP的增长平均在9以上。与此同时，我国城乡居民的收入也大幅度增长，消费水平不断提高。家电零售业的发展离不开电力、网络等基础设施的建设，同时，各省市为推进新农村建设，纷纷加强农村电网建设，这些都为家电走向农村打下基础。 还有，社会文化因素。社会文化环境是指一个社会的态度和价值观。近年来，随着我国经济的不断发展，人们的生活水平不断提高，传统的观念和文化发生了很大的变化，鼓励消费成为媒体宣传的热点，高消费，分期付款，成为一种新的潮流；随着社会温饱问题的解决，一部分进入小康型家庭的人员对生活质量和环境质量有了更高的要求，绿色产品和关心环保成为一种时尚；同时，中国的另一部分传统文化仍然保留着，各有不同的消费热点。家电零售企业应充分把握消费者的这种观念和社会文化的变化，及时调整战略，把握商机。 最后，技术因素。技术环境是指影响企业市场营销活动及其目标实现的各种技术因素，包括高科技、技术创新、技术应用、新技术革命和知识经济等，它是市场营销宏观环境的重要组成部分。粗略地划分企业的科技环境，大体包括四个因素：社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制和国家科技政策。 中央研究院目前着重于下列领域的技术进行自主研发和创新：制冷技术、网络家电技术、控制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、新材料、工业设计等。其主要职责是研究储备与集团发展密切相关的超前 3-10 年的技术，同时推进这些技术的产业化转化工作，形成新的高新技术产业。由于因特网的大力发展和应用，出现的市场营销方面的创新网络营销和市场宣传也促进了家电零售业销售模式的改变。2.1.2产业环境分析 一个行业的激烈竞争程度不是偶然的，也不是因为运气的原因，行业内部的竞争是由其经济结构引起的，并远远超过了现有竞争者的范围，受到很多因素的影响。波特教授认为，一个行业的竞争结构取决于五种竞争力的作用，这些力量汇集在一起，决定了行业最终获取利润的能力。 第一，现有竞争者之间的竞争。目前国内经营家电的企业有近10万家，其竞争主要表现在价格、规模和服务上。但家电连锁“三巨头”国美、苏宁、三联，几乎掌握了家电34%的销量。为抗衡苏宁、国美，一个新的战略联盟“中永通泰”也加入进来，同时国际巨头的渗入也给国内家电连锁业带来不少的压力。另外要想退出该行业，退出障碍较高，不仅要付出推广产品品牌所要花费的众多成本，还有相关的固定成本、人员培训费以及已建立的销售网络资源。 第二，潜在新竞争者的进入。进入威胁来自两种形式，即通过新建商店成为新竞争对手，或通过兼并加入零售业的竞争行列。改革开放以来，在商业零售方面新的竞争者主要包括：一是个体与民营的经营者；二是在退二进三的结构中涌入的其他行业的大军，三是国外商业资本的介入。随着我国加入WTO，以及我国庞大的国外市场展示的广阔的发展前景，外商进入零售业的力度还在继续增大。对中国民族商业来说，真正的威胁来自于外部。对这些较大规模进入者的防范，小企业无法做到。而我国的大型零售企业由于投资主体和管理权限的分化，出现了利益主体分散化，经营行为短期化倾向，很少有企业之间联合起来控制竞争程度。因此，我国零售业进入非常明显的威胁。 第三，潜在替代产品的开发。新的零售业服务形式的出现如同生产行业的新产品，使消费者可以在其与原有的服务形式之间进行比较和选择。新的服务形式更加方便快捷，会得到迅速发展，在销售额所占比例相对增加的同时原有服务形式所占比例相对减少。例如，货仓式商店的出现，以其设施上的低成本所创造的低廉价格吸引了众多的顾客；电脑网络技术的发展，为零售业大规模化提供了管理上的革命性手段，目前最为热门的网上交易，对传统销售方式都构成新的威胁，零售市场的发展前景更加充满了复杂性、挑战性和难以确定的因素。第四，供应商讨价还价的力量。零售商与其它供应者之间的关系，既有合作的一面，也有竞争的一面。供应商的讨价还价能力决定了其对零售商的压力大小。从整体上说，中国家电供应商众多，商品同质化严重，可替代性强，主要以低价吸引顾客，在价格谈判中没有优势。 最后，购买者讨价还价的力量。消费者对零售业的压力，受收入因素的影响，主要表现在希望得到优良的服务，物美价廉。随着消费者自身素质的提高，消费能力上升，自我保护意识提高，并且家电市场供大于求，消费者挑选的余地较大，因此讨价还价的能力较强。2.1.3主要竞争对手分析苏宁电器 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过二十多年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选福布斯亚洲企业50强、福布斯全球2000大企业中国零售企业第一。为构建稳定、优质的旗舰店经营平台，苏宁电器以店面标准化为基础，通过自建开发、委托开发等方式，在南京、北京、上海、天津、重庆、成都、长春、青岛等数十个一、二级市场核心商圈全力推进自建旗舰店开发。预计到2020年，连锁店网络规模将突破3500家，销售规模突破3500亿元。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。信息化是苏宁电器的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统。百年苏宁，人才为本。苏宁电器建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系，数以万计来自学校、社会、基层等各方人才，与苏宁一同成长。誓言成为“中国沃尔玛”，苏宁电器将始终以“打造民族商业品牌”为使命，持续创新发展，矢志成为中国最优秀的连锁服务品牌！ 2.2国美电器内部条件分析2.2.1国美电器的核心竞争力 企业的核心竞争力是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。在知识经济时代，竞争差别优势已经从最终产品转向企业的核心竞争力。国美电器的核心竞争力又是什么呢？黄光裕在做客网易时有网友问到：“除了价格优势、规模优势以外，国美在核心竞争力这一块相比于苏宁等家电连锁企业有哪些强项？”黄光裕答道：“国美在低成本经营方面是优势，在管理方面，也是我们的核心竞争力。另外透过这些我们能够在服务方面能够做得更出色，国美实实在在做的是对消费者的服务，应该说我们做的多说的少，实际上这一点远远高于竞争对手的。当然也不排除国美由于低价取胜，而别的事情可能没有太在意，这也给竞争对手创造了一个机会。” 从中我们可以看到，目前国美的低价策略仍是国美领先于其它家电连锁企业的主要竞争手段。提到国美，可能人们首先想到的是“低价”，这样国美的顾客忠诚度就不会很高。因此，国美应该把核心竞争力放在品牌上。过于强调低价，忽视品牌，国美缺乏核心竞争力。国美的榜样沃尔玛能够持续经营下去，是靠其核心竞争力：一是出色的后勤物流配送能力；二是吸引客户忠诚的品牌经营能力，并将这一能力作为公司竞争战略的核心。作为家电两大巨头的国美和苏宁在2006年十月黄金周中，没有再打一年一轮的价格战，而是主打提高服务，但是目前做得还远远不够。认真规划品牌战略，用品牌识别来统帅一切传播，是今后国美，也是中国商业资本要走的很长一段道路。2.2.2国美电器内部条件分析 第一，人力资源分析。国美电器的人才理念：品德为先，文化认同，选贤用能，公平竞争；业绩导向，奖罚分明，团结协作，共同成长。人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。国美坚持以“品德为先，文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能，公平竞争”的原则任用人才；坚持以“业绩导向，奖罚分明”的原则考核人才；坚持以“团结协作，共同成长”的原则培育人才。 第二，产品分析。国美所经营的产品主要有彩电、冰箱、洗衣机、时尚数码产品等。所经营的品牌大部分是国内乃至国际有名的品牌，像国内的创维、长虹、联想等，国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。而空调的品牌有美的、海尔、海信、科龙等。 第三，连锁化经营。国美电器采用“正规连锁”和“加盟连锁”两种经营形态，但无论何种经营业态，均属同一经营系统。经营业务实行总部统一管理、统一订货、统购分销，同一形象，这种规模化发展策略最大限度地降低经营成本，使费用分摊变薄，以求得更实效、更迅速地扩展国美电器的连锁之路。 第四，经营管理分析。总结成功经验，借鉴国际先进管理理念是国美管理上不断跃升的源泉。随着国美的成功，国美人自己在实践中不断总结出的管理模式国美经营管理宝典国美经营管理手册，从企业的文化、组织规范、经营模式、各岗位的职能到工作流程、标准以及管理制度，在其中都有严格而切合实际的行为规范。它是国美在走向明天更加辉煌的进程中的坚实基础，是企业持续、稳步发展的有力保障。 最后，营销能力分析。2007年，国美的经营目标是：销售额力争超千亿，网点总数超千家，税后利润力争实现20亿。在区域市场上，实现绝对第一。国美总裁陈晓日前表示，计划在未来5年内，将国内市场占有率由目前的12%升至25%，营业收入年均增长达30%，并表示未来发展重点主要集中在在国内，并进一步完善网络覆盖。陈晓指出，5年后国内家电市场的规模将会翻一番，由现在的50006000亿元人民币增至1万亿元以上。国美力争未来5年内营业收入年均增长达三成。他还透露，国美正考虑通过引入策略投资者、发债及回归A股市场等方式筹集资金，具体方案在今年下半年才决定。国美和永乐合并后，门店数量高达800余家，覆盖全国200多个地级市，无论是门店覆盖率还是销售能力，长期稳座家电连锁行业的首位，霸主地位无可动摇。从国美的市场占有率和市场覆盖率我们可以看出，国美的营销能力是很强大的。3.国美电器现有竞争战略与存在问题 基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔波特提出。基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中战略。国美目前采用了以低成本战略为主，差异化战略为辅的混合战略。3.1总成本领先战略 成本领先战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。按照这一基本方针，要求坚决建立起大规模的高效生产设施，利用经验曲线全力以赴降低成本，尽量压缩各项管理费用。尽管质量、服务以及其他方面不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是单位产品成本低于竞争对手。 成本领先的优势有利于建立起行业壁垒，有利于企业采取灵活的订价策略，将竞争对手排挤出市场。为了成功地实施成本领先战略，所选择的市场必须对某类产品有稳定、持久和大量的市场需求，产品的设计要便于制造和生产，要广泛地推行标准化、通用化和系列化。 国美的低成本战略体现在以下几个方面： 第一，提高市场占有率。波特认为，可以通过巨大的相对市场占有率来获得低成本，因为前者可以通过规模经济，市场能力和经验曲线效益为公司带来成本优势。 2006年7 月24 日，国美电器和中国永乐发布公告称，国美以52.68 亿港元的“股票现金”形式并购永乐。国美与永乐合并后，双方年销售额将突破700亿元，如果再加上永乐之前操作收购的大中，三者门店总数将突破800 家，年销售额超过900 亿元，形成一个家电连锁的“ 巨无霸”，其规模将为中国第二大家电连锁企业苏宁的3倍。通过并购，国美在中国的市场占有率将由9% 上升至14% ，而拿下永乐盘踞的上海后，在京沪的市场占领将超过70%。 第二，低价策略制胜关键:实行包销制。国美之所以能够做到低价，首先在于他们抛开一切中间商，直接向厂家承诺大销售量的包销和巨额现款采购，以此争取厂家的优惠价格和政策。其次，依靠全国性连锁超市的规模经营，国美做到了快进快出，以销定价，注意库存的合理性，以明天能卖多少或到后天中午能卖多少来决定今天的进货量。最后，更重要的是国美采用“招标”、“定制”等新型营销手段。为了向消费者提供的是实实在在、物超所值的价格，在日常经营中，国美实行“差价补偿”的消费承诺，如果顾客在国美购买的商品价格比其他商场高，国美将对差额部分给予消费者加倍的补偿，从而保证国美电器在日常经营上的价格优势。 3.2差异化战略 差异化战略使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立其差别竞争优势，以形成对入侵者的行业壁垒，并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。在上世纪80年代末国美就采取了差别化竞争策略。在凭票供应的卖方市场，绝大多数国有商家采用“抬高售价、大量批发，以图厚利”的经营方式，但是，黄光裕却反其道而行之，决定走“坚持零售，薄利多销”的发展之路。黄光裕拥有原始生意人的精明，就国美电器来讲，本次董事局的调整是打造企业核心竞争力的重要举措，必将会有效促进股东和管理团队利益的均衡，同时以往成功的经验和核心的竞争力得以保持。 审时度势，居然在那个时代就采取了差别化的竞争策略，使得国美电器核心竞争力保持了快速的发展道路。3.3国美电器有限公司竞争战略存在的问题经营不善 指标苏宁电器国美电器营业总收入401.52亿元424.79亿元同比去年增幅53.4871.77净利润14.65亿11.27亿门店总数632家726家单店产出2318.04万元1552.34万元 表1 国美电器与苏宁电器2007年主要财务指标对比3.3.1与上游供应商的矛盾，导致家电产业链的盈利能力大幅度下降 国美的策略，是通过向厂家施加压力，获得比较低的进货价，然后将其利润转让给消费者，这样一来导致：一是家电整体厂商的盈利能力大幅度下降；二是引来众多的效仿者加速了家电产业的危机。国内许多大型零售企业都在克隆国美模式，也在努力通过对上游厂商的价格打压来获得快速成长的动力，一些中小零售企业也逐渐开始通过自愿连锁走上联盟道路，通过联盟形成议价优势，以增强与上游厂商的议价能力。这种势头的发展，会加速生产厂商生存环境的恶化，使生产厂商的效益进一步萎缩，家电业面临着进一步的生存危机。因此在国美的带动下，家电产业的商业生态环境正在走向恶化，这危及的绝不止是上游厂家，最终作为零售商家的渠道终端也将受害。3.3.2终端管理 国美虽然通过厂家的让利获得价格优势，但是厂家的资源也是有限的，整个家电行业的利润越来越薄，下一步的空间更多的还是在区域终端。目前国际优秀卖场的单店经营效率是中国家电连锁企业的20倍。单店产出才是企业的核心竞争力。从上图表可以看出，与其竞争对手苏宁电器相比，国美单店产出较低。3.3.3品牌危机，忽视客户服务 国美销售总经理华天谈到国美的品牌战略问题，他认为国美品牌有很强的竞争力。“买家电到国美”已家喻户晓。但是有许多人对国美的品牌却忧心忡忡：谈到国美，大多消费者首先想到的是低价格的家电售卖场所。这个被国美认为扩张之宝的品牌信息为国美的品牌危机埋下了伏笔。消费者作出选购决策的依据，主要来自品牌美誉度高和价格适中这两个方面。但是，国美在压低其价格的同时，其服务和商品质量却在实际中遭受到了来自消费者低价背后的质疑。质量是具备消费号召力的品牌根本，如果国美不再这些方面多下些实在的功夫，将面临失去顾客的结局。另外，随着人们生活水平的提高和价值观念的变化，服务作为一项无形资产，在消费者心中的地位越来越高，如果国美再不重视这些方面，也将会面临着顾客的流失。3.3.4物流配送采用“水库模式”，造成巨额资金占用 在建立物流配送系统方面，对国美这样的连锁零售巨头而言，由于大都采用的是定制包销、品牌买断、大规模采购等方式，来削减进货成本、赢取高扣点返利，增加价格主导权及利润。所以，在许多时候，它们都在拼命地增加进货和库存，以满足所辖店面的需求，以应付“低价”倾销时的货品数量保障。但是市场是有风险的，需求是有变化的，一旦其连锁链上出现竞争过激、需求有限、供给过量的情况，它们的库存周转率势必大受影响。4. 加快国美电器集团化建设，提升竞争力 目前我国家电市场的竞争主要来自行业内部及供应者、购买者之间的竞争。另外国外连锁企业的进入也给我国家电连锁业带来一定的威胁。为此国美家电连锁业要在激烈的竞争中取胜，必须采取有效的竞争策略。4.1规模扩张， 利用核心竞争力壮大企业规模 市场经济发达国家的经验表明，在工业化发展过程中必须提高产业的集中度。在主要市场经济国家，成熟产业大多数形成了寡头竞争型的市场结构。在美国约20家银行、10家保险公司、100家工业企业集团，基本控制了这个国家的经济命脉。我国为了培养和建立规范有序的国内市场，增强企业参与国际竞争的实力，迫切需要借鉴国外成功的经验，主要依靠市场机制的力量，重视核心竞争力的作用，下大力气把经营业务中的关键性活动培养成为企业的核心能力，从而实现企业规模的不断扩大和实力的不断增强，培育一批大型的、具有市场竞争力的企业集团。4.1.1宏观市场布局：巩固一级市场，占领二级市场，拓展三四级市场指标苏宁电器国美电器门店总数632726一级市场344391二级市场196229三级市场92106表2 国美苏宁各级市场分布对照表4.1.2微观单店拓展 截止2008年末，国美旗舰店、标准店和3C专业店的数目分别为：76家、739家和44家，而到了2010年第二季度末，这些数字为：79家、637家和24家。4.2充分利用信息化策略，提升服务质量 充分利用信息化策略，终极目标是实现信息集成。随着信息技术和电子网络技术的迅速发展，网上购物已经成为一种时尚。国美利用大量网上平台，开办网上商城。在这些方面国美可以像其榜样沃尔玛学习，沃尔玛于1980年最早使用条形码，于1988年最早使用无线扫码枪，90年代初，沃尔玛在总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心每天发生的一切与经营有关的购销调存等详细信息，都通过主干网和通信卫星传送到数据中心。沃尔玛每销售一件商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每天都能清楚地知道实际销售情况，管理人员根据数据中心的信息对日常运营与企业战略作出分析和决策。先进的商业管理思想和信息技术的结合，使沃尔玛摆脱了传统零售业分散、弱小的形象，并创造了零售业工业化经营的新时代。售后服务的好坏直接影响了消费者对商家的忠诚度。重视售后服务，提高服务水平，减少重复服务。消费者在享受传统的服务方式时，也希望得到一些创新的服务。在这一方面国美可以像其竞争对手苏宁电器学习。至真至诚，苏宁服务，服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的终极目标，为此苏宁开展了一系列的阳光服务。结束语 随着经济的不断发展，加上我国加入后，各行业的竞争越来越激烈，每一个公司都想着在市场上占有一席之地。战略能使企业产生前进的动力，在竞争中保持比较优势，在市场上占领有利位置。通过对国美家电有限公司的分析，可以发现国美虽然正在快速地扩张，门店数越来越多，规模越来越大，在家电连锁业中领跑于其他企业，但是其快速成长过程中自身的缺陷。只有制定适合自己的竞争战略才能长期稳定健康持久地发展下去，国美应该利用其核心竞争力继续进行规模扩张，充分利用信息化策略，不断提升服务质量，才能更好地发展。参考文献1【美】迈克尔希特,战略管理，竞争与全球化（概念）M，2005.72苏宁主页 EB/OL, ，2009.53许教兰,低价策略国美成功的利器J，经济与管理，2004.9(11)4王学庆,价格竞争是最快的竞争办法探析国美的低价营销策略J，价格理论与实践，2004.2(20)5牛永革,国美永远的价格杀手J，企业管理，2004.9(17)6王德章,中国零售市场竞争现状与发展趋势J，当代财经，2005.8(30)7孙希有,竞争战略分析方法M,中国金融出版社,2003.18国美主页,9解培才，企业战略管理M，上海人民出版社，2008.510黄凯，战略管理竞争与创新M，中国金融出版社，2004.111严勇，以核心竞争力为主的战略M，东北财经大学出版社，1998.112金占明，公司战略教程M，华夏出版社，1998.414