失之散乱收之整合 - 安徽省公路运输管理局

失之散乱 收之整合安徽省交通集团汽车运输有限公司董事长刘继和专访撰文/本刊记者 张起花运输市场进一步放开，国内大型客运企业次第掀起道路运输行业内的资源整合浪潮。早在两三年前，新国线、江西长运等公司率先行动，把触角伸向了改制步伐滞后的安徽道路运输企业。为了寻求更好的发展，安徽省内的客运公司敞开胸襟，欢迎外省市兄弟公司的友好“涉足”，马鞍山、黄山、灵璧公司先后与省外的客运公司签定了合作协议。一时间，缺乏生机的安徽省客运企业找到了搞活的突破口，匆忙进入“春秋战国”时期，持续了十多年的群雄逐鹿、割据分散局面正在悄然发生改变，政企脱钩、并购重组成为趋势。面对安徽省客运业的大洗牌，大转折，大变革，如何以变应变？面对日益激烈而残酷的竞争，如何稳妥立足？面对省外甚至境外的客运企业抢占市场，如何自强自立？作为安徽省唯一的省属道路运输企业，安徽省交通集团汽车运输有限公司（以下简称“省汽运公司”）面临着巨大压力。失之散乱，收之整合，这是眼下安徽省客运市场的现状。虽然上任仅两年左右时间，但董事长刘继和深谙其理，采取了比较强硬的态度，果断提出了先做大，后做强，先抢占资源，再提升内的发展思路。他要带领公司勇当安徽省客运行业资源整合浪潮的弄潮儿，即便困难重重，依然主动创造条件，先后并购重组了多家客运企业。并购重组、股份制改造、资本上市前行的路径非常清晰，采访中，刘继和将战略与困惑一一道来。跑马圈地 抢占市场高点“安徽省客运市场已经进入了一个并购重组、大洗牌的格局，如果我们不尽快占有资源，就有可能被外省市的公司抢去。最大限度占有资源刻不容缓，虽然难度不小，但必须这么做！”刘继和斩钉截铁地说。省汽运公司是由安徽省交通投资集团有限责任公司为实施做大做强客运业发展战略，对原省客运公司进行增资扩股，于2006年初组建而成的。运作短短两年，就先后并购重组了安庆汽运公司、巢湖汽运公司、宣城汽运公司，目前，公司正在与滁州市洽谈合作，与宁国、六安、广德等地的客运企业进一步接触，有望近期内再并购一到两家地市客运企业。截至今年3月底，省汽运公司已经由小变大，由弱变强：由原来147台客车发展到1540台；1台货车发展到934台；57台出租车发展到1066台；无教练车发展到103台；50条客运班线发展到730条；总资产额7000万元发展到10亿元，2007年营业收入5.43亿元，利润1000万元以上，成为全省首批通过“全国道路运输一级企业等级评定”的企业。大整合引起业内人士的异样关注，但刘继和毫不紧张，他对记者直言，安徽省的道路运输企业大部分没有改制，改革步伐相比别省有些滞后，现如今，随着道路客运业的快速发展，市场需求的提高，这种多、小、散、乱的局面必须扭转，而客运资源的大整合，客运企业的改制重组是大势所趋，再困难也要坚持。硬骨头不好啃，还会触及到一些敏感的神经，但刘继和却迎难而上。“现在很多企业需要改制，但他们怕矛盾，怕问题，那我来帮他们解决难题，要想达到目标，获取更大的利益，就得多一些承担！”因为有着这样的大局意识，刘继和带领公司一班人马先从合肥市外围入手，购并中小型企业，不遗余力地跑马圈地，增加客运市场份额，抢占市场至高点。“客运业有三大要素不可或缺站场资源、班线资源、人才资源。我们现在努力达到规模效应，就是为了能整合这三方面资源，弥补劣势，应对激烈的竞争。”刘继和坦言。据了解，为推进并购重组工作实施进度，刘继和与公司领导往来于皖南皖北的有关地市，斡旋于各地政府及客运企业之间，反复商讨合作意向；为了解决合肥地区客运站场问题，他又几次乃至十几次前往合肥市的乡镇、街道、村委会洽谈选址征地事宜，频频出入交通、规划等政府部门，请示和协调建站规划事项。“要培育公路客运大集团，就要真正形成以合肥为基础，以重要结点城市为基地的道路运输网络。整合合肥地区的客运企业非常重要，为此，我们就合肥市客运企业重组事宜向合肥市政府提出了具体建议，得到了合肥市主要领导的肯定，他们批示合肥客运市场整顿，重组成立市客运集团的意见有道理。”“我希望以省交通集团客运公司股份制改造和合肥市客运公司重组改制为契机，对省汽运公司、合肥市道路运输企业进行整合，组建省内大型客运集团，立足合肥，覆盖全省，辐射全国。”对合肥市场的客运资源整合，刘继和是如此构想，但他也认为难度很大。从2005年占全省5%左右的市场份额到2007年的25%，刘继和并不满足，他希望再经过两到三年时间的运作，培育成一家安徽省大客运集团，争取在“十一五”末达到全省市场份额的50%左右，跻身全国道路运输业50强。多头推进 提升“消化”功能大胆扩张，迅速抢占市场，但是一时间吃进这么多，如何快速消化？“刚并过来确实很乱，尤其是财务上！虽然整合之后规模大、资源多，但去年的规模效应不是很好，6个亿的营收只盈利1000多万，说明主业还没有做精，没有经营好。”刘继和毫不讳言快速扩张中存在的问题。于是，在并购重组的过程中，刘继和带领员工围绕做大做强客运业的发展规划，立足长远，在外延拓展的同时，继续夯实内，重点做到四大提升：提升管理能力、提升盈利能力、提升资本运营能力、提升可持续发展能力。“在低成本扩张的同时，我们要发挥出品牌效应，加强内部管理，完善管控体系，优化资源配置，加大内部整合重组力度；深化改革，盘活存量资产，抓好重点站场建设；推进股份制改造，提升规模效益。”刘继和胸有成竹地介绍，每一步举措看起来都非常清晰。刘继和介绍，为了加强对已并购企业的管理，公司一直努力加快对已并购企业的改革步伐，通过改制转换职工身份，建立有效的母子公司管控体系。首先，对各公司的现有业务进行重组，经反复比较分析，从实际情况出发，选择在未来道路客运中依然受政府管制的稀缺资源客运站经营作为突破口，构建一个以发展区域性（安徽区域）站场网络为目标的全新客运经营平台，形成独具特色的赢利模式。通过并购重组、整合，划分出站场经营、快速客运经营、普通客运三大业务群，分别成为交通集团客运业未来的三大利润中心。“并购重组后，仅站场建设我们就投入了2个亿，安庆投资8000万，巢湖投入6000万，合肥我们想投入1亿建一个站。我现在是想用最少的资源占领最大的市场！”刘继和雄心满怀。其次，全面实施会计电算化、信息管理网络化，实现收支两条线，掌握资金流量、合理调配资源，实行科学的财务预、决算制度，加强财务和审计监督。除此之外，还建立了一个有效的激励约束机制和年度经营目标考核体系，将企业功效挂钩分配办法、企业经营班子风险工资制度（年薪制）、企业利润分成和利润提奖办法等三方面工作，一并纳入企业资产经营目标责任体系，实行三位一体的管理和考核体系。“今年，我们仍将以站场经营为基础，以高速客运为主导，以普通运输为辅助，综合开发与站场周边相关的商铺物业租售、旅游服务推广、探讨驿站车站、发展节点运输，从全省的范畴整合客运资源！”对于内部资源整合，刘继和坦率地讲，“我们依然要坚持做精主业，加大公车公营力度，逐步收购挂靠车辆，挖掘出客运的潜力。剥离副业，将并购的市公司之间的驾校、维修业、房地产等业务重新整合，以站场经营为基础，构建站场网络”。并购重组后，刘继和带领公司大力推进公车公营，并从中尝到了甜头，今后他还要加大工作力度，今年预计将公车公营车辆比例发展到30%。谈及上市，刘继和慎重估计道：“目前，我们正在进行股份制改革，如果今年股改结束，需要2到3年的培育期，然后还要进行评估，难度比较大。安徽省政府在十一五规划中明确提出，要将178家重点企业作为培育上市企业，客运业我们是唯一一家。”转变定位 开辟客运蓝海谈及当前的客运市场，很多企业明显有大山压顶的感觉，铁路不断提速，推出个性化服务；航空逐步由奢侈消费向平民消费转变，加密航班，折价机票；物价上涨、油价攀升一系列因素同样给省汽运公司造成很大影响。刘继和给记者提供了一组数据来说明影响程度：省飞雁公司每月行驶里程34.9万车公里，消耗柴油约9万升，每月成本增加9万元。省汽运公司每月行驶里程约2951万车公里，因油料上涨，每月增加成本761万元。由于合肥至上海的“庞巴迪”开通，省客长途汽车站“合肥至上海”班次的实载率下降近30%，营收损失每月达到31.2万元。面对挑战，省汽运公司采取的主要办法是：随机调整班次，减少成本。掌握具体的火车发班时刻，使客运发班与之错开。“短、频、快是道路客运的优势，要充分发挥且有效发挥，才能充分满足旅客为了赶时间，随到随走的意愿。”除此以外，刘继和认为，应对竞争，提高服务水平，改善服务模式才是最终的制胜法宝。转变角色定位是根本，要转变以往管理者的姿态，换之以服务者的姿态。“市场不需要管理，需要服务！”刘继和强调说，服务与管理是两个概念，管理是居高临下，语气比较生硬，服务是和气而带有微笑的，用心给他人做好事。如果不改变服务理念，公司的运作不会持续、稳步发展。他这样考虑，也如此给省汽运公司定位。刘继和把企业定位为服务型企业，同时打算制定一整套完善、规范的服务制度、服务文化体系，为客户、为他人排忧解难。目前，公司的文化体系正在建设之中，因为不断并购重组，各公司文化的差异，有一个逐步融合的过程，不是填鸭灌输便能实现的，刘继和深知这一点，“我们用两年时间并购了3家客运企业，但我们可能用4年时间都不一定把企业整合得很好！”因此，他计划结合公司股份制改革的契机，建立并逐步完善企业的服务文化体系和服务管理制度，将企业在做大做强的基础上做精做细。谈及服务的拓展，刘继和强调说，“我们目前的客运市场明显是运力大于运量，要拓展业务也只能是客运企业间你死我活的竞争。因此我们要拓展服务，深化服务内涵，延伸服务外延，提升服务水平，提高服务质量，寻找全新的蓝海，进入少有客运企业涉足但又有服务需求的领域。”刘继和认为农村客运就是一片蓝海，市场很大，目前这部分的市场空白由个体经营的面包车、三轮车、农用车填补。他看好这个市场，但又存有诸多疑虑。“农村客运班线缺乏管理，没有相关的审批程序，乡之间，村之间怎么管，能不能形成许可制呢？农村客运站场如何设定？农村客运服务如何定位？多少公里以内的经营范围是比较合适的？有很多问题有待探讨！”刘继和开始对心目中的蓝海仔细求索。目前，中部崛起战略的加紧实施，区域济一体化的发展趋势使刘继和对客运业更有信心，他坚信，随着合肥经济区、淮北经济区、黄山旅游经济区的发展，客运业将会呈现更加繁荣的景象。随着泛长三角运输体制的逐步确定，省市间的客运蓝海也将步步铺开，届时，客运企业间的合作，线路的整合，运力的合理调配都将不仅仅停留在概念层面。