标杆地产管理之企业人员和组织机构设计

BatchDoc-Word文档批量处理工具标杆地产管理之企业人员和组织机构设计目 录房地产开发企业的人员和组织机构设计1.房地产开发企业的人员构成11.1 建筑师11.2 工程师11.3 会计师11.4 经济师及成本控制人员21.5 估价师及市场营销人员21.6 律师与代理人22.企业的组织机构2标杆房地产企业的组织结构实证研究1. 企业组织架构41.1 金地集团股份有限公司组织架构41.2 万科企业股份有限公司组织架构51.3 中国海外（深圳）公司组织架构51.4 招商地产有限公司组织架构62. 知名房地产企业的特色及对战略与组织结构的影响62.1 各房地产企业的战略及其经营特色比较62.2 房地产企业经营战略及其组织形成内在机制比较分析73. 结论84. 对非行业领导者的建议94.1 要结合自身与环境进行战略规划94.2 组织适应战略，战略决定组织94.3 培育学习型组织10房地产开发企业经营者的基本素质要求1.全面的业务素质111.1 熟知有关房地产开发的政策与法规111.2 掌握一定的融资技巧111.3 具备较强的市场营销意识111.4 具备基本的建筑知识111.5 具备较强的公关能力121.6 掌握其他的相关知识122. 良好的心理素质122.1 敏锐的洞察力122.2 较强的风险承受力122.3 敢于创新的精神12万科职业经理人素质模型研究万科的职业经理人制度到底是什么样的呢？13万科职业经理人素质模型15房地产企业部门设置及职能要求说明1.董事会职能172.总经办职能173.营销策划中心职能184. 工程管理中心185.企业管理中心196.销售部职能197. 策划部职能198.设计部职能209. 工程部职能2010. 总工室职能2111. 装修部职能2112.预决算部职能2113. 项目拓展部职能2214. 人事行政部职能2215. 培训部职能2316. 公关部职能2317. 财务部职能2318. 物业管理部职能24北京某知名房地产企业各部门责任制度1. 行政综合部责任制度251.1执行与协调251.2控制与监督252.人力资源部责任制度262.1 员工招聘262.2 员工培训262.3 员工管理262.4 绩效考核和薪资管理263. 工程部责任制度273.1 项目规划设计273.2工程施工273.3工程部内部管理274. 市场部责任制度284.1项目市场开拓284.2项目市场调研284.3项目的推广策划284.4区域性市场调研284.5市场部内部管理285. 销售部责任制度295.1 完成销售任务295.2负责招聘销售人员295.3部门内部管理296 .财务部责任制度306.1 收入管理306.2成本费用管理306.3 财产管理316.4资金管理316.5 责任追究32企业组织结构的现状及组织设计1.机械式组织设计331.1职能型组织结构33 1.2分部型组织342. 有机式组织设计342.1简单式组织结构342.2矩阵式组织结构352.3网络型组织结构35房地产企业组织设计的基本步骤1. 分析企业任务、企业经营环境，判断组织适应性程度372. 制定组织结构设计的基本方案373. 评价组织结构设计备选方案384. 选择最佳组织结构设计方案385. 执行并调整组织结构设计方案39房地产开发企业的资质管理及划分标准一级资质40二级资质40三级资质41四级资质41知名房地产企业组织架构图汇编1.北京某房地产开发有限公司组织架构图422.青岛某房地产开发有限公司架构图423.北京创世愿景房地产开发有限公司组织架构图434.上海某知名房地产开发有限公司组织架构图44房地产开发企业的人员和组织机构设计1.房地产开发企业的人员构成在房地产开发过程中，有众多的环节，涉及面广，这其中既有复杂的技术性工作，又有头绪纷繁的管理工作，完成这样一项综合性的工作，需要有一支结构合理、配合默契的专业人员队伍。一般来说，一个房地产综合开发企业的人员包括三类：第一类是管理人员，主要从事企业的经营管理工作，如行政管理、经济管理、财务管理、人事管理等；第二类为专业人员，是企业中负责策划、征地、拆迁、销售等经营业务的工作人员；第三类是工程技术人员，是从事技术工作或技术管理的人员。当然，在实际工作中，不少工程技术人员同时兼任管理人员。具体来说，房地产开发企业中至少应具有以下六个方面专业人员。1.1 建筑师在房地产开发中，建筑师一般承担开发用地的规划方案设计、房屋建筑设计、建筑施工合同管理等工作。建筑师不一定亲自完成设计工作，但应作为主持人来组织或协调这些工作。在工程开发建设中，建筑师还负责施工合同的管理、工程进度的控制。一般情况下，建筑师应定期组织技术工作会议，签发与合同有关的各项任务、提供施工所需图纸资料、协助解决施工中的技术问题。1.2 工程师房地产开发中需要不同专业的工程师来进行结构、供暖、给排水、供电以及空调或高级电气设施等设计，并且还要负责合同签订、建筑材料购买、建筑设备订货、施工监督、协助解决工程施工中的技术问题等项工作。1.3 会计师会计师从事开发公司的经济核算等工作，从全局的角度为项目开发提出财务安排或税收方面的建议，包括财务预算、工程预算、付税与清帐、合同监督等，并及时向开发公司负责人通报财务状况。1.4 经济师及成本控制人员经济师及成本控制人员负责开发成本的费用估算、编制工程成本计划、对计划与实际成本进行比较、进行成本控制等项工作。1.5 估价师及市场营销人员估价师的任务就是在租售之前对开发的产品进行估价，确定房地产的租金或售价水平，这要在充分掌握市场行情和成本资料的基础上方可进行；市场营销人员的任务就是预测客户的数量，租售策略的制定与实施、办理出租出售手续，同时还包括租售方法的协商、租售价格水平的预测等工作。1.6 律师与代理人律师参与房地产开发的全过程，如获得土地使用权时，签订土地出让或转让合同，工程施工前签订承发包合同，出租或出售物业时签订出租或出售合同等。代理人一般情况下是受开发商的委托出面处理一些法律及实际问题。由于代理人熟知房地产开发事宜，对其中的问题、隐蔽事件和不符合实际的情况掌握得比较清楚，但是代理人只有在开发商指导和同意的条件下才能作出最后决定。2.企业的组织机构房地产开发企业承担的是复杂的开发任务，如何建立一个既能发挥工作人员作用，又能保证工作效率的机构组织，是开发企业需要认真研究的问题。开发企业的机构组织应充分考虑到分工的合理性及责任的明确性，既要考虑到各部门业务上的独立性，又要考虑到部门与部门之间的相互协作。一般来说，房地产开发企业的机构组织如下：当然，在实际运行过程中,应根据企业的类型、规模和业务范围等来确定机构组织方式。总的原则应该是提高工作效率，保证生产经营的及时性、准确性、灵活有效地适应市场的发展。标杆房地产企业的组织结构实证研究组织结构的主要功能在于分工和协调，通过组织结构调整，可以将企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。因此，组织结构调整是企业总体战略实施的重要环节。成功的房地产企业在企业发展战略、企业组织结构等各个方面都有很大的差异，但是殊途同归，都在地产业上走出了成功的路子。因此，分析和总结典型企业的战略形成和组织演化的内在驱动因素，将对我国的地产界乃至整个企业界产生一定的指导意义。金地、万科、中海和招商四个发展商，前三者地产开发较晚，都是后起之秀，却成为深圳的明星企业。招商在90年代初曾归于沉寂，但1998年推出海月花园后，“家在蛇口”在深圳几乎成了一种时尚。1. 企业组织架构1.1 金地集团股份有限公司组织架构1.2 万科企业股份有限公司组织架构1.3 中国海外（深圳）公司组织架构1.4 招商地产有限公司组织架构2. 知名房地产企业的特色及对战略与组织结构的影响2.1 各房地产企业的战略及其经营特色比较2.2 房地产企业经营战略及其组织形成内在机制比较分析2.2.1金地集团金地从1992年起狠抓管理，在建章立制、计划管理、财务控制等方面都非常完善，被称为企业管理的“金地模式”。集团最具特色的“员工持股制度”使得公司凝聚力较强。金地的前任领导尹智雄和后任领导凌克都是学工科出身，对细节较为重视，具有兢兢业业、严谨入微的工作作风。金地项目无论从市场调研、规划设计还是物业管理上都能做到细致入微、力臻完善。从而使公司最终形成了被称为精品战略的独特发展路线。在组织结构上，金地组织结构层次清楚，权责明确。其总经理下设三位副总经理分管各功能性部门，从而将管理幅度变窄，增强了控制能力。直接对总经理负责的职能性部门只有两个：财务部和总师室。金地的工程管理部与规划设计部并列，权限和责任都很明白。2.2.2万科集团万科在1992年还以教学仪器和音响代理为主业，土地资源极度匮乏，地产开发在同行业中几乎没有优势。万科的老总王石在气质上属胆汁质型，具有能“虚”能“实”的工作作风。由于没有明显的优势，万科在发展的过程中较多地运用了宣传、策划、企业文化、人本管理等看起来有些“虚”的手法，因此有人称其为“孔雀开屏”的模式。实际上也是没有办法的办法。在这种背景下，企业走上了以品牌运作为主导的企业发展战略，对外注重信誉，对内强调员工第一。在组织架构上，万科有两个特点：一是对总经理直接负责的职能部门有六个之多，大大增强了万科的整体谋划能力。二是设立了企划部和人力资源部，二者直接对总经理负责，这是万科品牌战略与人本管理思想在组织结构上最好的反映，是深圳其他房地产企业所不具备的组织特色。2.2.3中海（深圳）中海（深圳）公司隶属于中国海外集团有限公司，而后者又隶属于中国建筑工程总公司。因此中海既有工程施工的背景，又有学习海外先进经验的条件。在管理模式上，1996年以前香港公司对深圳公司管理较死，1997年以后虽然放开，但基本上奉行谨慎的投资原则。老总张一平在气质上属多血质，做事实实在在、勤勤恳恳。中海的工程管理技术及物业管理技术一直是深圳的佼佼者，最终形成了以技术为根本的发展战略，在倡导技术内涵的基础上，保证产品和服务的质量。中海的组织结构具有国企特点：设有党办、团委和工委而且位置突出。中海总经理下设11个部门且相互并列，职能性部门与功能性部门未作区分。未设专门的策划和企业发展研究部门。工程部与地产部、营销部并列而具有三足鼎立之势，与招商策划为中心的运营模式形成了鲜明的对比。2.2.4招商地产招商地产的前身是“招商局蛇口工业区地产公司”，隶属于招商蛇口工业区。招商拥有丰富的土地资源，是深圳的“二号地主”。但是蛇口一直给人以招商引资、工业密集的感觉，未能在公众中形成“海滨生活区”的印象。因此，招商地产在准备“后发制人”的时候，将“重塑片区形象”做为其发展战略的重中之重。体现在组织结构调整上，招商地产成立了策划中心，由市场研究小组、规划工程小组、项目包装小组和营销推广小组组成，主要负责地产项目的前期策划和后期推广。另外在三总师的设置上，将总经济师换成了总建筑师，体现了其着重片区规划与设计的新的战略思想。3. 结论经过以上的分析，我们可以对深圳成功房地产企业的组织架构与战略实施总结如下：环境决定战略：竞争的加剧、买方市场的日益强化、新营销方式的发展、深圳总体经济实力的攀升、人才供给方面的优化、政府对地产业的支持和鼓励，这一切使得各房地产开发公司开始重新审视和调整自己的企业发展规划，即战略。因此在谋求企业发展的过程中都充分发挥了自己的优势，规避了自己的不足。再加上各企业掌舵人的学识背景和领导风格差异，最终形成了完全不同的企业发展战略。战略决定组织：组织是战略实施的支持和保证。在企业进行战略规划和战略实施的过程中，组织结构往往作相应的变化，这种变化可能表现在组织结构图上部门的设立或取消，也可能并没有这么大的变动，而只是企业高层对各部门的重视程度发生了变化。相比较而言，招商地产为适应战略而进行的组织调整是最大的。另外三个公司隐性变化多于显性变化。战略具有趋同性：事实上每一个组织都是学习型组织，只是学习的能力和愿望不同而已。以上四个房地产公司企业在结合自身优势选择不同发展战略的同时，也在向其它房地产公司学习。比如：万科曾于1997年专门请中海上门讲授工程质量管理；中海在重视质量的同时开始关注品牌；而金地老板凌克在谈到与万科企业战略上的差别时，颇有感触地说，我们和别人不一样，我们是学工的，别人是学文的，看来仅靠实干也是不够的。4. 对非行业领导者的建议在我们从事房地产企业的战略咨询和管理咨询的过程中，发现业内非领导地位的房地产企业往往通过学习先进企业来改善自身，这在一定程度上取得了一些成效。但是，由于对学习目标缺乏有效的了解沟通渠道，这种学习往往貌似而神离。对此我们给出以下建议：4.1 要结合自身与环境进行战略规划无论是品牌战略、产品战略还是片区新形象战略，都要结合企业发展的环境、企业的历史和企业自身的优势与劣势。从金地、万科、中海、招商的战略实证来看，他们的战略规划与战略实施不仅考察了企业的内外环境，而且较好地结合了企业的过去、现在和将来。房地产行业具有明显的地域特征，一个企业根本不可能完全照搬另一个企业的发展模式而获得成功。但在现实中这种现象却经常发生，比如招商地产的营销主题“家在蛇口”及其组织架构中的策划中心就经常被一些内地的开发商拷贝，但是招商地产的这些“表象”是在“重塑片区新形象”这一战略目标指导下进行的，其他地产开发商在缺乏战略目标或战略目标与此不一致的情况下采用这一营销主题，其成功的可能性是较小的。4.2 组织适应战略，战略决定组织金地、万科、中海、招商的组织架构都是为顺应其战略目标而进行设置的，而战略目标的设定又是在调研了企业内外环境、考察了企业的优势与劣势，分析了外部的机会与威胁之后制定的。但是很多房地产企业都没有明确的战略目标，其组织架构也往往存在随意性，经常出现因人设部门、因人设岗、照搬行业领先者等行为。由于组织架构的原则不正确，企业的工作流程又不稳定，使得这些房地产企业往往出现“1+12”的现象，即单个部门的运作良好，在相互沟通以及相互合作时经常出现问题。4.3 培育学习型组织企业必须进行自我学习和标杆学习来改进自己。前者是企业在经营过程中不断自我强化和自我优化的过程，这是成为行业领先者必须具备的条件；后者是一个企业以另一个企业的全部或部分为目标，进行自身改进的过程，是非行业领先者实行跟随战略所必须具备的能力。我们可以看到，以上这些成功房地产商通过自我强化发展为行业领导的同时，也在引入标杆学习的方式对自己的非核心能力进行改进和提高。这种方式与某些企业的照搬照抄相反，他们是在建立自己的核心能力的同时，在非核心能力方面向对手的吸收和改进。房地产开发企业经营者的基本素质要求企业经营者的素质如何已越来越影响到企业是否兴旺发达。房地产开发企业经营者面对的是一项环节多、风险高的生产经营活动，需要运用投资、建筑、财务、法律、管理等多方面的知识，需要与各方面的人员打交道。因此，企业的经营者至少应在两个方面具备相关的基本素质。1.全面的业务素质1.1 熟知有关房地产开发的政策与法规房地产开发经营活动是一项政策性很强的工作。国家和各地政府对房地产开发公司的设立、土地使用权有偿出让和转让、建设用地的规划管理、建设工程招标管理、房地产经营管理、商品房销售管理、商品房售后管理、房屋拆迁管理等都有具体规定，同时每个城市又有不同的城市规划、开发原则等，熟知这些政策、规定对项目的开发经营是必要的，而且是极为有用的。1.2 掌握一定的融资技巧房地产开发经营离不开金融的支持，对于资金占用量大，占用时间长的开发活动来说，经营者既要有适度负债经营的风险意识，更要掌握一定的融资技巧，真正达到“借鸡生蛋”的目的。1.3 具备较强的市场营销意识房地产商品在市场上销售情况如何，是对一个开发项目成功与否的重要检验，采取什么样的营销策略以尽快获利是开发商最关心的。因此，开发企业经营者必须树立较强的市场营销意识，要努力做到准确地把握房地产市场的供求变化，制定相应的营销策略。1.4 具备基本的建筑知识房地产商品的建筑质量对房地产的销售有着重要影响。一般来说，随着经济的发展和人们生活水平的提高，优质的房屋才会为人们所接受。这样房屋的建筑设计是否科学、合理，建筑材料是否优质，建筑质量是否合格，就成了至关重要的因素。开发商应做到既了解建筑，又懂得如何用料，并善于同建筑师打交道。1.5 具备较强的公关能力一个成功的房地产商必须是一个善于协调各种社会关系的强人。只有同各方面的人士保持良好的关系，才有可能获得最可靠的信息，才能使经办的各种手续顺利过关，有时还会使经营成本降低。1.6 掌握其他的相关知识房地产开发经营除了要掌握上述知识和能力外还应掌握相关的其他方面知识，如社会学、心理学、生态学等，并在项目的投资决策中加以综合运用，以开拓思路，使项目开发具有全面性、前瞻性。2. 良好的心理素质2.1 敏锐的洞察力作为一个房地产企业的经营者，尤其是主要经营者，不仅要有经济上的分析判断能力，还要有敏锐的洞察力，如对政策调整的敏感，对宏观经济发展的判断，对城乡规划实施的关注等，这样往往会发现一些潜在的不为人们所重视的投资开发机遇，主动地抓住这些机遇，又会给项目的成功打下很好的基础。2.2 较强的风险承受力企业家的胆量是战胜风险的关键因素。房地产开发企业的领导者，尤其是经理应该具备较强的心理承受能力。在房地产开发活动中，高风险是与高回报同时存在的。决策者往往是根据自己的知识、能力、经验以及对公司内外情况的分析来作出决定。所以，房地产开发企业的经营者必须克服优柔寡断的心理，在科学论证的基础上，大胆地进行决策。2.3 敢于创新的精神能够取得成功的项目往往在于它有足够引起市场关注之处。面对竞争激烈的房地产市场，开发商必须要有敢于创新的精神和超前的市场竞争意识，要善于抓住市场需求和发展趋势，在房地产商品的规划设计上进行突破，这往往会在市场上引起“柳暗花明又一村”的效应，从而带来丰厚的回报。万科职业经理人素质模型研究如果我们要问中国这么多年来最成功的房地产企业是哪一家？大家肯定知道是万科。不错，就是万科！当然，谈起万科，有的人会发出嘘声：万科有什么好，也不怎么样，报纸上不是经常报道投诉万科的事情吗？但我可以用一句名言话来回应：海燕有时也会飞得很低，但企鹅永远飞不到海燕的高度。奔驰也有次品，联想也有利润下降的时候，但无人敢否认它们仍然是优秀企业。2003年8月，经过权威机构的评估，万科和沃尔玛中国有限公司等公司一起被评为中国最受尊敬企业。而且万科是中国企业特别是房地产企业中为数不多的敢公开宣称自己是只赚阳光利润的企业。深圳前副市长王炬被抓的时候，许多房地产企业老板纷纷慌张而逃，但记者却看见王石在宾馆里神安气定的喝茶，记者问他为什么不慌，王回答道：我又没有行贿，为什么要逃跑？万科周刊是中国最优秀最有人文精神的企业内刊，比中国许多公开发行的期刊质量高得多。2002年末，更是爆出新闻：万科业务增长近80%，单一公司产量已交付117万平方米，位居世界前茅，营业额以50亿元人民币在中国夺冠。所以笔者以自己的亲身经验和大量事实想对大家说：万科是个卓越的中国企业，学习万科好榜样，研究万科吧！ 万科的成功有很多原因：万科很早就解决了产权问题（很早股份化，又很早上市，我们知道这是企业基业长青的基础）；万科有中国少有的规范的治理结构（由于最早一批股份化改制和上市，加之股权相当分散，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚，现在万科有很好的大股东华润，优势更明显）；万科有鲜明的、清晰的适合中国国情的专业化战略（专门在城乡接合部为新兴白领提供成片居住社区）；万科有优秀的企业文化和先进的人力资源管理制度（中国许多企业的员工手册简直就是万科职员手册的拷贝）；更重要的是，万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，很早就在企业内部建立了完善的经理人制度，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且养成了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做深做透，不仅能在本地区积聚优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。万科的职业经理人制度到底是什么样的呢？ 在市场经济条件下，企业处于激烈竞争的环境中，经营面临巨大风险和挑战。企业的竞争压力或决策风险必然由企业的员工，特别是企业的各级管理者承担。管理者不仅应对企业经营管理成效和股东利益负责，也应对企业的全体员工负责。这就要求在企业的每个岗位，特别是各级管理岗位所配备的人必须充分发挥其应有的作用，以保证整个企业战略目标的实现。 为了实现战略目标，万科建立了完善的以职业经理人制度为主体的人力资源管理体系。所谓职业的概念就是以此谋生，精于此业，职业经理人自然就是要以管理为生，精于管理。从初级管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍，职业经理承担了公司的主要管理任务（这样王石才敢在外面消遥自在）。 万科对职业经理人的素质要求很高，对职业经理人的选择、使用是优化组合、优胜劣汰、能上能下的原则。准确地说是因职选人，而不是因人设职。公司主要采用有效的定期业绩评价体系，兼用其他辅助手段，对职业经理的工作和能力进行检验，将业绩直接与职位积分和当事者利益（工资、奖金等）挂钩，积分又直接与职业经理的职位升降挂钩。公司的政策鼓励称职的职业经理为公司长期服务，不合格的职业经理将被淘汰。这就是职业经理人面临的高风险。公司每次阶段性业绩考核都可能出现因工作不佳等原因被降薪降职的职业经理，同时，也有众多受到表彰奖励的职业经理。 另外，根据职业经理的级别及所担负职责的不同，公司根据计划授权体系对不同职业经理给予相应程度的授权：如战略参与权、信息知情权、专业管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权，使责任与权力对等，增强了职业经理的责任感和使命感。授权不仅是企业经营管理的需要，更重要的是表示了公司重视职业经理作用和地位的态度，公司还为那些在工作中表现出色的职业经理提供了广阔的发展空间，即前面提到的优胜劣汰，能上能下。 为培养职业经理后备力量和提高现任职业经理水平，公司积极给经理后备人选提供并创造条件和机会，这也是职业经理高回报的重要组成部分。首先，公司设计各种培训以提高职业经理人的自身素质，安排职业经理到有声望的专业院校进行高级培训或专业研修，以提高他们在管理和专业技能方面的水平。万科在经理人培训方面建立了完善的制度，如：公司派遣外出学习管理规定、个人进修资助规定、双向交流管理规定、后备干部培养办法、第一负责人赴任培训规定、培训积分管理办法、培训知识产权保护管理办法等等。其次，公司对于职业经理普遍寄予较高期望，公司为职业经理每一次设立比上一个更高的目标，帮助他们逐步提高自己，并籍此开发经理的潜在能力。在企业发展的同时，公司会为能够胜任更高职位的职业经理提供事业发展的机会。公司实行的职业经理体制是高风险、高回报的体制。所谓高回报表现在，公司不仅向职业经理提供较高的工资报酬，还提供较高的其它福利待遇，比如提供各种培训机会、优惠购买住房、长期住房补贴、通讯费用合理报销等。职业经理人的风险与回报是互相作用、互相支撑的对应统一关系。为将市场经济规律引入公司的管理机制，实现人才市场化，公司正在推行职业经理职位货币化，即职位越高待遇相应越高，因此高职位和高回报、高风险是一致的，这种回报是对承担高风险的职业经理人的一种认可、保障和激励。从职业经理人角度分析，在人们经过双向选择进入公司担当职业经理的同时，高风险和高回报就一起降临在他们身上，高风险和高回报共同满足职业经理人的物质、心理和情感等不同层次的需要。高风险的作用是考验和筛选人才，而高回报能够吸引和保留优秀人才，并使职业经理人更加认可此高风险的职业。两者都与万科以人为本的理念一致，两者是互相作用、互相补充、互相促进的对应统一关系，两者的共同运用使得职业经理人的能力和素质不断提高。 万科的职业经理人制度不仅为万科自己培养了许多合格的经理人，而且为社会提供了大量的职业经理人，像北京华远房地产公司总经理郭钧，合生创展房地产的北京负责人姚牧民等都是万科职业经理人制度的产物，足见万科职业经理人制度的成功。 万科职业经理人素质模型 1. 工作观念 勇于承担工作责任，有进取意识。 集团利益至上，具有全局观念。 以积极的态度对待困难和遗留问题。 接纳差异，用人所长的领导心胸。 善待客户，一切从市场出发。 尊重规范，不断改进。 具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的办法。 不回避矛盾，大胆管理。 思维严谨，计划性强。 敏感把握，控制到位。 2. 管理技能 善于激励，有号召力。 能营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯。 有效授权，控制得当。 善于培养指导下属，鼓励别人学习。 科学决策能力。 压力管理能力。 组织管理能力。 时间和会议管理能力。 3. 专业技能 精通本行业的专业技能。 知道如何应用专业知识。 有系统的理解能力。 专业创造力。房地产企业部门设置及职能要求说明1.董事会职能执行总公司的决议。决定公司的经营计划和投资方案。审订公司的年度财务预算方案、决算方案。审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。拟订公司合并、分立、解散清算的方案。聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。审定公司的基本管理制度。负责对公司运营的监督管理2.总经办职能拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作(政策)。负责总体发展规划及实施、管理。向董事会提出经营预算和费用预算。领导项目公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利润指标。保证项目公司能提供符合标准的服务收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。决定广告基调，指导广告战略。代表本项目公司对外开展公关活动。按既定模式管理公司。建立和完善公司的工作程序和规章制度。向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。决定本项目公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩。向董事会提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事出有因项转达所属人员，并执行该项决议。审核人事行政部所制定的各项人事制度，包括员工手册、公司CI形象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。亲临现场处理本项目公司紧急事件，确保企业正常运作。支持协调会议，仲裁及防止各部门之间的冲突。发现并消除公司的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算开支计划。保证员工和客人在公司内的安全。抓好企业文化建设。3.营销策划中心职能对总经办负责。根据公司有关经营发展战略，制订年度、季度、月度推广方案，呈报总经理。负责根据销售部各时期的租售计划，制订相应的推广策划方案，配合销售部招商工作的开展。根据公司有关推广工作的要求，实施各项推广方案及措施。深入了解项目的经营特色和经营情况，定期收集房地产信息，不断推出各种促销手段和措施。负责项目外部公共场地公关活动的组织、策划、实施工作。负责项目的服务管理工作，制订相关服务措施及相应的管理制度。4. 工程管理中心向总经办负责。参与工程项目投资策划、项目可行性研究工作，联络设计单位对总体规划设计、单体工程各专业施工图纸设计并审核，参与工程预结算书编制，负责工程施工管理到竣工验收全过程操作。根据公司各项目建设的实际情况，编制并实施完成工程计划，按时上报工作情况，及时跟进落实各项工作计划及资金计划。参与工程施工招、投标工作，编写工程施工合同，并进行审批、签订。加强质量控制，保证工程施工按有关规定要求进行。协调好各部门及外单位的关系，使工程顺利进行。5.企业管理中心向总经办负责。协助总经办管理开发部、人事行政部、财务部、物业管理部的具体工作和事务。负责综合经营开发管理以及规划、协调、指导和监督。负责资金计划、资金调度和控制管理。6.销售部职能向营销策划中心负责。负责公司商业物业、物业内公共场地、广告牌等的招商、租售工作。协同策划部掌握市场行情，制定并执行相应的招商计划、策略。挖掘新的客户来源，跟踪潜在客户，并对客户资料进行整理归档。与新旧客户保持良好关系，协助客户解决在招商、租售过程中的问题。负责办理招商、租售中的各项手续，做好售后服务工作。协助财务部收取客户需缴交的各项费用。配合其他部门做好客户服务工作。7. 策划部职能向营销策划中心负责。根据公司的发展战略制定房地产的各项推广策划方案。负责房地产广告的制作及实际操作。负责根据物业的特点组织策划各项公关宣传活动，并负责其实施工作。协同销售部进行物业招商、租售工作。8.设计部职能向工程管理中心负责。参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作。对外来方案图纸，组织本部门和相关部门讨论、论证、上报和实施。参与做好各项从规划方案至施工图纸过程中的建筑成本控制、估测工作。负责楼宇室内、外主要建筑材料的规格、品牌等的选用、确定工作。密切与预算造价部配合。收集房地产、楼宇的市场调研成果，销售策划等部门反馈资料，做好与相应部门的交流工作。组织本部门人员承担一个土建设计室的完整图纸生产工作。做好与总工室的工作配合和设计挂靠单位的衔接工作。负责设计室对工地的服务、跟踪工作，参与图纸会审工作。与设计合作公司的交流、配合工作。完成其他工作。9. 工程部职能向工程管理中心负责。负责制定各阶段的施工进度计划、采购计划及资金需求计划。负责严格执行公司的决议，严格工程预、决算的审批手续，合理使用财力、物力，发挥经济效益。协助公司进行招、投标及选择施工队伍的具体工作。进行施工阶段的进度控制，审查施工组织设计，监督进度计划的实施，完成工期目标。负责管理施工队伍，并协调好对内对外的关系。做好材料、设备、人员的管理工作。整理有关资料、图纸，做好归档工作。负责工程质量检查及工程验收、竣工验收工作，及时解决施工中的各种问题。10. 总工室职能向工程管理中心负责。负责处理和解决各项工程技术问题。参与工程项目的设计方案的讨论和审核工作。参与工程建设成本的分析和控制工作。参与工程的建筑材料的选用及材料进场的验收工作。参与工程招、投标及工程队伍的选择工作。主持工程图纸的会审工作及工程的验收工作。审批各工程项目施工、组织设计方案。收编并保管工程项目的全部技术档案。11. 装修部职能向工程管理中心负责。负责工程项目的外装修及内装修的施工计划、资金计划的制定并组织实施。参与工程招、投标工作，协助总工室对工程项目进行质量监控。主持工程图纸的会审工作及工程的验收工作。审批各工程项目施工、组织设计方案。解决装修工程中的各项工程技术问题。收编并保管工程项目的全部技术档案。12.预决算部职能向工程管理中心负责。负责工程预结算书的编制工作。参与工程施工合同的编写工作。协助财务部审议工程付款情况。参与工程验收，并对工程适时进行预决算工作。13. 项目拓展部职能各综合管理中心负责。负责项目的开发。负责对公司项目的立项、申报。负责土地的规划、征用开发和管理。负责办理土地证、房地产证、销售证等各类证件。协助做好前期工程的服务工作。协助办理企业注册等各项审批工作。协调好与相关政府部门的关系。14. 人事行政部职能向综合管理中心负责。编写制定公司人事行政管理制度。组织统筹公司人力资源开发及聘用工作。组织统筹并管理、监督公司行政管理运作。协调并支持、配合公司各部门对人力计划、行政开支的管理工作。协调配合公司各部门对人事、行政方面工作的支持。组织、统筹配合公司各部门对员工进行培训及考核工作。组织统筹策划企业文化活动，增强公司凝聚力，员工归宿感。依时计划统计向公司呈报各项人事、行政工作月、季、年报表给公司决策参考。制订公司办公费用总开支的计划，并加以调控。配合支持公司对外人事、行政事务工作。做好员工到任、离职的交接工作，保证各个岗位的工作衔接正常。公司的各种规章制度的落实和执行。整理建立公司的档案，统一公司的公文格式。对外协调好政府劳动管理部门的关系。负责日常的接待工作。15. 培训部职能据公司战略发展制订公司培训计划、培训费用、培训总结工作。制订公司培训制度及建立完善的培训体系。协助各部门，制订实施监督各部门的业务培训计划。组织统筹监督公司各部门对员工的培训及考评工作。组织安排对新员工进行职前培训。组织管理、业务短训班、研讨班、讲座等培训活动。合理安排培训人员，检查培训质量，组织人员考核。组织编写、翻译、审核培训教材及资料。教学仪器设备的保养、维修及购置。管理和控制外派学习的员工，审核员工申请报销业余学习的学费。负责公司企业文化建设的策划、安排组织实施工作。16. 公关部职能负责树立公司良好的形象。负责公司对外有关单位、政府职能部门的联系、沟通工作。参与公司重大新闻发布会组织筹备工作。接待重要宾客的来访。接待重要业务单位来访。经常调查研究、收集整理有关资料，了解国内外有关的经济政策和行业发展情况。负责办理公司所需的各种政府批文。17. 财务部职能向综合管理中心负责。遵守财务纪律，建立和健全各项财务管理制度。抓好各项应收款项的核算的工作，督促经办部门限期清理。负责对各项经济合同及维护保养项目进行议及审定。按有关合同的要求，做好各类工程款项的拨付、结清工作。执行审批制度，按规定的开支范围和标准核报一切费用，负责发放员工工资、奖金。严格执行现金管理制度和支票的使用规定，做好收费发票的购买、保管、使用及回收。编制记帐凭证。及时编制各类报表，妥善管理会计帐册档案。拟定各项财务计划，提供财务分析报告呈总经办。18. 物业管理部职能向总经办负责。起草、制订有关项目公司物业发展的各项策划方案，呈报主管副总经理。协助制定有关公司的物业管理发展战略。负责协助对本项目公司所有物业维护保养项目可行性研究工作。协调所属各部门的工作关系以及与政府相关职能部门的公共关系。协助主管副总经理审核本项目公司物业的维护保养项目的预算案。协助主管副总经理适时主持例会及对外接待事宜。协助主管副总经理做好年度、季度、月度物业维护保养报表及费用支出预算的审核与控制。协助主管总经理处理各种突发及投诉事件。北京某知名房地产企业各部门责任制度1. 行政综合部责任制度1.1执行与协调负责执行公司董事会的决策及总经理的决定，保证政令畅通、付诸实施。协助总经理处理日常公务及事务性工作。负责协调公司各部门之间的关系，上传下达，左右协调、做好联系、沟通和服务工作。负责公司对外联络，感情沟通，以及做好内外的各项接待工作。负责安排与组织公司的各类会议及活动，包括场地选择、会场布置、议程程序的安排等各方面的工作。负责公司的对内、外公文及资料的撰写、传送工作，制定公司的相关规蕈制度以及相关文件编号、整理、保管规定。1.2控制与监督负责对员工的工作行为、劳动考勤、劳动纪律、工牌佩带、着装规范等严格管理，加大检查力度，建立规范的劳动秩序。负责公文和资料的收发、整理工作，并按规定及要求建档、归档，做好重要文件、资料的保密及管理工作。负责公司公童的保管和使用。凡对内、对外的合同及文件盖童必须经过公司总经理或常务副总的阅示和同意。负责公司各部门物料用品、低值易耗品。以及电脑、复印机等耗材的采购与发放。负贡食堂工作人员、场地清洁卫生菜价抽查及员工用餐登记管理。负责公司员工的住宿管理，以及新入员工的安置工作。负责对公司固定资产、办公设备的管理，定期进行全面维护清理并在规定使用年限里做好报废及更新工作。完成后勤行政管理相关的其他工作。2.人力资源部责任制度2.1 员工招聘根据公司发展状况制定公司人力资源战略规划和短期内用人计划。负责员工招聘工作的整体实施。协助各部门负责人挑选合适人选。新入员工试用期的考核和正式录用。储备公司内部的人才库。2.2 员工培训制定年度培训计划并拟订培训l预算，设计与完善公司培训体系。协助各部门确定相应的部门培训方案。实施培训方案，管理和监控培训过程，主持培训评估工作。主持兼职、专职讲师的选拔和外聘工作。2.3 员工管理协助办公室建立员工请假、加班、公出、出差、休假的考勤细则。协助部门经理对员工的违纪事件进行处理。对员工的个人投诉进行调查和处理。对员工的晋升、降职和岗位调动提出意见。管理员工的辞职和解聘。2.4 绩效考核和薪资管理支持公司年度、月度考核工作。根据考核结果，调整员工工资。考核员工工作业绩，并根据绩效考核的结果，提出对员工的奖惩意见。在主管总经理的指导下，协调本部门和其他部门间的工作关系，并提出本部门人事安排的调整意见。建立优胜劣汰的竞争机制，激励员工提高工作效率和办事质量。编写有关工作执行和完成情况报告，并呈交主管总经理。3. 工程部责任制度3.1 项目规划设计协助公司领导选择相关规划设计单位，配合开发部的前期审批工作。通过市场部了解客户需求和市场状况，根据设计趋势确定设计理念。组织对规划设计单位的设计方案进行论证；提出修改建议和意见；审核项目规划设计图纸。和项目规划设计相关的其他工作。 3.2工程施工审核项目部编制的项目进度计划和工程概预算。监控项目部的计划和预算执行情况。协同项目部解决施工过程中遇到的工程问题，根据需要组织设计单位对局部进行修改变更。客户要求对房屋工程进行变更的，由公司预算部门核定其费用后交工程部，工程部在施工前必须及时收取工程变更的全部费用，并上交公司财务，方可进行施工。3.3工程部内部管理协调工程部与公司各业务部门、相关职能部门的关系。向工程部员工落实贯彻公司的各项规定和政策，增强工程部的凝聚力。对工程部员工进行职业道德教育，培养工程设计人员人性化理念。制定部门制度、业务流程和岗位职能，定期召开部门工作例会，布置有关工作；做到责任到人，确保工程规划设计按期完成。落实专人整理归档各类规划设计文件，对重要文件和保密文件的调阅需签字批准。4. 市场部责任制度4.1项目市场开拓依据公司发展的实际状况及领导要求，积极主动的利用、挖掘各种社会资源，寻找前景好、适合于公司开发运作的地产项目。详尽了解所谈项目周遍的市场状况，项目资料尽量齐备。在详尽了解项目基本情况的基础上，客观、公正地撰写出评估分析，并上报公司领导决策。4.2项目市场调研对拟投资项目进行前期市场调研，分析项目的市场需求。参与新项目的筹划，对项目可行性提出建议。收集客户对设计的需求，向工程部提出有关规划设计建议。和市场调研、推广相关的其他工作。4.3项目的推广策划制定各个项目的市场推广计划和预算费用。指导下属实施推广计划，组织各项推广活动，并对推广效果进行测评、反馈及相应的调整。联系并选择房地产专业推广公司，确定并实施项目推广策划方案。从销售部和合同管理员处收集客户资料和客户反馈信息，进行分析研究，判断市场行情。4.4区域性市场调研跟踪市场和行业发展趋势，收集相关资料。了解区域性房地产市场状况和竞争对手状况。4.5市场部内部管理协调市场部与公司各业务部门、相关职能部门的关系。向市场部员工落实贯彻公司的各项规定和政策。对市场部员工进行职业道德教育，培养以客户为导向的工作态度。制定部门制度、业务流程和岗位职能，定期召开部门工作例会。布置有关工作，做到责任到人。编写有关工作执行和完成情况报告，并呈交主管副总经理。落实专人整理归档各类市场调研推广文件，对重要文件和保密文件的调阅需签字批准。5. 销售部责任制度5.1 完成销售任务对销售任务的制定提出建议。制定销售任务分解方案。监督销售任务的完成。针对销售量情况，及时召开会议，解决问题。收集、汇总和反馈来访客户信息。 向项目部、工程部反馈客户对工程设计方面的特殊需求。解决客户提出的意见和投诉。5.2负责招聘销售人员根据部门需要，并向公司人力资源部提出用人需求，参与招聘销售人员。5.3部门内部管理协调销售部与公司各业务部门、相关职能部门的关系。向销售部员工落实贯彻公司的各项规定和政策。对销售部员工进行职业道德教育。培养以客户为导向的工作态度，严格杜绝乱承诺现象的发生。制定部门制度、业务流程和岗位职能，定期召开部门工作例会，布置有关工作，做到责任到人。编写有关销售工作执行和完成情况报告，并呈交主管副总经理。6 .财务部责任制度6.1 收入管理各售楼部当日收到的房款收入必须及时送存就近银行。当日无法送存银行的，送交公司财务部，无法送交公司的，报告公司财务部派专人专车接收并由总部出纳全责保管。因不按制度执行造成经济损失的，由责任人全额赔偿。各售楼部当日的房款收入(存折、现金、支票合计)应与预收房款明细表的首期款、期款、定金等合计和开具的收款收据金额相符。客户签定合同后属违约退房额扣除的违约金，必须按收回退款收据与客户收到退房款收条的差额，要如实反映帐面。收取退房合同的工本费，要开具收据入帐。银行存款利息收入一般帐户按银行结算日期入帐，储蓄存款存折多、金额大、结算利息没有时间规律，因此对每一笔的利息收入，必须全部如实进入公司帐户反映。客户退房事先必须书面申请部门经理同意后，报公司办公室审批，经总经理同意后，客户将收款收据、签约合同和退房申请表一并送公司财务部办理退款手续。各售楼部特派员不经公司同意不得擅自办理退房的任何手续。6.2成本费用管理公司所有费用支出实行预算控制管理。公司日常费用开支按月编制计划，月前三天报总经理审批后，列入当期财务资金计划 ；特殊开支报请总经理特批，追补计划。工程用款必须由工程部编制具体详细计划报请总经理审批后，月前三天报财务作为计划开支的基本依据。公司人员和工程部人员工资标准由总经理批准，按工资薪金制度执行，由财务部编制计划。各项费用凭据报销，并且合理合法，审批手续完备。不符合制度要求一律予以退回。对支付的工程款实行三级审批制度，即：工程部、财务部(所有合同签订时，报财务一份备案。输入微机便于支付时查实)、总经理签字、并且手续完备后，方可支付。健全手续制度，加强经营方面的管理，不断完善收入、成本费用、资金、财产物资管理责任制度。月度终了，对每一项计划进行认真考核，超计划和无计划开支一定查明原因。对违反制度者按相关制度条款作出严肃处分。6.3 财产管理各部门购买固定资产和低值易耗品必须根据需要事先向总经理拟报购置计划。经总经理审批后方可购入。违反制度擅自购买的不予报销。购入低值易耗品根据发票内容，部门负责人要认真清点品名数量，及时建卡登帐，落实责任保管人、使用人。固定资产必须按国家有关制度规定按月计提折旧，并注意养护和维修，保持使用效果。固定资产和低值易耗品等财产物资如有丢失短少和人为损坏，照价赔偿。公司所有财产物资变卖、出租、出售、转让必须经总经理批准。如员工移交或部门撤销要对财物进行认真清点并收回。因管理不善造成的损失要追究责任，照价赔偿。6.4资金管理财务收支实行全面预算管理。各种财务收支预算均由各有关责任部门报送总经理批准，作为财务收支管理的依据，所有资金严格按计划使用。项目所有的财务收支由财务全部负责，统收统支。各项收入必须先进入公司帐户，然后再行支出。公司的房款收入、违约金收入、利息收入及其他收入等，必须及时入帐。不能划大公为小公，划公为私，不得公款私存和私自借出。对支取的现金、银行汇款所支付的工程款及其它支出，要认真审查用途是否属实合理。杜绝签发空头支票和远期支票严禁外单位和个人借用银行帐户和套取现金。除与银行签订售房“个贷”协议指定银行开设帐户外，根据业务方便灵活的需要可以在其他银行开设一般帐户。银行支票及法人印签印童由出纳保管，财务专用童由会计保管。售楼部每天收取的房款必须当日存入由财务统一开设的储蓄帐户内。达到一定的存款额或一定的时间后，收款员将存折交公司财务部将款项转入公司一般帐户内，收取的支票当天必须交财务部及时入帐。坚持登记银行日记帐和现金日记和报总经理资金流水帐日报表，便于统筹合理安排资金使用。坚持现金盘点和银行帐户核对制度，慎防资金流失和差错，如有不符及时查清原因，属个人差错或失误造成的损失和资金流失，由个人全额承担。6.5 责任追究本公司售楼部收款员、期款部人员、各财务部门人员均属财务部管理，由财务最高负责人直接领导并承担一切相关工作的领导责任。本公司所属财务人员及财务相关人员的工作一律按相关岗位职责和规程实施操作。如有违童，财务负责人可直接进行查处并报董事会备案。本公司所属财务人员及财务相关人员有完善相关责任制度和操作程序的义务；有提合理化建议的权利；有对上级领导不满意直接申诉的权利；有对上级领导不满意越级上告的权利 ；有对上级领导处罚不服越级申诉的权利。本公司所属财务人员及财务相关人员，凡未按相关责任制度和操作程序操作而发生的一切经济损失及由此产生的一切后果，均由个人全部承担，个人无力承担的由担保人承担直至追究法律责任。