南仔乳业人员培训课程1

南仔项目人员培训纲要第一章 导购员（促销人员）培训1. 营销式导购员的职责2. 促销基础3. 促销技巧4. 注意事项5. 售点管理第二章 销售技巧培训 重要的不是卖什么，而是怎么去卖它。1. 销售人员应具备的六种能力。2. 提高销售能力的三种方法。3. 客户的开发与管理。4. 以产品魅力打动顾客、5. 胜顾客的拒绝诱导顾客成交、6. 诱导顾客成交、巩固老客户、7. 以人品魅力吸引顾客2）、全面客户关系管理1. 做好顾客关系管理首先要从改变观念做起2. 管好顾客从认识顾客（顾客行为研究）开始3. 建立动态的客户数据库4. 顾客关系维护5. 顾客关系发展 第三章 关于营销（一）营销人员如何运作市场？“德、勤、能、绩”市场运作四大法宝第一条 以德为本。第二条 以勤补拙。第三条以能致用。第四条以绩显值。（二）品牌营销创新14法1、创新就要变化甚至变革，变需要有据而变。2、体制创新。3、技术创新。4、产品创新。5、提出新概念。6、包装创新。7、广告创新：（1）创意 （2） 媒体与发布时间的创新 （3）代言人的选择.8、企业形象创新。9、促销活动。10、公关活动机会的把握。11、大规模品牌形象推广，赋予品牌以新的意义。12、品牌延伸。13、内部管理创新。14、定位的修正与整体形象（印象）更新。上面虽然谈了许多品牌创新的方法和途径，但终结到一点，关键是思想上的创新。一个企业、一个品牌，只有有了创新的思路才能有创新的行动。（三）终端营销诊断 1、观念上的误区（1）内容上，重销售轻市场 （2）对象上，重大客轻小店 （3）载体上，重大产品轻小产品 （4）方式上，重激励轻管理 （5）环节上，重中间轻两头 2、业务上的失败（1）不知经营产品的公司：终端不知生产商（或经销商）经营范围、规模实力等基本情况；优势项目有哪些；合作方式是怎样的；等等。 （2）不知做产品的业务员：终端不知与之做业务的业务员叫什么名字；来自哪个公司；做什么品种；他的职责又是什么，能给自己带来哪些方便；等等。 （3）不知业务员做什么产品：对产品的规格、功效、用法、价格等基本情况不了解；更不知产品的卖点特色，以及销售政策等深层次的信息。3、练好基本功，防治病症（1）制定三大战略：实现三项锁定 A 产品锁定： 熟悉公司经营销售的品种有哪些，以便及时发现终端的缺货、断货现象； 熟悉每一个品种及其同类品种的功效、规格、用法用量、价格， 正确地向客户推介。 B人员锁定： 终端营业员锁定；与之建立深厚感情，使之“乐得卖”自己的产品； 厂家（商家）业务员锁定；厂商联盟协商解决终端营销过程中的各种问题； C客户锁定： 仔细观察每一位步入终端的相关顾客，抓住销售机会； 建立典型消费者的档案，跟踪服务，赢得口碑，争取回头客； 以优质服务吸引维护、巩固自己的直接客户。 （2）用三大战术：发扬三勤精神 A 口勤：多与所接触的人交流，介绍、推介产品、自己、公司；多向别人解释，消除疑问和误解； B腿勤：每天多跑几家，每家多去几次； C 耳勤：多搜集市反馈信息；及时调整策略，适应终端客户要求；（3）打好三大战役：实现三大目标 A 推销自己所在的公司： 公司的基本情况：地理位置、成立时间、经营范围、规模（经营场所、质检设备、人员数量、分公司情况、销售额）优势项目：品种情况（与多少家药品生产企业建立合作关系）、价格情况（与竞争对手或同行相比，是偏低还是偏高）、服务情况（能或消除对方的后顾之忧）； 合作方式：是终端自己上门进货不是业务负责送货上门；是现款还是代销； 欢迎对方来公司参观； B推销好自己操作的产品（最好带上样品和宣传资料）： 产品的基本情况：产地、名称、主治功效、规格、零售价、手续情况； 卖点特色：与同类品种相比较，产品的核心概念在哪里？ 销售政策：经销区域、窜货及价格控制力度； 促销政策：广告宣传、终端促销（费用、礼品、赠品）方式情况； 供货价格：现结价、代销价分别是怎样的； C 推销好自己（与求职应聘自我介绍不一样）： 叫什么名字：化解开来，一字一字地解说，以便对方记忆； 来自哪个公司：应把公司名称说完整、不宜用简称，以免对方误解； 做哪些品种：挑几个知名的、总代理的品种介绍，以吸引对方； 你的职责是什么：能给对方提供哪些业务上的服务，带给他哪些方便； 希望对方给予哪些支持与配合，如查销量、流向、售价等。产品策略与市场营销产品的概念新进展。三个层次： 核心功能（使用功能）； 情感文化功能； 社会功能（社会焦点热点难点-下岗等；社会伦理道德公德；法律法规公共守则行为规范；尊重心理、同情弱者心理、爱美心理、向善心理等；公众认同及社会发展趋势）产品分析的七种方法优劣势分析法；层次分析法；问题机会分析法；市场分析法；缝隙分析法；差距分析法；心理认识和期待分析法。基于产品分析的市场营销对产品定位的促进；旧产品的改造（改造的七项原则-焦点原则、从众原则、危机原则、公关原则、等待原则、求异原则、拔高原则；改造的五种方法-基本功能、文化功能、社会功能、外观改造、顾客和市场的重新确定）；新产品的开发（开发的原则、开发的程序、实施的方法、评估及改进）；对目标市场细分和确定的促进；对营销实施的促进；对整合营销传播的促进。（公关、广告、促销）营销的五项创新目标市场创新；营销通路、渠道、网络创新；经营技术创新；营销手段创新；营销终端创新。产品竞争力创新产品技术创新产品质量创新产品采购创新产品生产创新产品仓储供应创新管理创新管理技术、经营创新管理方式、手段创新管理思想、人员创新产品管理创新生产管理创新营销网络管理创新营销终端管理创新三、销售队伍的建设与管理1销售队伍的目标和规模 销售队伍的目标必须以公司目标、市场特征和公司在这些市场的预期位置为前提。主要包括：寻找潜在顾客；目标选择、沟通、销售、服务、收集情况、分配，并尽量以数字形式加以界定。 一旦公司确定了一定时间内必须完成的销售目标、要接触的消费者人数，就可以用工具负荷法来确定销售规模。2销售人员的招募 甄选的程序：研究应聘表格面试信息查证。 符合条件：第一印象（有礼貌、能使他人产生好感；行动活泼、机敏；诚实可靠；能服从公司的指示）；未来潜力（受人喜爱的性格；个性乐观；具有自我发展和向上求进的心理）；背景资料（身体健康；能自我管理）；家庭教养（生活、家庭环境良好）。3销售队伍的培训 需求分析：组织分析、工作分析、人员分析； 培训计划：目的、产品介绍、推销基础、有效推销指导、争取市场之指导、行政工作制导； 培训实施：讲授法、会议法、小组讨论法、实例研究法、职务研习法、业务游戏法、IBM信息窗口自学系统； 培训考核：要有良好的评估工具、评估观念、措施、回馈系统、连续而长期的过程；启示其对工作进行检讨。4销售队伍的激励 按照马斯洛需求五层次理论进行激励：生理的、安全的、归属的、自我的和成就的需求。 激励方法有：荣誉激励法、责备激励法、竞赛激励法、凝聚力的激励法。5销售队伍的报酬 报酬包括：固定数额、变动数额、费用津贴和福利补贴。 确定报酬的根据：工作评价、同行业水准；企业内其他工作报酬。 报酬的类别：纯粹薪水制度，纯粹佣金制度，薪水加佣金制度，薪水加奖金支出，薪水加佣金再加奖金制度，特别奖励制度。6销售行动管理制定消费者访问标准；制定潜在顾客访问标准；有效支配推销时间。7销售人员的评估 主要通过销售人员提供的各种报表，以及其他各种渠道，获得足够多的销售人员的信息，以对其行为进行管理，对其绩效进行评价； 公布评价销售绩效的标准，并进行相关必要的沟通； 销售人员之间进行横向比较； 现在与过去的销售额进行纵向比较； 以消费者满意度进行评价； 对销售代表的品质进行评价。第四章 卓越组织与营销团队的打造 一、关于组织管理和绩效考核（一）管理者的三个代表1、在下属面前代表公司2、在老板面前代表下属3、在同僚面前代表部门（二）管理的一些基本原则勇敢承担责任追求结果更不能忽略过程不同的人用不同的方法要用人所长不要总是专注业务和技术问题不要做一些往脸上贴金却不能带来收益的工作坚持对的做法鼓励员工创新（三）怎样进行业绩考核业务员业绩考核包括结果考核和过程考核。业绩考核包括以下四个阶段：第一阶段、确立业组考核的标准1.销售量（金额）这是最常用的标准；2.毛利业务员为企业赚了多少钱；3.访问率（每天访问的次数）考核业务员的努力程度，但不能表示销售的效果；4.访问成功率衡量业务员的工作效率；5.每工作日的平均订单数考核业务员的工作效率；6.平均订单数目与每工作日平均订单数结合起来考核；7.销售费用与费用率衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率；8.新客户这是业务员对企业的特别贡献；9.客户投诉衡量业务员为客户服务的情况；10.其他视企业情况而定。 台湾一些企业认为老核标准应包括：1.销售业绩与业绩目标达成率。2.客户满意度。3.业务员的获利率。4.业务员业绩与市场占有率。5.业务员的销售费用。6.业务主管的评价。企业可以根据自身情况确立自己的标准。需要注意的是：如果考核标准少。则不能有效引导业务员的行动；如果考核指标过多。同样不能产生好的效果。因为没有重点的过多的指标可能使业务员无所适从扣分过多，就会失去考核的激励作用。第二阶段、业绩监控1.对业务员的工作情况进行观察，如销售主管陪同业务员拜访客户。2.了解业务员工作计划。 3.了解业务员的工作报告，包括销售日报、月度总结、书面报告等。 4.在客户和消费者中调查，了解他们对公司产品和服务的满意程度。5.及时收集反馈意见。第三阶段、进行业绩评价评价要起到激励作用，如有进步的业务员即使达不到规定标准，主管也要给予鼓励。并给予工作指导。评价要做到公平。要注意同样的评估标准并非对所有业务员都是合理的，对不同地区市场、客户、市场竞争、业务员与客户个性的差异要予以考虑。1.定量评价（1）业务员间的对比 （2）业务员不同期间的对比2.定性评价第四阶段、业务员销售活动的指导和改进根据业务员业绩考核的结果。企业要对业务员进行指导，帮助业务员改进和提高自己的工作。1.确定改进项目。首先销售主管要和业务员一起确定业务员哪些方面需要改进，确定的原则是：（1）要根据企业的需要；（2）取得业务员的认可：（3）哪一方面的改进较有成效，立竿见影的成效使人较有成就感。也有助于其他方面的改进；（4）就所花的时间、精力和金钱而言。哪一方面的改进最划得来。 2.制定改进方案。主管要与业务员一起探讨如何改进销售工作，制定一个内容实际、方法可操作并有明确时间要求的改进方案。 3.协助与支持。一个人可能因畏惧而不敢尝试新事物。或是心里想做但缺乏鼓励而一直没有做，或者是缺乏信心与技巧。需要他人协助。因此，主管对业务员的鼓励和协助是重要的。 4.奖励。如果业务员知道行为改变后会获得奖励那么他们较易去改变。而其所得到的奖励又将对其未来的行为改变起到激励作用。二、关于薪酬激励（一）薪酬激励的艺术尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式，即加大第二象限（浮动工资/奖金/佣金）的构成比例，缩小刚性成分。相反，如果是一个因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司，可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。1、设计适合员工需要的福利项目一类是强制性福利；另一类是企业自行设计的福利项目。2、在薪酬支付上注意技巧对不同的人员要用不同的激励措施。将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。3、选用具有激励性的计酬方式计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。4、重视对团队的奖励5、善用股票奖励形式6、在向员工沟通薪酬时注意技巧“先增加利润还是先提高工资？”这个问题很像是“先有蛋还是先有鸡？”我建议老板选择“先提高工资”，如果其资金能够支持一个利润周期的话。配合科学的绩效管理，公司将会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。（二）十大股权激励法1、股票期权2、股票增值权3、限制性股票4、虚拟股票5、帐面价值股票6、特定目标奖金7、业绩股份8、储蓄参与股票9、股票无条件赠予10、影子股票（三）激励机制的应用1、计件工资2、目标激励3、年功工资4、晋级5、带薪休假6、生日礼物和假期7、病假激励8、技能工资9、全勤奖10、福利激励11、长期工作荣誉奖12、利润分享（四）制订员工激励措施的原则原则之一：激励要因人而异原则之二：奖惩适度原则之三：公平性原则之四：奖励正确的事情第五章 关于团队（一）团队的类型在组织中，有3种类型的团队比较常见：问题解决型团队；自我管理型团队；多功能型团队。（二）9种团队角色1、创造者革新者：产生创新思想。 一般来说，这种人富有想像力，善于提出新观点或新概念，他们独立性较强，喜欢自己安排工作时间，按照自己的方式、节奏进行工作。2、探索者倡导者：倡导和拥护所产生的新思想。 他们乐意接受、支持新观念。在创造者革新者提出新创意之后，他们擅长利用这些新创意，并找到资源支持新创意。3、评价者开发者：分析决策方案。 他们有很高的分析技能。4、推动者组织者：提供结构。 他们会设定目标，制定计划，组织人力，建立起种种制度，以保证按时完成任务。5、总结者生产者：提供指导并坚持到底。 他们坚持按时完成任务，保证所有的承诺都能兑现。他们引以为荣的是：自己生产的产品合乎标准。6、控制者核查者：检查具体细节。 他们善于核查细节，并保证避免出现任何差错。7、支持者维护者：处理外部冲突和矛盾。 他们在支持团队内部成员的同时会积极地保护团队不受外来者的侵害。他们能够增强团队的稳定性。8、汇报者建议者：寻求全面的信息。 他们在鼓励团队作决策之前充分搜集信息，而不是匆忙决策方面，起着非常重要的作用。9、联络者：合作与综合。 联络者倾向于了解所有人的看法，他们是协调者，是调查研究者。他们不喜欢走极端，而是尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。（三）团队的冲突管理:1、热炉规则即时性事先警告一致性不针对具体人2、是否需要激发冲突（1）你是否被“点头称是的人们”所包围；（2）你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗？（3）决策者是否过于偏重折衷方案以致于忽略了价值观、长远目标或组织福利；（4）管理者是否认为，他们的最大乐趣是不惜代价维持组织单位中的和平与合作效果；（5）决策者是否过于注重不伤害他人的感情；（6）管理者是否认为在奖励方面，得众望比有能力和高绩效更重要；（7）管理者是否过分注重获得决策意见的一致；（8）员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制；（9）是否缺乏新思想；（10）员工的离职率是否异常低。3、如何激发冲突改变组织文化运用沟通引入外人重新建构组织任命一名吹毛求疵者（四）马基雅维里主义（Machiavellianism)（五）霍兰德的个性类型与职业范例 12