公司战略与风险管理重点牢记内容第二章(共7页)

精选优质文档-倾情为你奉上公司战略与风险管理第二章 战略分析 1.进入障碍（结构性障碍）与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击（行为性障碍），统称为进入障碍。结构性障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制（表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源使用方法的积累与控制），以及现有企业的市场优势（品牌优势、政府政策）。行为性障碍：限制进入定价（降低价格）和进入对方领域。2.在分析竞争对手能力时，着重分析竞争对手以下五方面的能力：（1）核心能力；（2）成长能力；（3）快速反应能力；（4）适应变化的能力；（5）持久力。3.战略群组分析的意义有：（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况；（2）有助于了解各战略群组间的“移动障碍”；（3）战略群组可以用来弥补产业整体面与企业个体面分析的不足，在产业与企业之间架起一座桥梁，有助于了解战略群组内企业竞争的着眼点；（4）同一战略群组内的企业虽然采用了相同的或类似的战略，但由于群体内各个企业的优势不同会形成各企业在实施战略的能力上的不同，因而导致实施同样战略而效果不同。战略群组分析可以帮助企业了解其所在战略群组的战略特征以及群组中其他竞争对手的战略实力，以选择本企业的竞争战略与战略开发方向。4.人口细分，即企业按照人口因素来细分消费者市场，包括：性别、年龄、收入、家庭人数、职业、教育、文化水平、宗教、社会阶层等。购买特性细分：依照购买者的购买量、卖场的类型和包装量。价值细分，即价值矩阵，也就是说，如何在同类竞争产品中向顾客展示某种产品的价格和好处，作为一种创新方法引起了人们的关注。在价值矩阵中，一条轴表示“顾客对价格的关注”，另一条轴表示“顾客对利益的关注”，各种竞争产品被设想为其间一个个独立的点。企业可以使用这些矩阵辨认当前产品定位上的弱点，找出缺陷，制定销售目标，并根据关注价格和关注利益所排列的“等价值线”制定营销策略。5.组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。6.在对企业价值活动进行分解时需要把握的原则是：（1）具有不同的经济性；（2）对产品差异化产生很大的潜在影响；（3）在成本中比例很大或所占比例在上升。7.市场增长率高的产品属于明星产品或问题产品，对于明星产品和有发展前途的问题产品应加大投入。进入成熟期的产品属于现金牛产品，应采用收获战略。对于仍有所增长的现金牛产品，应通过市场细分，维持其现有的市场占有率或延缓其下降速度。市场占有率低且价格竞争激烈地产品属于瘦狗产品，瘦狗产品应采用撤退战略。市场占有率下滑的产品，应界定为现金牛产品或瘦狗产品，而对于这两类产品通常不再追加投资。 8.波特提出的产品生命周期理论以产业销售额增长率曲线的拐点为依据，将产品生命周期分为导入期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。1966年，美国哈佛大学教授弗农提出了产品寿命周期理论，与波特的产品周期理论有所不同，弗农的产品生命周期理论从产品的研发和生产角度进行考察，将产品生命周期分为产品创新、成熟、标准化3个阶段。在衰退期，产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。有些竞争者先于产品退出市场。产品的价格、毛利都很低。只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬。波特提出的产品生命周期理论假设产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈“S”型，但不同产业的增长并不总是“S”型，有些产业跳过成熟阶段，直接从成长走向衰亡；有些产业在一段时间衰退之后又重新上升；还有的产业似乎完全跳过了导入期这个缓慢的起始阶段。同时各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同。9.限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器。在限制价格的背后包含有一种假定，即从长期看，在一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比一种会吸引进入的较高价格条件的收益更大。在位企业企图通过低价来告诉进入者自己是低成本的，进入将是无利可图的。10.外部后勤，主要是涉及服务或购买完产品之后的一些活动。11.成功关键因素是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。成功关键因素所涉及的是那些每一个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。成功关键因素是企业取得产业成功的前提条件。核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。成功关键因素应被看做是产业和市场层次的特征，而不是针对某个个别公司。拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。12.支持活动，又称辅助活动，是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。13.PEST分析用于外部宏观环境分析；五种竞争力模型分析用于行业环境分析；波士顿矩阵法（BCG）是一种著名的用于评估公司业务组合的有效模式；4P分析属于营销的组合分析，营销组合有四个基本要素：产品、促销、地点、价格。14.收购外国企业需要考虑的政治环境因素：（1）该国家的政局稳定状况；（2）该国家的政府行为对企业的影响；（3）执政党对外资企业的态度；（4）各政治利益集团对企业活动产生的影响。收购外国企业需要考虑的经济环境因素：（1）税收水平。不同国家的税收水平差异可能会对该公司产生重大影响。（2）外汇汇率。该公司涉及多个国家业务，需要多种货币兑换，汇率变动亦将对该公司产生重大影响。（3）通货膨胀率。2008年以来全球金融危机促使各国均采取宽松货币政策，部分国家币值不稳定通货膨胀对该国产生重大影响。15.对“问题”业务的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责，矩阵制进行管理。16.产业潜在进入者进入威胁主要受结构性进入障碍和行为性进入障碍，进入障碍越大，潜在进入者就越难以进入该产业。在其他条件不变的情况下，通常来说，产业进入障碍大相对来说竞争者数量较少，竞争程度较弱，容易赚得利润，反之，进入障碍小则竞争者数量较多，竞争程度高，不易获得利润；退出障碍大使得企业难以退出某个产业，因此风险较高。17.规模经济表现为在一定时间内，产品的单位成本随总产量的增加而降低。18.考察企业功能是识别企业核心竞争力的常用方法。19.社会和文化因素范围甚广，它们主要包括人口状况、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统、价值观等。20.产品是独一无二的，且转换成本非常高，市场中没有替代品，供应商行业由少数几家公司主导，供应商产品对于客户生产很重要，供应商能直接销售产品等都会提高供应商的议价能力。供应商不存在后向一体化的可能性。21.市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反应市场引力的综合指标市场增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。22.企业自己的能力是否强过竞争对手常用的比较判别法有：（1）企业的自我评价；（2）产业内部比较；（3）基准分析；（4）成本驱动力和作业成本法；（5）竞争对手的信息。23.识别企业的战略能力并非易事，然而即便它很难被识别，也存在几种识别的方法，包括功能分析、资源分析以及过程系统分析。24.在某一特定产业中，机会和威胁不是某个企业独有的，所有企业都有可能遇到。所有经营类似业务的公司都能遇到这些机会和威胁。25.对有发展前途的问题类业务想尽快成为明星类业务，应该采取发展；对于没有发展前途的问题类业务，应该采取收割；对于无利可图的问题类业务，应该财务放弃。保持是现金牛类业务常用的对策。26.收割战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的现金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦狗类业务应视具体情况采取这种策略。27.对于现金牛业务，适合用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。明星类业务的管理组织也最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。28简述决定企业竞争优势的企业资源判断标准。在分析一个企业拥有的资源时，必须知道哪些资源是有价值的，可以使企业获得竞争优势。其主要的判断标准如下：资源的稀缺性。如果一种资源是所有竞争者都能轻易取得的，那么，这种资源变不能成为企业竞争优势的来源。如果企业掌握了取得处于短缺供应状态的资源，而其他的竞争对手又不能获取这种资源，那么，拥有这种稀缺性资源的企业便能获得竞争优势。如果企业能够持久地拥有这种稀缺性资源，则企业从这种稀缺性资源获得的竞争优势也将是可持续的。资源的不可模仿性。资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心。资源的不可模仿性主要有以下四种形式：（1）物理上独特的资源。有些资源是物质本身的特性所决定的。（2）具有路径依赖性的资源。这是指那些必须经过长期的积累才能获得的资源。（3）具有因果含糊性的资源。企业对有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。（4）具有经济制约性的资源。这是指企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能预期竞争的情况。资源的不可替代性。波特的五种竞争力模型指出了替代产品的威胁力量。同样，企业的资源如果能够很容易地被替代，那么即使竞争者不能拥有或模仿企业的资源，它们也仍然可以通过获取替代资源而改变企业的竞争地位。资源的持久性。资源的贬值速度缓慢，就越有利于形成核心能力。一般来说，有形资源往往都有自己的损耗周期，而无形资源和组织资源则很难确定其贬值速度。29.简述成长期和成熟期产品在市场容量、生产规模和消费者认知方面各自的特点。处于成长期和成熟期的产品市场容量、生产规模和消费者认知方面各自具有的特点见下表：成长期成熟期市场容量市场容量逐步扩大市场渗透率迅速提高产品价格不断降低市场逐渐饱和生产规模生产规模逐步提高生产能力不足大规模生产出现剩余能力消费者认知消费者认知度逐渐提高产品从高收入者向大众消费扩散消费者全面认同产品替代、重复购买战略特点建立商标信誉，开拓新销售渠道，改进产品质量，增加产品品种，聚集资源支持生产，发展生产、技术能力，提高产品质量和功能，生产工艺创新，创立品牌，建立销售网络，重视市场开发。保护现有市场，渗透进入别人市场，加强和客户的关系，降低成本，控制成本，提高生产效率，开发新品种，通过资本密集、规模效应，降低成本，提高质量，产品升级，大量盈利。30.问题类产品和现金牛类产品应该采取什么策略？问题类产品，进一步分析企业是否具有发展潜力和竞争力优势，从而决定是否追加投资，扩大市场份额。因为该业务特点是市场增长率较高，需要企业投入大量资金予以支持，但企业该业务的相对市场占有率不高，不能给企业带来较高的资金回报率。现金牛类产品，采取的策略是维持稳定生产，不再追加投资，尽可能回收资金，获取利润。因为其特点是市场相对占率较高，但市场增长率较低，处于生命周期的成熟期，企业生产规模较大，能带来大量稳定的现金收益。31.请简要回答产品生命周期理论的各阶段特征。导入期成长期成熟期衰退期顾客需要培训早期采用者更广泛接受效仿购买巨大市场重复购买品牌选择有见识挑剔产品处于试验阶段，质量没有标准，也没有稳定的设计，设计和发展带来更大的成功产品的可靠性、质量、技术性和设计产生差异各部门之间标准化的产品产品范围缩减质量不稳定利润率高价格高毛利率高投资低利润利润最高公平的高价和高利润率价格下降毛利和利润下降降低流程和毛利选择合理的高价和利润竞争者少参与者增加参与者最多一些竞争者退出投资需求量大适中减少最少或者没有战略市场扩张，研发是关键市场扩张，市场营销是关键保持市场份额集中于成本控制或者减少成本32.结合SWOT分析图，简述内外部环境匹配的四种战略选择类型及特点。（1）优势-机会（SO）。增长型战略是一种发展企业内部优势和利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配合企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。（2）劣势-机会（WO）。扭转型战略是利用外部机会来弥补内部劣势，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部劣势而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些劣势。（3）劣势-威胁（WT）。防御型战略是一种旨在减少内部劣势，回避外部环境威胁的防御型战略。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。（4）优势-威胁（ST）。多元化战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本等等，但若企业拥有足够的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。33.SWOT分析中各类产品可能采取的战略。问题产品是高增长市场的产物，但相对市场份额较低。要判断产品是否需要大量的资本投入，以增加其相对市场份额，或者它们是否是否应当被淘汰。由于将问题产品变为明星产品需要投入大量的资本才能获得市场份额，问题产品通常不能产生大量现金，适宜采用的战略是发展、收割或放弃。明星产品，在高增长的市场中占有高份额。短期需要资本投入超过产生的现金，以便保持它们的市场地位，但是未来会带来高额的回报。市场份额有足够大的开发机会，但高增长率将吸引新来者或竞争者。因此，必须再次大量投入现金以维持企业现有的地位并加以巩固，适宜采用的战略是发展。现金牛产品不需要大量资本投入，却能产生大量的现金收入，现金牛产品产生很高的现金回报，可以用来提供明星产品需要的资金，适宜采用的战略是保持或收割。瘦狗产品应当死亡或者被淘汰，尽管只能带来一般的现金流入或者流出，他们也是融资的现金陷阱并且投资回报。但是他们是一个完成产品整个系列或者将竞争者驱赶出去的有用工具。市场中有很多较小的业务很难进行合并，虽被视为瘦狗产品，但是仍然很成功，适宜采用的战略是收割或放弃。34.各生命周期阶段的产品应该制定什么样的战略目标以及实现目标的主要战略路径。产品生命周期导入期的产品，企业的战略目标是扩大其市场份额，争取成为领头羊，主要的战略路径是投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量；成长期的产品，企业的战略目标是争取最大的市场份额，并坚持到成熟期的到来，主要的战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。成熟期的产品，企业的战略目标是巩固市场份额的同时提高投资报酬率，主要的战略路径是提高效率，降低成本；衰退期的产品，企业的战略目标，首先是防御，获取最后的现金流，战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流量，如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。35.波特五种竞争力分析。（1）潜在进入者的威胁对于一个产业而言，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击。前者称为结构性障碍，后者称为行为性障碍。进入障碍是指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。结构性障碍。A规模经济，规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。当产业规模经济很显著时，处于最小有效规模或者超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，从而构成进入障碍。B 现有企业对于关键资源的控制。现有企业对于关键资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应，分销渠道，学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。如果现有企业控制了生产经营所必需的某种资源，那么它就会受到保护而不被进入者所侵犯。C 现有企业的市场优势。现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上。这是产品差异化的结果，产品差异化是指由于顾客或用户对企业产品的质量或商标信誉的忠实程度不同而形成的产品之间的差别。行为性障碍A 限制进入定价。限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱、而投资正在增加的市场上，情况更是如此。在限制定价的背后包含有一种假定，即从长期看，在一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比一种会吸引进入的较高价格条件的收益要大。在位企业企图通过低价来告诉进入者自己是低成本的，进入将是无利可图的。B 进入对方领域。进入对方领域是寡头垄断市场常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方的行为给自己带来的风险。（2）替代品的替代威胁直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品，间接替代品。即能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。（3）供应者、购买者讨价还价能力买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小。当购买者的购买力集中是，或者对卖方来说是一笔很重要的交易时，该购买者讨价还价能力就会增加；相反，当少数几家公司控制着供应者集团，在其将产品销售给较为零散的购买者时，供应者通常能够在价格、质量等条件上对购买者施加很大的压力。产品差异化程度与资产专用性程度。当供应者的产品存在差别化，因而替代品不能与供应者所销售的产品相竞争，供应者讨价还价的能力就会增强。反之，如果供应者的产品是标准的，或者没有差别，又会增加购买者讨价还价能力。与产品差异化程度相联系的是资产专用化程度，当上游的供应者的产品是高度专用化的，它们的顾客将紧紧地与他们联系在一起，在这种情况下，投入品供应商就能够影响产业利润。纵向一体化程度。如果购买者实行了部分一体化或存在后向一体化的现实威胁，在讨价还价中就处于能迫使对反让步的有利地位。同样，当供应者表现出前向一体化的现实威胁，也会提高其讨价还价能力。信息掌握的程度。当购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应商的成本等方面信息时，要比在信息贫乏的情况下掌握更多地讨价还价的筹码。购买者将处于更为有利的位置，保证自己能从供应者那里得到最优惠的价格，并可以在供应者声称它们的经营受到威胁时予以回击。同样，如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本，也增加了讨价还价能力，并在购买者盈利水平还能承受的情况下，拒绝给予提供更优惠的供货条件。（4）产业内现有企业的竞争产业内现有企业的竞争在下面几种情况下是很激烈的。产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。产业发展缓慢顾客认为所有的商品都是同质的。产业中存在过剩的生产能力产业进入障碍低而退出障碍高专心-专注-专业