企业战略及绩效目标管理

战略策划成功地制定和实施企业战略是实现企业卓越管理的可靠保证。公司对战略管 理极其重视，建立了一整套科学务实的战略管理体制。在发展战略的指导下，公 司自成立以来保持了强劲的增长势头：主营业务再创佳绩，2008年销售收入达到2.7亿，利润总额度1475万元，创汇2800美元。2.1战略制定公司战略的制定过程主要分外部环境分析 (宏观环境、市场环境、竞争环境)、 内部能力分析、战略确定3个阶段(如图2.1-1)，采用科学先进的分析工具，通过 自下而上、自上而下的反复分析论证确定公司发展战略。一、外部环境分析1 宏观分析(1) 经济政治分析(2) 文化层面分析(3) 仪器仪表市场发展趋势(4) 今后发展方向和主要驱动力2 市场分析(1) 市场容量及需求(2) 市场关键成功要素(3) 客户需求分析(4) 产业链分析(5) 细分市场需求分析(6) 其他市场需求分析3.行业及竞争分析(1) 国内外仪器仪表行业发展状;(2) 国内外竞争对手分析(3) 市场竞争结构(4) 运作模式和市场定位、产品(5) 组合、渠道和市场推广(6) 运用SWO分析工具进行比较二、公司内部能力分析(1) 总体发展战略分析(2) 财务和经营业绩分析(3) 组织结构分析(4) 企业文化(5) 对价值链各环节(研发、制 造、营销和服务等)进行评估 企业竞争优劣势和潜在竞争能力.第二阶段：内部能力分析(1)(2)(3)(4)、确定发展战略确定发展战略进行战略方案可行性排序发展方案财务评估确定业务发展战略、内咅力战略和总体战略实施能力第三阶段：确定战略(能第一阶段：外部环境分析图2.1-1战略制定阶段图2.1 a战略制订过程（1）科学的区间界定 规范的编制流程1）区间界定：仪器仪表行业具有研发时间长、产品生命周期长的特点，行业发展与国民经济发展状况、基础建设投入等具有正相关性。为了保证公司发展战略与宏观环境、市场环境的适应性，战略每五年制定一次。同时为保持对市场竞 争的快捷反应，公司每年对战略进行评估和调整。2）编制流程：公司战略的制定由战略发展委员会统一领导。战略发展部门即 管理中心组织相关职能部门和各事业部，综合分析宏观经济环境、行业发展、市 场需求、竞争态势和内部能力等各种要素，采用分析讨论的形式，提出战略目标 和战略草案。战略发展委员会对目标和方案进行初步审核，由公司高层领导会同行业协会以及部分专家进行评审,最终确定公司长短期战略目标和战略发展方案,制定流程如图2.1-2审核战略发展委员会、外部专家战略发展部技术能部门财务部等）司、图2.1-2战略制定流程图（2）关键数据的收集与分析公司战略分析过程包括外部环境分析和内部能力分析两部分。1）外部环境分析：外部环境分析充分考虑了宏观和微观环境、顾客与市场、 竞争对手等关键因素指标，主要数据来源为行业协会、网络资源、期刊杂志、统 计年鉴、各公司公开资料、市场调研数据、合作伙伴走访资料等。2）内部能力分析：内部能力分析考虑了公司使命与愿景、生产、产品、人力资源等要素，数据来源主要为各职能部门提报数据、内部调研等（见表2.1-1）表2.1-1关键数据收集与分析分析层面信息要素主要信息内容及指标信息来源分析工具及方法外部分析宏观环境国内外经济发展状况人口和文化法律法规环境和技术国内GDP曾长率和变化趋势用电水气需求仪表行业的标准和法规仪器仪表产业技术变化国家统计局仪器仪表行业协会仪器仪表工业年鉴二维分析法趋势分析法市场状况市场产品客户仪表市场容量及需求变化分地区分产品销量客户分布及满意度变化国家统计局市场调研各公司网站柱状图折线图行业分析集中度价值链产品生命周期技术发展杭州华立公司等厂家占有率仪表技术创新、新产品和主要产品所处阶段仪表行业潜在风险仪器仪表全国技术 委员会行业会议各公司网站矩阵分析法竞争分析总体竞争环境主要竞争对手总体发 展状况技术、产品和服务的 关键变化行业上下游竞争态势潜在进入者情况财务分析各产品市场占有率主要产品技术指标横向比较技术、产品、销售及分析优劣势资本运行营运能力和偿还能力各公司网站行业期刊上市公司年报 SWO分 析内部 分析使命与愿景企业使命发展愿景发展方向企业愿景与使命企业核心价值观董事会/总经理各种会议、期刊、论 坛总体状况供应链产品生产技术品牌质量保证人力和财务产品主要不见供应商数量和 供方业务增长率各产品系列性能故障率和合格率设备资源品牌价值各项财务指标人力资源优劣势企业内部各部门提 报对各部门调研和访谈价值链分析SWO分 析我们对关键成功因素进行分析、并运用SWO分析模型等有效工具进行数据分 析。3）成功关键因素分析成功关键因素一：技术优势10多年的技术资源积淀。目前，公司已形成为一支技术力量雄厚的研发队伍和核心技术研发体系， 先后与美国、日本等世界知名企业广泛开展技术交流与合作，应用世界先进的集 成电路技术、仿真技术、DSF技术、DES加密算法、C/S数据库等，研发能力和产 品生产水平领先，成为国内和国际知名企业。作为国家标委会成员，深圳 XYZ为新型电能表国家标准的制定和推广做 出了卓有成效的工作。提倡自主创新自主研发， 不断的研究开发新的产品和技术， 位居行业领 先地位成功关键因素二：市场优势据市场调查，全国在运行的电度表在四亿只以上，电能表年需量达6000万只。巨大的市场需求为电度表行业提供了广阔的发展空间。公司新成立的电子 式水表、气表市场前景也相当广阔，新的产品类型为公司赢得了新的发展空间和 机会。国外巨大的市场空间使公司外销保持了强劲的发展势头，成为公司效益 重要的增长点。我公司在国内市场经营十余年，与各地各级电力部门及集团用电单位建 立了良好的合作基础和市场份额。成功关键因素三：品牌优势公司一直把“以质量求生存，以质量求发展、向社会奉献精品”作为自 己的经营理念，贯彻“顾客的需要和百分之百的满意是我们永恒的追求”的质量 方针，追求“产品直通率99.5%,开箱合格率99.97%”的质量，逐步形成了自己 的品牌优势。多年来，公司产品在国家、省、市技术监督部门的每一次质量抽查中， 均为合格产品；1999年、2000年，深圳XYZ产品连续被国家经贸委列入第二、第三批全国城乡电网改造所需产品推荐目录，产品质量得到了国内用户的充分肯定。在国际市场上，客户对我公司的产品质量表示信赖，在印度等国家和地 区反映良好，“深圳XYZ产品的品牌已得到广泛认同。国内外市场对“深圳XYZ产品的接受与认同为公司扩大生产打下了良好 基础。4)SWO分析，具体见图2.1-2和表2.1-3 。图2.1-2 SWOT分析图表2.1-3XYZ内部因素和外部环境分析一览表优势弱势市场生产规模、国际市场市场研究与推广、国内市场技术单一产品技术多元化系列产品弱产品单相电能表、IC卡表其他表类人力资源研发人数比例高高层次、竞争型技术、营销、管理人才缺 乏财力控股公司财力雄厚技术研发和市场推广投入不足物力资产总额达一亿多兀研发试验配套设施少品牌品牌美誉度高品牌的认知度推广不够商誉信誉度咼信誉上自我保护意差威胁机会大环境国家宏观调控政策对房地产 及固定资产投资等用电领域产 生重大影响，使得电能表需求减 少；国际上美元汇率的波动也会 影响中国企业的贸易机会。国际、国内市场存在的绝对需求不可估 量，巨大的市场需求为公用表计行业提供了 广阔的发展空间 ，而中国制造的低成本又 使我们在国际市场竞争中具有优势。现阶段同时研发、生产数字化电、水、气表的企业 还为数不多，尚未形成生产规模，我司将数 字化公用表计的研发与生产列入公司五年 发展计划，有利于在市场上形成规模优势， 从而赢得商机。产业全国农网、城网改造基本结 束，国内市场需求进入相对稳定 阶段。电力行业是全国系统性公 司，具有行业垄断经营优势，其 行业发展政策取向对市场供求 影响很大。而国外存在的巨大的市场需求要求我们 必须扩大生产规模，把企业做大做强，从而 确立市场垄断优势。竞争者国际市场上的竞争对手主要 来自于各国当地企业和国内同 行，如深科技、华立、宁夏宁光、 江办林洋、宁波二星、正泰集团 等，我们在资金、现有生产规 模等方面处于劣势。在国内， 600多个电表生产厂家的恶性无 序竞争对我司造成严重威胁。我公司产品在性价比各方面都具有一定 优势。加上我公司 XYZ工业园的投入使用， 产业规模已在行业内进入前列；加上公司未来水、气、热、电等一体化的经营思路，已 在市场竞争中占据制冋点。顾客公司在国内市场市场占有 率相对较小。国外发达国家的高 中端市场还尚未开发。发达国家和发展中国家电子式电度表均 存在不冋程度的需求，其中印度、孟加拉国、 巴基斯坦、蒙古、土耳其、沙特阿拉伯、伊 朗、马来西亚、秘鲁、意大利、法国等国家 和地区对电子式电度表需求明显，而且大都把采购的目光瞄向中国。2.1 b战略目标(1) 目标确定公司目标的确定主要利用了 SWO分析工具。首先通过外部环境分析，找出公 司面临的机遇和挑战；其次进行内部能力分析，根据与竞争对手及标杆的的对比 剖析公司的优劣势，据此确定公司发展战略：以资本运作为组带，整合国内外技 术、人才、装备资源；以自主研发为源动力，掌握核心技术，打造全球数字化公 用表计制造商，亮剑世界。锁定核心业务：自主创新做强做大业务，打造世界知名的全球数字化公用表 计制造商。2012年公司预计业务收入目标10亿元，利润总额12000万元，挤身仪器仪表 行业前三。远期目标：2020年实现主营业务收入20亿元，利润总额3亿元。1）确定关键战略目标体系：为实现这个总体目标，我们借鉴平衡计分卡理念综合考虑各相关方需求，形成了关键的战略目标体系，如图2. 1 5所示。公司各项战略是在进行了内外部环境分析的基础上针对长短期挑战和机遇提 出的，能够保证公司在未来抓住机遇，应对挑战。关键战略目标及指标值利用平 衡计分卡方法拟定，并根据公司运行状况适时调整。指标体系涵盖了财务、顾客 与市场、内部运营及学习与成长四个层面，满足了各相关方需求。2）SWOT分析：根据SWO分析，我们提出了企业未来几年可能面临的机遇与挑 战、优势和劣势，如图2.1-2和表2.1-3所示。3）制定应对措施，提出公司发展目标（见图2.1-4）4）战略目标分解：根据企业优劣势分析，对战略目标进行细化和分解，制定 了未来5年的战略目标。具体战略目标分解如表 2.1-5。（2）战略调整在战略执行过程中，为保证战略与环境、资源的匹配性，公司及时评估环境、 资源和竞争形式的变化，根据战略实施情况对战略进行适时调整。长期调整区间 为五年，每个五年规划的最后一年调整未来五年的发展战略。短期调整分为年度 评估与调整和突发情况紧急调整。（图2.1-6 ）息縊筒列制率!卜:哄収命收入一陶收毗歎酬料率1市场占卄-率瓷證客严內有率!勵洱満故度抑客片Nlft拝产iVJFit划沱诚丰生产计划定咸斗抽改 琛目完威半讥匚流失聃培训计划証诫牢图2. 1-4所示 公司战略目标体系表2.1-5长短期关键战略目标分解表厢标年度20092010201120122013主营业务收入/万兀450006000080000100000120000利润总额/万元5000700090001200015000应收帐款周转率8.599.51010.5息税前利润率/%12.413141516市场占有率/%15.115.315.716.517.3关键客户占有率/%7%8%10%15%19%顾客满意度/分90%91%92%95%97%顾客忠诚度/分97%98%99%100%100%新产品收入比率/%1212.51313.514%新产品开发计划完成率/%9293949596生产计划完成率/%969798100100供应商管理业绩增长率/%3%3%5%8%10%技改项目完成率/%97%98%99%100%100%全员劳动生产率万兀/人（人/年）5560657075员工满意度%9293959697%培训计划完成率/%100100100100100员工流失率/%99876审核 下发图2.1-6年度评估与调整流程图1）长期调整：每个五年规划的最后一年，由战略发展委员会组织相关部门负 责人对上一个五年规划的完成情况进行总结和评估，并对战略目标和完成值进行 差异分析，由管理中心在进行SWO分析基础上根据评估结果对公司发展目标及战 略进行修订，提交战略发展委员会审议通过后重新编制下一个五年规划。2）年度评估与调整：年度战略评估和调整分为三个步骤：一总结分析：按照 战略发展委员会提出的评估要求，有管理中心组织各相关部门对经营分析报告、 财务报告等进行总结和分析。二提出建议及预案：管理中心根据总结分析结果对 年度战略实施情况进行综合评估，根据战略执行情况、环境变化及各相关方的要 求提出是否需要调整的建议，提交战略发展委员会决策。如需要调整，由管理中 心提出调整预案。三讨论下发：由战略发展委员会组织各部门负责人对调整预案 进行讨论，一致通过后下发执行。3）紧急调整：当公司经营环境发生重大变化时（如国家政策调整，公司购并 等重大事项），管理中心提出紧急调整建议，就其调整的必要性进行讨论，如需要 调整则由管理中心组织各相关部门召开专题会议提出具体调整方案，经战略发展 委员会审核后下发执行。2.2战略展开公司以战略目标为出发点确定各职能战略规划，以完成公司长期战略的部署;通过年度业务计划完成短期战略计划的部署；采用平衡计分卡理念、回归分析等 科学方法进行关键绩效预测，形成完整的战略关键指标体系，实现对战略实施的 测量和控制并不断改进。2.2 a行动计划的制订和展开（1）行动计划的制定和展开1）行政计划的制订公司设立战略发展委员会和战略发展部门管理中心专门负责战略相关工作 公司的战略规划由战略发展委员会统一领导，管理中心牵头各职能部门参与制定 制定过程中运用平衡计分卡的理念和方法，通过年度业务计划和全面预算工具从 管理层级和时间区间两个维度进行部署和展开，分解到每个部门和个人，确保战略的可行性。制定和部署流程如图 2.2-1所示制定 规划审核编制 计划战略发展委员总经理总经办行政部人力资源部成本控制各职能部门/事业部（营销公司、 中心技术中心、采购部、财务部等）图2.2-1战略规划制定和部署流程图2）战略规划的展开总经理根据战略规划报告提出年度方针和目标，各职能单位编制各职能模块 专业计划，管理中心对专业计划进行汇总和平衡形成年度业务计划。公司将业务 计划进行分解，提取关键绩效指标并确定指标值下发到各职能部门和事业部根据 指标情况拟订部门工作计划，细化到部门和个人，从而保证战略规划的可执行性 图 2.2-2。五年计划年度调整与修订 年度计划提出指导意见战略发展委员会*组织评估与审核协调各部门t公司年度计划,_ 2次/年部门以上领导企业发展规划、国内外市场形势分析、新产品开发以及用户对公司产品和服务的要求等 4次/年生产、技术、业务人员重点用户现场走访 1次/年部门以上领导企业发展规划、了解产品最新 使用和销售情况，以及用户对 公司产品和服务的要求等 2次/年生产、技术、业务人员一般用户现场走访 1次/年业务部门主管了解产品最新使用和销售情况，以及用户对公司产品和服务的要求等不定期生产、技术、业务人员结合公司战略，不断完善顾客满意度的方式公司战略，作为公司发展的指针，所有的短期策略、制度、流程等，都必须 以此为中心。我们只有具备了全局高瞻远瞩的战略眼光，才能在营销策略中的顾 客满意度方面，结合如上的顾客满意度调查、顾客投诉、竞争对手调查、内部改善提升，进行资源的合理配置与调整，以期达成资源效益最大化的目标