IBM组织结构变革分析

目录前言.11. 绪论 .1 1.1选题背景1 1.2 本文研究的意义.2 1.3本文研究的方法与工具22.理论综述 .4 2.1组织的概念4 2.1.1组织的定义和形成过程4 2.1.2组织的特征4 2.1.3组织设计的一般原则.6 2.2项目管理的组织形式7 2.2.1职能式组织形式7 2.2.2项目式组织形式8 2.2.3矩阵式组织形式9 2.3项目管理组织的变革11 2.3.1项目管理组织的规划11 2.3.2项目管理组织形式的选择133.IBM公司现状分析153.1IBM公司背景介绍15 3.2外部宏观环境分析17 3.2.1企业环境带来的机会17 3.2.2企业环境带来的威胁18 3.2.3市场竞争加剧19 3.3IBM内部分析20 3.3.1效率问题20 3.3.2STG内部以产品为导向的组织结构的弊端20 3.4行业分析20 3.4.1行业增长状况20 3.4.2行业内现有竞争者的竞争214.IBM公司组织结构变革分析 23 4.1IBM公司STG部组织结构变革过程23 4.2组织变革带来的好处26 4.3新旧组织结构的对比275.总结28 5.1对IBM组织变革的总结28 5.2对中国的借鉴意义296.谢辞327.参考文献338.附录34IBM公司项目组织结构变革分析摘要组织是一切管理活动取得成功的基础，项目组织的主要目的是充分发挥项目管理职能，提高项目管理的整体效率，以达到项目管理的目的。由于项目本身的特性决定了项目实施过程中其组织管理与传统组织管理既有相同之处，也有不同之处。项目管理与传统组织管理的最大区别在于项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。组织结构变革是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是企业管理的一个重要实践问题，企业受知识经济浪潮的冲击，同时，人们的思维模式、工作方式和生活方式都有所改变，同样，企业管理也面临着知识经济的严峻挑战本文谨取了国际商业机器公司(IBM)组织结构变革的案例，分析了组织结构变革与企业关系案例分析，一方面，是对理论的检验，另一方面，是对事实认识的深化但是，没有普遍适用的组织结构，每个企业的组织结构，都应在组织理论指导下，参考行业经验，结合自身实际进行创新结构要适合企业实际情况和发展需要，这是检验组织结构优劣的唯一标准，关键词：“组织变革” “组织结构”“IBM公司”“企业管理”ABSTRACTOrganization is the basis of success in management, project organizations main purpose is to give full play to the project management functions, improve project management efficiency as a whole, in order to achieve the purpose of project management. Because the project itself determines the characteristics of project implementation process, its organization and management and the traditional organization and management to have same place already, also have different place. Project management and traditional organization management is the biggest difference between project management emphasizes the project leader role, stressed that the team spirit of collaboration. The world is changing. Organizational Structure change is one of important topics of management theories and also one of crucial problem in management practice. The enterprises are facing challenges in the tide of Knowledge based economy. In this article, through the study of structure change of International Business Machine (IBM) happened in 1980s and this year, we analyzed the relationship among Organizational Structure change. Case study in one way is the proof of theory, in another way deepened our recognition for facts. Actually, there is no common organizational structure adapting to all businesses. The unique standard of a good or bad organizational structure is whether or not it adapts to the real situation.Key Words: “ Organization Change” “Organizational Structure” “IBM” “Enterprise management”第一章 绪论1.1选题背景现代社会中，每个人都工作、生活在某种组织之中。管理学家巴纳德认为，人类由于受生理的、生物的、心理的和社会的限制，为了达到个人的目的，不得不进行合作。而要使这样的合作以较高的效率实现预定的目标，就必须形成某种组织结构。例如，具有不同特长的球员组成的一支球队是一个组织，不同类型的科学家组成的某研究小组是一个组织，同样，参与项目的所有人员为了完成项目任务也必须形成一个组织。尽管“组织”一词流行广泛而且人们都意识到了它的重要性，但是当我们使用“组织”一词时却有不同的含义。首先，“组织”作为一个名词，是指有意识形成的职务的结构。例如，一般一个企业从上到下、从左到右会确定若干纵向、横向的职务或职位，而这些职务或职位之间不是孤立的，为了实现组织目标之间存在相互联系，从而形成组织结构。其次，“组织”作为一个动词，是指一个工作过程，是指为了达成某项目的而设计并保持有效完成此目的的组织结构，并随环境变化而不断对之进行完善的过程。在世界经济全球化的背景下，企业面临着空前激烈的全球竞争与日新月异的技术变革为能适应当今时代与日后瞬息万变的经营环境，企业组织结构进行变革，已成为大势所趋，否则就会遭无情的淘汰同时，企业战略伴随着企业经营环境的变化，也发生了转变，从而对企业组织结构提出了新的适应要求企业无不在寻求组织结构的变革的良方这一点，在很多家喻户晓的美国老牌公司身上早就体现了出来国际商业机器公司(以下简称IBM)，1911年创立于美国，是目前全球最大的信息技术和业务解决方案公司，业务遍及一百多个国家和地区众所周知IBM在过去的九十多年的发展过程中，也曾遇到过危机，甚至危在旦夕，但是大刀阔斧的一系列变革使得当年的IT业“病狮”重振雄风IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求对2008年IBM刚刚宣布的系统与科技事业部的组织结构变革的分析，我们可以进一步的探讨跨国公司组织结构变革对中国企业的借鉴意义1.2本文研究的意义中国的企业，尤其是民营企业经过20多年的发展，已经到了一定的规模和量级，所面临的改革比以外任何一个时期都更为深广。从整个产业大环境来说，中国企业界到了新一轮产业升级换代的阶段。变革是为了让企业更好的生存，做大做强因此也希望IBM组织结构变革的案例能对中国的企业变革有所启发。1.3.本文研究的方法与工具（1）组织结构图和岗位描述。可使用各种格式，记录团队成员的角色和职责。多数格式可归结为三大类，即层级结构、矩阵结、结构和文字叙述结构。另外，有些项目任务被列入到从属计划（如风险计划、质量计划或沟通计划）中。无论应用哪些方法的组合，其目的都是一样的，即确保每个工作都由一名明确界定的负责人负责，并且所有团队成员都对他们的角色和职责有明确的了解。1层级结构图。传统的组织结构图是用自上而下的方式展示职位和职位间的关系的。工作分解结构的主要目的在于表明如何将项目可交付成果分解为工作包。同时工作分解结构也可用来表明高层级职责范围。组织分解结构与工作分解结构类似，其区别在于，组织分解结构不是按照项目可交付成果的分解而组织的，而是按照组织内现有部门、单位和团队而组织的。把项目活动和工作包列在现有各部门下，这样，一个部门如信息部或采购部，只需要找到其所在组织分解结构位置，就可了解其应承担的项目的所有职责。2矩阵结构图。通过责任分配矩阵反映工作与项目团队之间的联系。在大型项目中，责任分配矩阵结构图可以划分出多个层级。3文字叙述形式。需要详细界定的职责可以用以文字叙述为主是形式表述。4项目管理计划。项目计划的其他章节列出并解释了与项目管理相关的若干责任。（2）交际与沟通。与组织或行业中的其他人进行非正式沟通交往，有助于了解那些影响各种人员配备方案效力的政治和人际关系要素。（3）组织理论。组织理论阐述的是人员、团队和组织单位的行为方式。（4）人力资源实践。许多组织都有各种方针、原则和程序帮助项目管理班子处理组织规划的各个方面。第二章 理论综述2.1组织的概念2.1.1组织的定义和形成过程组织规划是项目人力资源管理的重要过程之一，是确定项目角色、职责、相互关系制定人员配备管理计划的过程。项目角色可指定为个人或小组，而这些个人或小组可来自项目实施组织的内部或外部。人员配备管理计划可包括时、如何招募人员、人员撤离的安排，同时，可确定培训需求、绩效考核计划、合法性考虑、安全问题，以及人员配备管理计划对组织的影响。从项目管理的角度来说，项目组织的根本使命是在项目经理的领导下，协同工作、共同努力、增强组织的凝聚力，为实现项目目标而努力工作。项目组织为了完成某个特定的项目任务，通常由不同部门、不同专业的人员组成一个特别的工作组织，它不受既存的职能组织构造的束缚，但也不能代替职能组织的职能活动。作为动词的“组织”也称“组织过程”、“组织设计”等，其一般过程是首先进行工作划分，即将组织要承担的任务按目标一致及高效的原则进行分解，然后进行工作分类，就是将分解得到的诸多工作分为不同的类别，这也就是以后组织中职务和职位的基础。最后是确定不同类别的工作之间的关系，也就是形成组织机构。其过程如图2-1所示。形成工作结构工作分类工作划分 图2-1 组织结构的形成过程2.1.2组织的特征现代社会中的组织不计其数，家庭是一种组织，学校是一种组织，企业是一种组织，国家是一种组织，WTO及联合国等也都是组织。尽管它们形态各异，然而它们都有以下共同的特征。1目的性。任何组织都有其目的，这样的目的即是这种组织产生的缘由，也是组织形成后其使命的体现。2专业化分工。组织是在分工的基础上形成的，组织中不同是职务或职位承担不同的组织任务，专业化分工符合处理工作的复杂性及人的生理、心理等有限性特征的矛盾，描述了不同职务或职位之间具体的工作关系。3依赖性。组织内部的不同职务或职位并非孤立而是相互联系的，具体表现为组织的组织结构。4等级制度。任何组织都存在一个上下级关系，下属有责任执行上级的指示，这一般是绝对的，而上级不可以推卸掉组织下属活动的责任。5开放性。所有组织都与外界环境存在着资源及信息的交流。6环境适应性。组织本身是一个系统，然而它又存在于环境这样的大系统之中，它必须具有环境适应性才能生存发展。但是项目及项目管理的特殊性，决定了项目组织不同于一般的企业组织、社团组织和军团组织，它有其自身的特点：1一次性和暂时性。项目组织的一次性和暂时性是其区别于其他组织的明显特点。2生命周期。项目组织与项目一样有其生命周期，要经历建立、发展和解散的过程。项目组织是具有生老病死的有机体，不可能长盛不衰。3柔性组织。柔性组织是指组织要有激动灵活的组织形式和用人机制，对内外环境具有适应性。4协调和沟通。由于项目具有较高的不确定性和风险性，大力协调与充分沟通、发挥集体决策的作用，是减少突发性问题的有效手段。5团队精神。由于项目具有一次性和暂时性的特点，项目组织都是临时组织，成员无法安心工作，此时应强化目标概念，强调团队精神。6跨职能部门。项目是一个综合的系统，项目组织内部需要多领域专业人员的多种技能以及他们之间的协作与分工，项目成员来自多个部门，注意跨职能部门的横向协调。2.1.3组织设计的一般原则 组织是人们为了达到某个目的而形成的，然而现实中有的组织能高效率、低成本地实现组织目的，而有些组织则不仅不能促进组织目标的实现，还可能阻碍组织目标的实现。自古以来，人们在实践或学术领域都在研究合理组织设计的理论与方法，普遍接受的组织设计的一般原则有： 1目标一致性原则。组织是为了组织目标而组建的，然而组织又是一个可以细分的系统，自上而下，从左到右相互联系的各部门及人员都会有自己部门或个人的目标，只有使各部门或个人的目标的整合与组织目标一致时组织的目标才能有效实现。 2有效的管理层次和管理幅度原则。管理幅度是指一个上级管理者直接领导下级的人数。管理层次是一个组织中从最高层到最低层次所经历的层次数。管理幅度与管理层次成反比，增加管理幅度则会减少管理层次，相反，减少管理幅度会增多管理层次。 3责任与权利对等原则。组织设计设计要明确各层次不同岗位的管理职责及相应的管理权限，特别需要注意的是管理职责要与管理权限的对等。 4合理分工与密切协作原则。组织是在任务分解的基础上建立起来的，合理的分工便于积累经验和实施业务的专业化。 5集权与分权相结合的原则。管理就是要借他人之手完成预定的目标和任务，各级管理组织机构之间就有集权和分权的关系，集权有利于组织活动的统一，便于控制。分权有利于组织的灵活性，但使得控制变得困难。因此，集权与分权要适度，以适合组织的任务与环境。 6环境适应性原则。组织是一个与环境有着资源、信息交换的开放系统，并受环境发展变化的制约，因此组织的设计要考虑发哦环境变化对组织影响，一方面，要建立适应环境特点的组织系统；另一方面，要考虑环境发生变化时组织所应该具有的灵活性及可变革性。2.2项目管理的组织形式2.2.1职能式组织形式职能式组织形式是根据项目管理中按职能以及职能的相似性来划分部门，它是当今世界上最普遍的组织形式。职能式组织形式是按管理职能以及职能的相似性来划分工作部门所组成的层次性管理组织，这种组织形式属于纵向划分组织结构，如图2-2所示。职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能主管职能主管职能主管执行主管图2-2职能式组织结构示意图然而这样分的项目组织界限并不十分明确，小组成员不仅要完成项目中需本职能完成的任务，同时他们并没有脱离原来的职能部门，而项目实施的工作多属于兼职性工作性质。职能式组织的优缺点：组织形式优点缺点职能式1. 有利于行业水平提升2. 资源利用的灵活性与低成本3. 有利于专业人员晋升4. 有利于从整体协调企业活动1. 客户利益关注不足2. 协调的难度3. 项目组成员责任淡化 表2-12.2.2项目式组织形式 项目式组织形式是按项目划归所有资源，属于横向划分组织结构。即每个项目有完成项目任务所必须的所有资源，组织的经营业务由一个个项目组合而成，每个项目之间相互独立。如图2-3所示。 图2-3项目式组织结构示意图每个项目的实施组织有明确的项目经理或项目负责人，责任明确，对上直接接受企业业主或大项目经理领导，对下负责本项目资源的运用以完成项目任务。 项目式组织形式的优缺点：组织形式优点缺点项目式组织形式1. 目标明确及统一指挥2. 有利于项目控制3. 有利于沟通协调4. 组织结构简单易操作5. 有利于全面型人才的成长1. 机构重复及资源的闲置2. 不利于企业专业技术水平的提高3. 不稳定性 表2-22.2.3矩阵式组织形式 职能式组织形式和项目式组织形式各有其有缺点，而且职能式组织形式的优点与缺点正好对应项目式组织形式的优点与缺点。矩阵式组织形式的特点是将按照职能划分的纵向部门和按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统，在组织资源合理配置与利用方面显示出强大的优越性。如图2-4所示。 图2-4矩阵式组织形式示意图矩阵式组织形式中的职权以纵向、横向和斜向在一个企业里流动，因此在任何一个项目的管理中，都需要项目经理与职能部门负责人共同协作，将两者很好地结合起来。矩阵式组织形式的基本原则：1.必须有一个人花费全部时间和精力用于项目，有明确责任，这个人通常为项目经理。2.必寻同时存在纵向和横向两条通信渠道。3.要从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾。4.无论项目经理之间，还是项目经理与职能部门负责人之间，都要有确切的通信渠道和自由交流的机会。5.各个经理必须服从统一的计划。6.无论是纵向或横向的经理（或负责人）都要为合理利用资源进行谈判和磋商。7.必须允许项目作为一个独立的实体来运行。矩阵型组织结合了职能型组织和项目型组织的优点，克服了二者的缺点。 有了直接对项目负责的人 能够以项目为导向 有了客户问题处理中心 协调工作由项目管理队伍承担 能够明确责任 资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目中共享 专业人员在技术上可相互支持 各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，员工“有家可归” 项目组织与职能部门同时存在，既发挥职能部门纵向优势，又发挥项目组织横向优势。专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配和业务指导的责任，项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源。 矩阵型组织是一种混合体，是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户（业主）的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。这种结构将职能与任务很好地结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求。2.3项目管理组织的变革2.3.1项目管理组织的规划项目管理组织规划是对项目管理机构进行系统性思考，其成果质量的高低直接关系到项目各项工作开展的效果，也直接影响到项目各分项目标和总目标的最终实现，该项目工作需要项目经理和其工作小组的积极工作，才能达到预期目标。（1） 项目规划的依据项目的工作任务项目范围说明书项目的人员需要项目的限制因素项目的各种接口和关系企业人力资源状况企业内部管理制度 2.项目管理组织规划原则目标同一原则整体性原则统一指挥原则责权平衡原则分工协作原则集权与分权相结合原则管理跨度始终原则弹性原则3.项目管理组织规划程序。如图2-5所示。未获批准调整与完善信息反馈获准试行方案审批构思规划方案收集资料与信息组织规划依据组织规划原则组织规划人员组织规划目标图2-5项目管理组织规划程序2.3.2项目管理组织形式的选择 项目组织结构的选择就是要决定项目实施与公司日常业务的关系问题，那么究竟哪一种形式最好？衡量选择标准是什么？项目成功的影响因素有很多，即使采用同一种组织也可能有截然不同的结果。项目内外环境的复杂性及如上所述每种组织形式的各种优劣使得几乎没有普遍接受、步骤明确的方法来告诉人们怎样决定需要什么类型的组织结构，它可以说是项目管理者知识、经验及直觉等的综合结果。 三种组织结构形式的比较，如表2-2所示。组织结构优点缺点职能式没有重复活动职能优异狭隘、不全面反应缓慢不注重客户项目式能控制资源向客户负责成本较高项目间缺乏只是信息交流矩阵式有效利用资源职能所有专业知识的共享促进学习，交流知识沟通良好注重客户双层汇报关系需要平衡权力 表2-2不同的项目组织形式对项目实施的影响不同，表2-3列出了主要的组织结构形式及其对项目实施的影响。组织形式特征职能式矩阵式项目式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理的权限很少或没有有限小到中等中等到大很高甚至全权全职工作人员的比例几乎没有0-25%15%-60%50%-95%85%-100%项目经理投入时间半职半职全职全职全职 表2-3 项目组织结构形式及其对项目的影响在具体的项目实践中，究竟选择何种项目组织形式没有公式可循，一般只能在充分考虑各种组织结构的特点、企业特点、项目的特点和项目所处的环境等因素的条件下，才能做出较为合适的选择。因此，在选择项目组织形式时，需要了解哪些因素制约着项目组织形式的实际选择，表2-4列出了一些可能的因素与组织形式之间的关系。 组织结构影响因素职能式矩阵式项目式不确定性低高高所用技术标准复杂新复杂程度低中等高持续时间短中等长规模小中等大重要性低中等高对客户类型各种各样中等单一对内部依赖性弱中等强对外部依赖性强中等弱时间限制性弱中等强 表2-4 影响组织选择的关键因素 一般来说，职能式组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适用于项目环境变化较大的项目。因为环境的变化需要各部门间的紧密合作，而职能部门本身的存在以及权责的界定成为部门间密切配合、不可逾越的障碍。当一个公司中包括许多项目或项目的规模比较大、技术复杂时，则应选择项目式的组织结构。同职能式相比，在对付不稳定的环境时，项目式组织显示出了自己潜在的长处，这来自于项目团队的整体性和各类人才的紧密合作。同前两种组织结构相比，矩阵式组织形式无疑在充分利用企业资源上显示出了巨大的优越性，由于其融合了两种结构的有点，这种组织形式在进行技术复杂、规模巨大的项目管理是呈现出了明显的优势第三章 IBM公司现状分析IBM的历史就是一部计算机的历史美国时代周刊称：IBM的企业精神是人类有史以来无人堪与匹敌的没有任何企业会像IBM公司这样给世界产业和人类生活方式带来和将要带来如此巨大的影响就连比尔盖茨也不得不承认，IBM才是计算机行业的真正霸主从本世纪初一个仅1300员工、负债400万美元的小企业起步，多次称霸，又多次“遇险”：它的成功取决于关键时刻敢于锐意创新，它的失误往往给电脑业界以最深刻的反思本文将通过对IBM公司所进行的和正在发生的具有跨世纪的战略眼光的变革过程中的组织结构变革的考察和研究，结合管理学相关理论，阐述企业环境和企业战略是如何影响企业组织结构，并进一步论证现代企业组织结构变革的新趋势。3.1IBM公司背景介绍IBM（International Business Machines Corporation），国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。总公司在纽约州阿蒙克市，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关服务，2011年IBM在中韩两国行贿被罚1000万美元，现在已不生产个人电脑，而大型计算机销售正在下降，且面临的最新威胁-Neon公司的zPrime的入侵。IBM创始人为老托马斯沃森，后来公司在他的儿子小托马斯沃森的率领下开创了计算机时代。IBM现任CEO为Samuel Palmisano,音译萨缪尔帕米沙诺，他的中文名叫彭明盛。IBM中国，也即IBM(国际商业机器)大中华区现任董事长是周伟煜(Henry Chow)2007年初由钱大群担任CEO。IBM为计算机产业长期的领导者，在大型小型机和便携机(ThinkPad)方面的成就最为瞩目。其创立的个人计算机(PC)标准，至今仍被不断的沿用和发展。另外，IBM还在大型机，超级计算机（主要代表有深蓝和蓝色基因），UNIX，服务器方面领先业界。IBM的系统与科技事业部(STG)，作为服务、软件、硬件三大业务铁三角中的核心一员，STG代表的是IBM整个基础架构的“地基”硬件系统。STG主要的产品有：服务器(IBM eServer):主要有大型机，如zSeries; unix服务器pSeries;中端服务器，如iSeries;基于intel服务器，如xSeries和刀片服务器Bladecenter等。存储(IBM totalstorage)：主要有磁盘储存器，如enterprise Storage Server等：存储网络，如SAN，NAS产品集；磁带和光存储器，如Linear TapeOpen(LTO)驱动器、磁带等）。2007年起，IBM中国公司将“成就客户、创新为要、诚信负责”的定为它的核心价值观。从来就没有固定不变的和适用于所有企业的最佳组织结构模式，组织结构总是要根据环境的变化和企业自身的发展进行不断的调整、改革和创新。时间进入21世纪，顺应市场发展和技术进步的变革和转型，已经成为IBM运行机制中的一个重要特征。在1995年IBM由生产产品向服务转型后，1996年IBM又开始了向电子商务的第二次转型。2002年在新任CEO彭明盛的带领下，IBM开始走向了第三次转型一向随需应变转型。所谓“成就客户”，IBM是这样诠释的，“成就客户”是说客户就是我们的上帝，公司的存在是以客户的成功为己任，只有帮助客户取得最大的成就，带给他们更多的附加价值，才是我们公司的成就来源。早在1990年，当IBM遭遇历史上最为严重的危机，财务状况惨不忍睹，1990年到1993年连续亏损达到168亿美元，创下美国企业史上第二高的亏损纪录的时候，新任的CEO郭士纳进行了再一次的IBM组织变革，组织结构上，IBM公司组织结构从产品导向型转变为客户导向型。这一新型组织结构的特点是通过客户导向型的“前端”完成产品以及“解决方案”的销售。而原有的IBM公司的个人电脑，服务器、软件和技术服务业务单元则成为解决方案销售人员的“后端”供应商。IBM引进了沿用至今的在业界被认为是成功典范的矩阵型组织结构。3.2外部宏观环境分析 IBM作为目前全球最大的信息技术和业务解决方案公司，业务遍及1 60多个国家和地区。作为行业的领先者，IBM这个庞大的技术公司在网络时代一点也不笨重，战略非常的灵活，IBM不断的关注全球市场的变化，关注客户的需求，从而不断寻求创新，不管是不是技术上的创新，还是管理模式和组织结构的创新。“战略决定结构”，按照A钱德勒的解释，其意为：公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。但是战略的调整必须考虑公司具有哪些优势、劣势，也必须考虑外部环境的机会和威胁。3.2.1企业环境带来的机会21世纪的全球商务环境已经明显的不同于上世纪80年代了，目前可以观察得到的趋势有三个特征：一是全球化，企业在全球范围内寻求资源的最佳配置；二是信息化，企业不但由此创造出了新的业务活动类型，还通过对改造传统产业和业务活动而使已经出现明显衰退的某些传统业务获得了新的发展空间；三是全球结构性大调整，有关企业希望在这一调整过程中重新组合自己的业务活动，进而与全球化和信息化趋势相融合。与20世纪相比较，21世纪的企业要想取得竞争成功，需要具备一些新的条件，比方说更为灵活的组织结构形式和市场的快速反应。21世纪推动经济发展的首要因素不再是由单个企业物质投入累积所形成的规模经济性，而是通过对产业内各项活动合理组合，充分利用外部协作系统所形成的速度经济性和系统经济性。为此，企业需要在主动推动产业优化进化的基础上建立起自身的灵活性和反应性，这一优势的形成是建立在企业创造性功能的基础上的。人们一直认为新经济时代是IBM近百年历史上战略最为灵活的几年。IBM大刀阔斧的战略调整，这包括出售资产、收购软件公司、重组全部资源等等，不光改变了公司原来的发展战略，还使公司业务转向了服务领城。IBM分散在世界各地的业务，被统一整合到独立成长的四块：软件集团，硬件集团，服务集团和技术集团。在战略转变之前，IBM还是一个典型的技术领域的“工业公司”。而现在IBM却让全世界都知道了什么是电子商务，什么是“服务经济”。目前，IBM已将全球的PC业务出售给了联想集团。具体来说，一方面，中小工商企业的信息化建设投入在不断加大，为我们创造了巨大的市场空间和商机；另一方而，IBM应抓住“企业转型”所昭示的新的成长机会，进一步地参与其中，加强和客户的协作。因此，我们更需要的是一个以客户为导向的业务模式，而不是传统上的单一产品的销售。以客户为中心的组织结构改革是大势所趋了。3.2.2企业环境带来的威胁2007年，IBM全球总营业收入984亿，但是2007年系统与科技事业部的销售额的增长率不仅低于了公司业务的平均增长率，而且还出现了负增长，而且在IBM全球销售收入中的份额也2006年的24. 1%下降到了22. 6%。货币单位：美元（百万）部门收入总计税前利润率全球技术服务部377399.40%年增长率10.70%全球服务部1923410.30%年增长率10.90%系统与科技事业部223159.60%年增长率-3.60%软件部2239826.80%年增长率9.70%全球金融部398434.80%年增长率2.40%总计10567114.30%年增长率6.90%扣除项-6884合计9878714.70%合计年增长率8.10%2007年IBM利润表财务数据提醒了我们潜在市场的损失。3.2.3市场竞争加剧 目前IBM在服务器和存储市场上的主要竞争对于有HP、Dell、Sun、和浪潮。根据IDC2007年的中国区市场的市分析报告，我们可以看到，虽然IBM在几乎所有的服务器和存储市场都依然保持了领先的位置，但是从环比来看，HP的市场份额增长幅度为0. 4%，超过了IBM的增长幅度0.1%.因此，竞争对手的成长也是不可忽视的威胁。2007年销售收入/年增长率/市场份额/份额变化第一位第二位第三位第四位第五位服务器总计IBM 1289.2 28.7% 39.9% 0.1%HP 848.1 30.5% 26.2% 0.4%DELL 322.5 22.0% 10.0% -0.5%SUN 309.4 16.4% 9.6% -1.0%浪潮 96.3 54.4% 3.0% 0.5%PC服务器IBM 456.5 14.1% 27.4% -2.9%HP 449.0 35.2% 27.0% 1.8%DELL 322.5 22.0% 19.4% -0.7%LENOVO 99.2 12.2% 6.0% -0.8%浪潮 96.2 55.5% 5.8% 1.1%UNIX服务器IBM 600.6 27.3% 46.2% 0.8%HP 379.7 25.3% 29.2% 0.1%SUN 298.7 15.9% 23.0% -1.8%FUJITSU 19.7 252.8% 1.5% 1.0%APPLE 0.14 71.7% 0.0% 0.0%2007年IDC服务器市场分析报告3.3IBM内部分析3.3.1效率问题众所周知，IBM号称“蓝色巨人”。可想而知它的组织规模有多大。在这样的大型跨国公司内部，信息传递是否流畅是对组织结构的巨大考验。矩阵型组织结构是IBM最有代表型的组织结构形式。这样的组织结构不可避免的存在其弊端，比方说，一个员工往往要报告给两个老板，这样，一方面，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。另一方而，员工接受双重领导，也会经常体会到焦虑与压力，而当两个直接经理命令发生冲突的时候，员工需要能够面对，并且形成一个综合决策，这对员工也形成了新的要求。决策的过程也因上上下下需要更多的沟通协调而放慢，逐渐开会的频率增加。3.3.2STG内部以产品为导向的组织结构的弊端以产品为导向的组织结构，存在问题是：首先，由不同的产品的销售而对同一客户，由于大家都想向客户推销自己的产品，从而可能产生在IBM内部争抢同一客户同一项目的情况，协调不好容易造成客户关系损害；其次，难以充分利用客户资源进行交叉销售。不同产品的销售往往只专注于自己所负责的产品的市场情况，而可能忽略了客户对IBM其他产品的需求，从而损失潜在的商机。第三，销售人员的客户跨越了不同行业，与每个客户交流的时间，机会比较少，关系的深度不够；第四，存在资源重复利用的现象。显然，这样的组织结构形式已经不适应于STG产品相关性强，客户群重复较大，客户而广，并且对客户关系管理要求高的环境了。3.4行业分析3.4.1行业增长状况在工业化进程的后期，信息化开始兴起，并且带动了软件等相关产业的快速发展，尤其是进入20世纪90年代以来，世界软件产业获得了飞速发展。目前，全球软件业已经开始进入成熟期，产业分工较为明确，产业成熟度较高。(1)未来全球软件产业的主要增长点将来自以下几个方面：嵌入式软件的发展使得软件成功摆脱了计算机的束缚，并大规模应用于 、数码相机等电子设备以及车载设备中；国际软件企业的并购重组有利于充分利用企业的比较优势，形成规模递增的收益；交易方式的转变使软件产品可以非常廉价地被小企业和个人使用，从而进一步 拓展了软件需求规模。(2)软件行业市场规模及成长性全球软件行业市场规模及成长性3.4.2 行业内现有竞争者的竞争1、决定现有企业竞争激烈程度的因素： 行业集中度高，增长速度快，随着技术的进步，成本并没有过多变化。各产品有着明确的定位，用户转变通常基于对于现有品牌的失望。 行业内生产能力提高。 软件行业应是高利润高风险。2、竞争对手分析 软件行业的产品研究与开发极为重要，市场定位，品牌形象都由笔记本技术决定的。这技术属于商业机密，难以窥探竞争对手的产品研发。因此，想要全面抗衡IBM这几乎是不可能的事。企业文化、创新能力、品牌价值、深厚经验，方方面面均衡而不失协调，平稳而不失活力但追随者们也并非没有局部突破的机会。相对其他竞争者而言，IBM的优势似乎正在变得越来越大。硬件方面，据Gartner的统计数据显示，2003年IBM的服务器销售收入达到了148亿美元，比2002年增长了10%，超过了整个服务器市场5%的增长率；而其市场份额增加了1.7%，占到价值461亿美元的全球服务器市场的32%，居于首位。软件方面，IBM在销售额上落后于微软，但在企业级市场这 IBM的核心领地，微软对IBM目前无法构成威胁。而服务方面，IBM仍然毫无争议的继续领跑。 由此看得出来，而对IBM滴水不漏的表现，如Sun、戴尔、微软、Oracle、BEA、EMC甚至苹果等等这些将在局部上与IBM正而交手的挑战者们，要更多考虑的还不是怎么挑战IBM，而是凭什么挑战。IBM的员工周炜曾经说过“对于竞争对手来说，你可能有我们的技术，但没有我们的整合创新能力；或者你可能有我们的整合创新能力，但没我们的技术。很少人能同时具备我们的这两方面。”第四章 IBM公司STG部组织结构变革分析2008年系统与科技事业部组织结构变革的战略规划为：从2006年到2010年，每年争取1%的市场份额成长，6%的销售收入增长和10%-12%的利润增长。4.1IBM公司STG部组织结构变革过程针对市场环境的变化和STG的战略规划，2008年IBM进行了STG的组织结构调整，将STG按传统的以产品为导向的结构变为以客户为导向的结构。让决策权更贴近客户。在这样的组织结构下，SSM（system sales manager）成为了组织结构的中心，他主要负责协调、均衡不同产品在同一类客户或同一客户的销售收入和利润。同时组织IBM内部的各种资源如市场，研发，财务等，更好的服务于客户。 系统与科技事业部组织结构变革前后对比STG的组织结构将按客户类型分为四大块。Enterprise Systems Division（企业级客户部）：这个部门主要覆盖的是的IBM传统的“TOP 200”客户。主要集中在金融、电信、政府和教育，制造和交通运输业。总经理是Jim Stallings。Business Systems Division(工商企业客户部)：总经理是Erich Ciementi，这个部门覆盖的是不划入IBM传统五大行业(塑造业、交通运输与商品流通业、金融产业、电信业、政府及教育行业)中的中小工商企业。Industry Systems Division(工业系绕客户部)：这个部门覆盖的客户是上述两个部门以外的客户资源。主要针对的是如零售、医疗保健行业，或者是下一世纪科技将扮演重要角色的行业。总经理是Curtis Tearte。Microelectronics Division(微电子类客户部)：总经理是Adalio Sanchez.该部门的主要是负责对纯技术需求的客户的销售，比方说微处理技术。各个部门的总经理对所在行业的STG所有产品的销售收入和利润目标负责，同时，对客户的满意度负责，并且有义务对未来系统和科技的发展寻找商机。IBM拥有强大而有竞争力的科技实力，通过Platform(平台)，IBM将各种类型的产品和技术整合，为客户创造价值。平台划分为大型机，Unix服务器系列，xSeries服务器，和存储四个大的部门。这些部门的总经理对产品的竞争力、开发项目的赢利性、产品的战略、销售支持、产品质量管理、产品技术支持、以及产品从需求到库存到送货管理全而负责。也就是说，形成了这样的新的组织结构： 变革后的客户划分和产品运行平台 以下是IBM Great China Group（大中华区）STG的组织结构图。它更直观的说明了新的组织结构和人员安排。 变革后的IBM大中华区系统与科技事业部组织结构图这样的组织架构，非常适合IBM这样一个大型企业的规模与特点。企业内所有的日常运作都严格按照规范的流程和步骤管理，无论事情大小，无论职位高低，没有人可以越过流程办事，某一环节上的人事变动也不会影响整体流程的顺畅运行。同时，每一位员工都可以在企业内部或横向或纵向地寻找资源，各方面的信息和知识在不同的维度上充分流动和共享。矩阵式组织结构的一个特点就是关注客户，结构中每一个节点都是一个客户群的集合。这一点在IBM的矩阵组织结构中尤为突出。它的每一个客户都有3个以上的IBM员工关注，这样可以让更多的人了解IBM甚至购买IBM的产品，这也是矩阵组织结构为IBM带来的一个决定性的利益。在这种组织结构中，一个员工受多重领导，这样通过多个领导审核可以最大限度地降低决策失误。矩阵结构给IBM带来的另一个管理上的好处就是它让每一个IBM员工都明白自己属于IBM而不属于某一个区域总经理，因为这个区域总经理不再是唯一领导。这样就分散了区域总经理的权利而集中了公司整体的决策权和统一调配权。4.2组织结构变革带来的好处（1）IBM从矩阵中获得了惊人的利益多重领导所带来的麻烦只是IBM矩阵的一个侧面而已，IBM从矩阵中更多的是获得利益。而其中最直接的效果是大大削减了人力成本。在这种组织结构中，多重领导是指每个员工都肩负着几个不同的职责，这样就意味着每一个员工可以做更多的工作。高峰期的IBM雇员达到了45万人，经过郭士纳改革，最低谷达到了26万人左右，现在随着公司业务的发展，目前的雇员达到了32万人。如果按10万元人民币的平均年薪来算，IBM每年大概节约了25亿美元的人力成本，而目前IBM的年营业额在850亿美元左右。矩阵结构给IBM带来的另一个管理上的好处就是它让每一个IBM员工都明白自己属于IBM而不属于某一区域总经理，因为这个区域总经理不再是唯一领导。这样就分散了区域总经理的权利而集中了公司整体的决策权和统一调配权。（2）更有效的业绩考核IBM的业绩考核制度也推动员工在不断地为公司工作，而不是为个人或某个部门工作。他们通过结果、执行、团队三个方面来考核一个员工在本年度是否合格。而最后“团队”这一项就决定了IBM员工必须积极主动配合临时组建的解决方案小组，这种临时的小组只有在矩阵组织结构中才会出现。也就是说，IBM的业绩考核体系直接支持着组织结构，而没有让组织结构孤军奋战。（3）多维矩阵组织结构一个企业不再单纯的以区域、产品、职能或行业来划分部门。他们同时用其中的两个或多个方法来划分。这样可以最大限度的覆盖自己的客户群，而且可以很好地保证决策的正确性。目前，一些全球跨国公司例如惠普、微软都在采用这种组织结构。但是，多维矩阵结构的一个弊病就是每一个员工有多个领导，导致沟通困难。矩阵结构是有机的，既能够保证稳定的发展，又能保证组织内部的变化和创新。所以IBM公司常常流传着一句话：换了谁也无所谓。4.3新旧组织结构的对比 以产品为导向的组织结构，存在问题是：(1)由不同的产品的销售而对同一客户，由于大家都想向客户推销自己的产品，从而可能产生在IBM内部争抢同一客户同一项目的情况，协调不好容易造成客户关系损害。(2)难以充分利用客户资源进行交叉销售。不同产品的销售往往只专注于自己所负责的产品的市场情况，而可能忽略了客户对IBM其他产品的需求，从而损失潜在的商机。(3)销售人员的客户跨越了不同行业，与每个客户交流的时间，机会比较少，关系的深度不够。(4)存在资源重复利用的现象。显然，这样的组织结构形式已经不适应于STG产品相关性强，客户群重复较大，客户面广，并且对客户关系管理要求高的环境了。而以客户为导向的结构具有以下的优点(1)可以充分利用客户资源进行交叉销售；对客户对IBM不同类型产品的需求都有所了解，从而能够最大程度上的抓住商机。(2)与客户的关系既有广度（产品服务），又有了深度了解信任。因为一个销售人员可以有一篮子的产品和服务去帮助客户决策，这就需要和客户建立良好的，有深度的关系。(3)一个接口面对客户，有了统一性，也给客户方便，客户的任何与IBM硬件产品有关的问题，都可以通过某一个销售人员得到答案。(4)资源重复较少。第五章总结5.1对IBM组织结构变革的总结 组织结构变革是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是企业管理的一个重要实践问题。企业受知识经济浪潮的冲击，面临着知识经济的严峻挑战。为能适应当今时代与日后瞬息万变的经营环境，企业组织结构变革，已成为大势所趋。同时，组织结构作为企业资源和权利分配的载体，企业很多战略意义上的变革，都必须通过组织结构的调整来反应和推进。IBM两次组织结构变革，都反映了企业环境对企业组织战略的影响，进而影响到组织结构变革的过程。上世纪80年代的组织结构改革是受IBM的“快局次席“战略的推动，以快速进入市场，追求市场占有率为进入战略的最高指导原则。在原有的组织结构的基础上，积极实行管理授权与分权，分层次有次序的扩大授权范围和推行分权管理。这样的组织结构调整和领导体制改革在短时间内取得了显著的效果。在不到一年的时间内IBM就推出了个人计算机，更因众多软件的配合，在两年内就取得了个人计算机三分之二的市场。一个良好的企业，必须有一个良好的组织结构。以著名的管理组织专家韦