论激励在现代企业人力资源管理中的作用

论激励在现代企业人力资源管理中的作用刖M：随着知识经济的发展，人力资源特别是高素质人才在企业中的作用越来越大，其重要性甚至超过了物质资源。而激励是人力资源管理的重要容。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工个人努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此，运用好激励机制也就成为企业面临的一个十分重要的问题。一、激励理论对人力资源管理的启示激励理论可分为：在激励理论、过程激励理论以及外在激励理论。在激励理论主要考虑的是导致一个人的动机和行为产生的那些在需什么，其中最典型的代表就是马斯洛的需求层次论。过程激励理论所强调的是人与环境之间的互动，最典型的代表是期望理论；而外在激励理论所关注的则是通过了解一些环境变量来预测人在工作中的行为，最典型的代表是学习理论。从这些基本原理，我们不难得到以下三方面启示：第一，人会有各种各样的需要，并且这种需要会随着时代的变迁以及个人所处的生命周期的不同阶段而发生变化。为此企业必须随时注意了解和掌握在自己的员工中所存在的多方面、多层次需要及其变化情况，并在一定的前提下通过管理实践、政策等等去调整，尽量去满足他们的各种个性化需要。第二，人的行为是由他们的需要、动机及其所导致的态度所决定的。而一个人的需要、动机和态度又不一定是对企业有利的，所以员工的需要获得满足并不一定能够导致组织目标的实现，或者况“满意的员工并不一定就是高生产率的员工”。第三，人的行为是可以塑造的。有意义的目标确实能够对员工的行为产生引导和指引作用，从而强化他们的努力程度。因此，企业只有建立起完善的绩效管理体系，通过确定富有挑战的绩效目标，制定客观、准确的绩效评价系统，提供及时的绩效反馈意见，为员工提供绩效改善的机会和条件，才能确保员工业绩的不断改善和企业竞争力的不断提升。科学技术的迅速发展，已经把世界经济的竞争从物质资源竞争推向人力资源的竞争，人力资源的开发、利用和管理将是人类社会经济发展的关键制约因素。笔者认为，应对我国企业人力资源管理中存在的问题进行分析，来不断研究、完善人力资源会计，大胆尝试运用多种计量方法和假设条件，建立企业人力资源报告体系，反映企业人力资源相关信息。并且，按照市场经济交易原则拟定企业收入分配制度，按照知识经济对人才的要求，开发人力资源。运用人力资源理论，用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感积极性。二、激励是以员工需要为基础员工为什么可以被激励？怎样的激励才算是有效的激励？要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧状态。心理学研究表明：人的动机是由于他所体验的某种未满足的的需要或未达到的目标所引起的。马斯洛的需要层次论是激励理论中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次，依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要，称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足，尤其是优势需要的满足。只有需要达到满足，员工才有较高的积极性。激励之所以有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工的需要，才会产生积极的效果。另外，好的激励手段还应该引导员工的需要向高层次发展。总之，只有让员工满意的激励措施才是有效的。要建立使员工满意的激励措施，就要立足员工的需要。有效的激励还必须以科学的评价体系为保证。这里所指的评价体系包括绩效评估体系和对激励手段有效性的评价。客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定，是对员工进行奖惩的依据。以员工绩效为依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的目的。而激励的根本目的就是为了让员工创出高的绩效水平。没有一个科学的绩效评价体系也就无法评定激励是否有效。随着企业的发展，员工的需要也会随之变化，通过对激励手段的评价，可以随时把握激励手段的有效性和员工需要的变化，调整激励政策。达到激励员工的最好效果。三、企业激励方法的选择任何理论只有运用到实际中才有意义。激励也是如此。现在，大多数企业已经引入了激励，有的企业还有自己独特的一套激励方法。现对常用的激励方法总结如下。（一）为员工提供满意的工作岗位热爱一项工作是做好这项工作的前提。为员工创造一份满意的工作需要注意以下几点：1,为员工提供一个良好的工作环境。这包括企业必须为员工提供良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相关部门的协调等。很多企业只关心员工的工作本身而忽略了为工作提供良好的支持。员工所处的工作环境是员工工作时随时可以感受到的。若环境对员工的工作产生副面影响，员工会有持续的不满。当员工总可以感觉到环境的不适时，企业无论怎么激励都不会有良好的效果的。2,员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。企业往往认为员工的素质越高，工作越出色。我们可以假想一下，让一个高素质人才去干一份平淡、简单的工作，结果会是怎样。长时间工作后，这位人才一定会弃企业而去。现代企业的岗位需要的是最适合的人来干。员工素质过高，对工作提不起兴趣；素质过低，无法完成工作，也不会对工作有兴趣。只有与员工的个人能力相匹配的工作。才会激起员工的工作兴趣。员工才会有积极性。3,工作的容要丰富、具有一定挑战性。调查表明，当员工按部就班地工作一段时间以后，积极性会有很大的下滑趋势。对工作容的设计，可以缓解这一问题。例如，流水线上的工人。每天从事一样的工作，较长时间后，积极性就会下降。如果适当调整其工作容，扩大其工作容，采用工作轮换，就会再次提起工人对工作的兴趣。对于管理人员和技术人员，工作容较为丰富，企业鼓励其在工作上的创新，增强工作的挑战性，就可以有效地激励他们。（二）制定激励性的薪酬和福利制度员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。报酬，是与人的生存需要密切相关的，是最有效的一种刺激物。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。1,激励性的薪酬政策的制定。双因素理论认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其实，只要对薪酬体系进行科学的设计，同样是可以起到激励作用的。 在保证公平的前提下提高薪酬水平。研究发现，从企业部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。公平性包括部公平和外部公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对公平，要求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。但是，仅仅保证公平是不够的。要想有激励效果，还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。 薪酬要与绩效挂钩。要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，可以达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。 适当拉开薪酬层次。反差对比可以建立更为持久的动力。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。但是，层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。薪酬激励是最重要、最常见的一种物质激励手段。这种手段易于企业控制，变化因素少，可以起到事半功倍的效果。2,设置具有激励性质的福利项目。福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。采取弹性福利制度。不同的员工对福利的需要是多种多样的，有的喜欢物质的，有的喜欢精神的，可谓众口难调。以往企业给予员工一样的福利待遇，一定会有部分员工的需要难以得到满足。采取弹性福利制度就可以很好的解决这个问题。弹性福利制度给予员工选择福利的机会，允许员工把个人需要与所需福利结合起来。另外，企业还把福利与工作年限联系在一起，高年限，高职务的员工更有较大的选择空间，充分体现了企业的人文关怀，这样更有利与长期激励。保证福利的质量。拿一个简单例子来讲，很多生产型企业都为工人建立了免费浴室，这本来是一项很好的福利措施。但是企业往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽热，工人抱怨不断。本来是好事，结果却很糟糕。在企业中类似的例子有很多。因此，加强对福利项目的管理才能起到福利应有的作用。在物质激励方面上，薪酬和福利都是比较传统的激励方法。如今，又兴起了一种现代化的激励手段一一“股权激励”。（三）股权激励据统计，美国500强中，有90%勺企业采用了股权激励后，生产率提高了1/3,利润提高了50%可见，股权激励是有较强的激励作用的。股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具，是一种先进的激励方法。它可以弥补传统激励手段的不足，把员工与企业紧紧联系到一起，具有束缚员工和稳定员工的作用，起到充分调动员工积极性的效果。是一种先进的长期激励手段。国外成熟的股权激励手段有十几种，现只对常用的两种作以介绍。（四）人性化的管理手段人性化的管理，是以人文关怀为基础的，以员工需要为出发点、尊重员工的。人性化管理是现代化管理的需要，是激励员工的重要手段。企业要实施人性化管理，可以从以下几个方面入手。1,授予员工恰当的权利现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的要求的愿望。任何员工都不想只是一个执行者，都有参与决策的需要。满足员工的这种需要，不仅可以激励员工，还有利于企业的长期发展。授权的过程中一定要注意，授权一定要恰当。权利过大，员工无法驾驭；权利过小，员工无法完成工作。只有恰当的授权才有激励作用。授权的过程中还要注意。授权后，不要对员工的权力乱加干涉，否则会使员工产生不信任的感觉。授权还要避免重复交叉，一个权力只授予特定的员工。2,目标激励目标激励是指通过设置恰当的目标，激发人的动机，达到调动积极性的目的。目标之所以能够起到激励激励的作用，是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种体现，是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果。3,鼓励竞争很多管理者害怕企业的竞争现象，认为这样会破坏企业的秩序。其实，只要管理者对竞争进行合理引导，竞争还可以起到激励员工的作用。对于企业中的后进员工，管理者要鼓励他们迎头赶上；对于企业里的先进员工，管理者要勉励他们继续领先。在企业提倡个人竞争，提倡团队竞争，激发员工的工作激情，可以使企业形成良好的竞争氛围。在企业创造一个公平的竞争环境，对于竞争是必须的。竞争的有序性除了靠道德约束外，企业也可以制定一些奖惩措施，规竞争。（五）营造有归属感的企业文化企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段。实践表明，有着良好文化的企业，人才的流失是明显低于那些不重视企业文化塑造的企业的。当企业的文化和员工的价值观一致时，当企业文化充分体现到对员工的尊重时，员工会与企业融为一体。员工会为自己的企业感到骄傲，愿意为企业奉献自己的智慧。良好的企业文化有着以下特征：尊重员工。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂。尊重激励是一种基本的激励手段。员工之间的相互尊重是一股强大的精神力量，有助有员工之间的和谐，有助有凝聚力的形成。尊重员工，是人本管理的体现。强调人与人之间的协调合作关系，强化团队协作。鼓励创新。（六）注意管理中的细节细节是管理的缩影。在细节上体现对员工的关怀，是真正贯彻先进管理思想的体现。一个小礼物，一声问候更能体现企业对员工的重视。企业对细节上的疏忽往往会使员工产生企业口是心非的感觉。另外，还要注意，企业领导者的示作用。企业领导者的带头作用是不可忽视的。领导人做不好工作的话，还怎么去要求下属去完成自己的任务！从上面我们可以看到，企业中常用的激励方法有很多。但仅仅知道这些方法还不够。要想让激励方法起到积极作用，必须在正确的指导思想下进行。很多企业在激励的思想、原则上把握不够，在对激励的认识和运用上存在很多误区，往往采用了激励手段，也无法起到激励的效果。四、激励的误区及存在的问题1、管理意识落后。有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。2、企业中存在盲目激励现象不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫产画瓢”。合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照办。前文中，曾论述过，激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。3、激励措施的无差别化许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，核心技术人员、高级管理者、营销骨干等都属于核心员工，他们有着高于一般员工的能力。加强对他们，可以起到事半功倍的效果。对核心员工的激励更要使用长期激励的手段，如股票期权、目标激励。4、激励就是奖励这是企业中普遍存在的一个误区。前面我们认识到，需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧状态，使其有较高的积极性。企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。但是，使用惩罚措施时要注意，惩罚力度不能过大。多用奖励，辅以惩罚。5、激励过程中缺乏沟通企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。这样对激励是很没有好处的。缺乏必要的沟通，员工就处于一个封闭的环境中，不会有高积极性的。6、重激励轻约束在中国的企业界，有这么一个现象，国有企业不重激励重约束，留不住人才；民营企业重激励不重约束，也留不住人才。可见，只强调对激励的重视还是不够的。晨鸣采用严格的管理制度，拿制度来约束员工行为，取得了很大的成功。这对我们是个很好的借鉴。激励正确的事、约束错误的行为才是正确的管理之道。7、过度激励有人认为激励的强度越大约好。其实，这也是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。适当的激励才会有积极意义。五、针对激励在现代企业人力资源管理中的问题研究其策略（一）为国有企业导入人力资源管理新理念人力资源管理是在人事管理的基础上发展起来的人性化管理，它反映了企业发展的客观需要，是从以工作为导向转变成以员工为导向的一种以人为本的管理。许多的国有企业的人力资源管理实际上停留在人事管理的阶段上。人事管理是致力于建立一种对员工进行规与监管的机制，以保证企业经营活动低成本地有效运行的一种管理，而人力资源管理则将员工当作一种资本，将员工视为能创造价值的最重要的企业资源，致力于建立一种能把人的问题与企业经营问题综合考虑的机制。现代的企业人力资源管理与传统的人事管理在管理理念、管理活动、管理重心等方面有诸多的不同，用通俗的语言来描述就是：传统的人事管理以“事”为中心，现代人力资源管理以“人”为中心；传统的人事管理把人当作成本，把人当作工具，不尊重人的价值，不尊重人性，缺乏明确的员工职业发展体系，现代人力资源管理把人当作资源，当作具有增值潜力的资本，以“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”等人性假设为前提，为员工进行职业生涯的设计与管理，追求人与企业的共同发展；传统的人事管理是一种被动反应型的管理，现代人力资源管理是一种主动开发型的管理，基于员工的工作绩效是能力与激励水平的函数，而员工的能力是一个相对常量，员工的工作绩效决定于被激励的水平，所以激励是现代人力资源管理的核心。下面这个小案例涉及到了“人本观念”、涉及到了“沟通与激励”、涉及到了“职业生涯管”等人力资源管理的一些基本理念。这个小案例生动地展现出我们国有企业的人力资源管理人员对人性的漠视，深刻地揭示出国有企业的人力资源管理改革不仅是制度创新的问题，而且也是一个文化建设的问题。小案例：洁现在摩托罗拉工作，她曾经是一家国有单位的业务骨干，领导不断地给她派活儿，她自己觉得完成得不错，可是没有哪位领导评价她的工作成绩，没有谁来跟她谈她的过去和未来。她感到前途很迷茫，就递交了辞呈。到人事部门办关系时，他们很吃惊：“提拔你的报告已经递上去了，你还有什么不满意？”她也是一愣：“可是我不知道，没有人对我说这些。”回顾这一幕，她说，很多单位说留人难，其实很多时候一份理解，一份关心就能留住人。”而在摩托罗拉，人事部门经理经常会与你沟通，帮助你设计自己的人生：你可能适合做什么？你未来的位置在哪？要到达那里，你已具备哪些条件，还有哪些需要努力？然后与你共同制定培训计划，在组织为你提供各种条件，帮助你成长。反观一些国有单位，它或许会提拔一些人，但那是基于组织需要的安排，就像对待工具一样，人们把工具搬来搬去是不需要跟它沟通的。”由此看来，国有企业要实现传统的人事管理向现代人力资源管理的转变，就要树立以人为本的管理思想，高度重视人力资源；加强人力资源管理队伍建设，提高人力资源管理水平；加强人力资源的培训与开发，使本企业的人力资源成为企业持久的竞争优势；建立有效的物质激励机制，激发员工的工作积极性；建立有效的精神激励机制，加强企业文化的建设，营造良好的企业文化氛围。（二）重视人力资源的培训与开发，加大人力资本的投资国有企业要想在激烈的市场竞争中生存、发展，就必须重视人力资源的培训与开发，把为员工提供培训既作为一种提高员工素质的手段，同时也作为激励和保留员工的一种重要方式，这也是国有企业人力资源管理改革的重要一环，从某种意义来说，从一个企业是否重视人力资源的培训与开发可以预测其未来的竞争潜力。1999年1月美国管理新闻简报中发表的一项调查指出：68%勺管理者认为由于培训不够而导致的低水平技能正在破坏本企业的竞争力，53%勺管理者认为通过培训明显降低了企业的支出。况且，在“把在企业里得到培训提高，视为发展个人能力的机会”的今大，员工本身也特别重视培训发展机会。已有调查报告显示：“培训发展机会”已逐渐成为中国员工择业过程中考虑的重要因素。在员工培训方面做得好、员工满意度较高的企业将成为员工的主要流向。比如，外资企业除了丰厚的薪酬，也因具有价值的培训而成为吸引我国大学毕业生的重要原因，著名的摩托罗拉设有自己的摩托罗拉大学、惠普有自己的惠普商学院，他们的培训项目都搞得非常精彩，员工的无形价值在培训中不断升值，企业也因此得到长期回报。现代人力资源开发与管理的理论与实践反复向人们指出：培训是一项回报率极高的投资，任何设备的功能都是有限的，而人的潜力则有很大的开发空间，在同样条件下，通过培训，改善人力资源为企业效益成倍增长是可望可及的事情。而我国大多数国有企业在培训方面不够重视，没有认识到培训是一项投资，总认为培训是一种成本，作为成本，当然应该尽量降低，能省则省。人力资源开发投资呈大幅下降趋势。据一份对部分国有企业抽样调查的报告显示：只有5%的国企增加了对员工培训的投资；20%左右的国企年人均教育培训经费为10-30元；30%的国企每年只是象征性地拨一点培训经费，人均不足10元；其它国有企业因连年亏损早已停止对员工进行培训投资。我国大多数国有企业在员工培训方面的投资状况堪忧，不仅不能为员工提供发展的机会，达到激励和保留员工的目的，而且连基本的为适应市场发展和产业升级调整需要对员工的业务培训都达不到。许多具有投资意识的国有企业的培训体系也亟待完善，他们没有专门的培训机构和培训人员，培训工作通常与人力资源管理部门相分离，一般由各业务部门举办，且限于岗位培训，没有固定的培训场所和时间，没有严格的培训制度和目标，使培训限于一种短期行为。事实上，由于企业环境的变化，企业自身发展的要求，人力资源管理部门应制定中、长期的人力资源规划，应提供各种各样的培训项目，包括从市场营销、技术技能和文化、价值观培训到计算机技术培训以及人际沟通和领导技能方面的培训，培训的项目应根据企业的前景与战略、企业的发展阶段、企业的行业特点、企业员工的素质水平与管理人员的发展水平来进行安排。走出企业效益好时无需培训、效益差时无钱培训、忙人无暇培训、闲人正好去培训、人才用不着培训、庸才培训也无用等等培训认识上的误区（三）建立具有激励机制的薪酬体系人力资源管理的核心问题就是激励问题，回顾国有企业的改革历程，可以说，国有企业的改革史也是激励机制演进的历史。从承包制、厂长负制到建立现代企业制度、国有资产授权经营、其目的无不是为了激励企业的经营者和企业的员工这些企业价值的创造者发挥主动性和创造性为企业创造更大的价值。激励分为物质激励和精神激励，物质激励中最重要的杠杆就是薪酬的分配。一个具有激励作用的薪酬体系，应该是根据报酬与风险匹配的原则、报酬与绩效匹配的原则制定的，否则丧失的不仅是公平，而且还有效率、效果。中国历来有“患不均”的传统思想，即使在今天这个市场经济时代。由于企业经营者的收入与其承担的风险不对称，员工的收入与其绩效未挂钩，造成了国有企业的薪酬体系结构单一，经营者、管理者与普通员工之间、普通员工与普通员工之间的收入水平没有拉开成为目前国有企业收入分配体制中的最大问题。经营者、管理者与普通员工之间的收入差距大多在二到三倍左右，其收入与其承担的责任和风险不对应，与经营的资产规模和经济效益不挂钩，激励作用微乎其微。虽然少数实行年薪制的企业，特别是上市公司，其管理层的收入较高，像科龙电器的老总年薪高达350万元人民币，但这并不能代表普遍水平。或者，管理层的灰色收入，甚至是收入，构成了其收入的主要来源，从而显性收入的增减激励作用不大或根本不起作用。而普通员工的工资晋升制度虽然和国外的做法有着类似之处，新员工的薪资均是从下限工资开始逐年提升，但外企员工工资晋升幅度和绩效密切相关，每年每人的升幅差别较大，而国有企业的奖金分配往往只根据企业总体效益，员工干好干坏工资晋升幅度不大，各个职级之间不论是固定薪资还是现金总收入都相差不大。改革现有的薪酬体系，区别企业中不同类别的人员建立不同的、形式多样的薪酬方案，已成为人力资源管理中薪酬激励制度改革的当务之急。薪酬体系的设计首先要根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平。一般而言，处于高速成长阶段采取领先型，处于成熟阶段采取追中型，处于收缩阶段采取落后型。至于工资的浮动，核心人才的工资是随企业效益的好坏而浮动，保安、保洁类人员的工资则是随市场价格的浮动而浮动。具体到薪酬方案的设计，目前也有很多可借鉴的方法：旨在激励企业经营者、高层管理者的年薪制、股票期权计划，旨在激励中层管理者的与绩效挂钩的年度奖金，既鼓励销售人员培养企业长期客户，又激励其努力提高销售额的底薪加佣金的复合薪资计划，还有具有普遍激励作用的绩效薪资计划。无论设计何种薪酬方案，其基础工作都是要通过应用专业的技术或工具，采用比较科学的评估标准，进行工作分析，确定企业部各个层级、各个岗位之间的相对价值，从而确定其薪资等级标准。（四）建立规的绩效评估体系要保证一套具有激励作用的薪酬体系的正常运作，还必须建立系统公正的评价体系。这套评价体系应是以绩效为基础的评价体系，我们称之为绩效评估体系（PAS。无论其型态是正式的或非正式的，绩效评估都是非常重要的人力资源管理工具，是涉及员工调任、晋升、加薪等的重要依据，是提高企业的效率的有效手段。有效的绩效评估，依靠两个方面的因素：一是评价制度要合理，这就要求评估的标准是基于工作而非基于工作者；标准要尽可能具体而且可以衡量；标准要与工作绩效紧密相关。二是评价人要有评估技巧，才能保证评价的准确性。大多数国有企业目前尚在采用的目标管理法是一种工作成果评价法，在国有企业的管理中起过非常重要的作用。但它目标比较抽象，员工参与程度低，由上级部门对指标作简单分解，对普通员工而言，这样的指标与自身联系甚少，至多只能考核到部门，并且只关注结果，对于过程无法掌握和管理，这样的管理方法无法将公司和个人的绩效联系在一起，对于薪酬的分配提供的依据不足。同时我们应该认识到任何的绩效评估体系都不是十全十美。（五）创新人力资源管理激励机制1、目标激励与过程激励相结合由激励理论可知，组织目标的实现是通过各个群体以及个体的共同努力来实现的。激励是个体需求满足的过程，在满足职工需求的情况下，才能调动积极性，进而才能实现组织的目标，所以在企业向目标奋斗的进程中，要注重目标激励与过程激励的结合。企业管理者可以把目标按阶段分解为若干子目标，在子目标的实现过程中,人力资源管理要采用适当的激励方式，以促进总体目标的实现。像微软公司对科技人员推行“部企业家”制，高层关键科研人员拥有公司股票，成为部企业家，有很多的自由，也就会更加全身心地投入工作。对员工则可引入绩效评价系统，目前，以绩效为基础的工资管理办逐渐引入国有企业，其特点在于不再根据工作时间来支付薪水，而是根据绩效指标来调整员工的工资。这些指标可能是企业的生产率、工作小组或部门的生产率、单位的效益或部门的生产品税率或整个组织的利润绩效。从激励方面来看，由于员工的工资受到一定绩效指标的影响，使员工重视这些指标，并为之付出努力。2、整体激励与层次激励相结合管理之道在于借力。即高层主管借中层主管的脑力，中层主管借基层主管的脑力，基层主管则借现场员工的体力，现场员工则借本身智力、体力及可用的机械力。激励的核心容是在整体目标一致基础上的激励。处于不同层次的人的个体目标及其激励的方式是不同的，所以管理者在注重员工整体激励的同时，更应重视不同层次员工不同时期的激励。第一，企业经营者年薪制是一种有效的激励机制，有利于克服和改变目前经营者收入与本企业职工互相拉动以及缺乏自我约束和监督的弊端。第二，学习海尔企业人事制度改革，实行大学生第一次竞聘不受专业限制，可以在全厂围自由择岗；工人第一次竞聘可以直接与干部竞争上岗；干部第一次竞聘不受部门约束，可以自由选择自己愿意去的地方。每个月由干部部门公布一次空岗情况和招聘条件，经过考核，大批年轻人走上领导岗位。3、激励与约束相结合在组织目标实现过程中，对个体行为进行正向强化的同时，也要进行负向约束，即对有悖组织目标实现的行为进行修正，对阻碍组织目标实现的个体行为进行处罚。一个成功的企业管理典，都具备一套完善的激励与约束机制，我们在引进国外先进技术的同时，可以体会到外国的现场工程师在工作中认真负责的精神，这与其企业的约束管理是分不开的。我曾看过报道：日本三菱集团派驻河津电厂的工地代表，兢兢业业，严格把关，发现问题不留情面。某企业就曾因不太大的质量问题，尽管事后积极补救，仍被处以罚款等。这表明激励与约整相结合才能发挥明显作用。六、结论：一个好的企业，必定有一整套行之有效的激励模式，通过吸引、激励和留住人才，以达到企业的不断成功和持续发展。而激励模式的创建、实施和维持，则主要通过有效的人力资源管理实践而获得。激励来自于需求。要产生对员工的激励，则首先必须了解员工的需求，知道他的期望，方能据此制订和实施满足员工需求的措施和和行为，从而产生激励的效果。激励理论告诉我们，通过满足对方的期望，可产生激发对方产生相应的行为动机，从而引致最终的行动。人力资源管理的工作核心，就是要考虑如何激励员工个体的行动，使之与组织的目标有效结合起来。