麦肯锡XX实业集团管理诊断报告课件

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销售收入,Start/980929/SH-FR(97GB),3,企业已经由小企业逐步成长为规模较大并在河北地区具有一定影响力的民营企业集团,XX,集团资产、收入与毛利情况,亿元,资产为8月底钢铁、水泥、塑料建材三个业务所占资产的总和,收入与毛利为2002年1-8月份钢铁、水泥、塑料建材三个业务的总和,？,Start/980929/SH-FR(97GB)3企业已经由,Start/980929/SH-FR(97GB),4,自身快速成长以及环境的不断变化对集团的管理模式提出了新的挑战,规,模,大,小,创造力,提供清晰的方向,内部系统复杂化,发展团队,危机：需要加强领导,危机：需要委派代表管理控制,危机：需要系统设计管理控制体系,危机：需要更新,充分分权管理，提高效率,创业阶段,集体化管理阶段,规范化管理阶段,精细管理阶段,Start/980929/SH-FR(97GB)4自身快速成,Start/980929/SH-FR(97GB),5,与此同时，研究企业长远发展战略，明确集团未来定位、发展方向以及战略目标成为集团当前的重要任务,重大变化,由小企业成长为大企业,形成多元化业务格局,重视市场机会的把握转向追求企业持续发展,必须关注企业长远发展,研究集团未来发展战略,Start/980929/SH-FR(97GB)5与此同时，,内部管理诊断与外部市场研究是战略规划设计与内部管理模式改进的基础与前提,外部市场研究,内部环境分析,利益相关者期望,企业战略规划,内部管理诊断,组织体系设计,人力资源管理体系设计,财务管理体系设计,市场营销体系设计,生产运作体系设计,研发体系设计,内部管理诊断与外部市场研究是战略规划设计与内部管理模式改进的,从集团实际出发，我们重点在六个方面进行调研诊断,战略管理诊断,组织体系诊断,人力资源管理诊断,财务管理诊断,市场营销诊断,生产运作诊断,成本管理诊断,企业定位与方向,管理基础,关键支持性职能,主要经营活动,核心竞争能力,从集团实际出发，我们重点在六个方面进行调研诊断战略管理诊断组,Start/980929/SH-FR(97GB),8,第一部分战略管理诊断,第二部分组织体系诊断,第三部分人力资源管理诊断,第四部分财务管理诊断,第五部分市场营销诊断,第六部分生产运作诊断,第七部分成本管理诊断,导读,Start/980929/SH-FR(97GB)8第一部分,Start/980929/SH-FR(97GB),9,战略管理包括战略分析、战略决策、战略实施与控制三部分活动，是企业对整体发展进行动态循环管理的过程,利益相关,者分析,集团战略,竞争战略,年度经营目标,相关政策措施,结构,控制,评价,战略分析,战略决策,战略实施与控制,职能战略,外部环,境分析,资源与,能力分析,Start/980929/SH-FR(97GB)9战略管理包,就战略而言，目前集团战略尚未明晰,职能战略,业务竞争战略,集团战略,企业战略层次,做什么？,企业愿景：业务范围,战略目标,战略重点,业务之间战略协同,集团未来业务范围不明确,没有明确的长远发展目标,集团未来业务重心不明确,各业务之间缺乏战略协同,就战略而言，目前集团战略尚未明晰职能战略业务竞争战略集团战略,钢铁、水泥、塑料建材等业务的竞争战略还未形成,职能战略,业务竞争战略,集团战略,企业战略层次,如何做？,何时竞争,如何竞争,何处竞争,市场定位与发展目标不明确,未抓住竞争的关键因素,缺乏有效的竞争策略,未重视核心竞争能力的培养,业务运作缺乏系统筹划安排,钢铁、水泥、塑料建材等业务的竞争战略还未形成职能战略业务竞争,相关职能十分薄弱，对业务发展的支持乏力,职能战略,业务竞争战略,集团战略,企业战略层次,如何支持,？,人力资源支持,财务支持,技术支持,生产运作支持,市场营销支持,集团职能单位一方面职能严重缺失，另一方面沉溺于事务性工作之中，未围绕提高业务竞争力展开工作，对业务发展的支持乏力,相关职能十分薄弱，对业务发展的支持乏力职能战略业务竞争战略集,Start/980929/SH-FR(97GB),13,缺乏战略分析研究是,XX,集团战略不清晰的主要原因,具体内容,问题表现,根据外部竞争状况和集团内部所具备的资源能力制定总体战略方案,2002年8月31日的短期借款余额为3.2亿，同时,XX,有3.6亿的预收帐款，财务安全度低,对战略方案进行分析评价,资源分配，决定战略方案所需的资源量,制定战略实施计划，并将战略目标层层分解落实,资源的获得主要采用激进的财务政策,今年1-8月份固定资产增加了3个亿，占用大量预收帐款，资金沉淀，缺少对市场的分析预测,在没有进行市场研究分析的情况下进行固定资产投资风险较大,缺乏战略实施计划，销售计划,、采购计划、生产计划和财务计划没有形成一个有机的整体,无战略实施计划,问题总结,重把握市场机会，没有清晰的战略方案,无清晰的战略方案,Start/980929/SH-FR(97GB)13缺乏战略,Start/980929/SH-FR(97GB),14,当前，内外部环境的变化要求集团应当将关注的重点从捕捉市场机会转向内部资源能力的培育上来,阶段一,阶段二,阶段三,把握市场机会，满足客户需求，通过与半钢合作的方式迅速进入钢铁行业,钢铁需求旺盛，扩大生产规模,为了规避政策风险狠抓技术改造,国家政策以及外部市场的变化对钢铁业务的影响很大,培养企业的竞争能力十分关键,成本控制能力、市场营销能力是企业需要培养的核心竞争能力,依靠核心竞争能力取得竞争优势，企业取得生存与发展,市场萧条时有较强的生存能力,需求旺盛时企业竞争能力强，市场反应速度快，能够实现快速持续发展,捕捉市场机会,培育能力,持续发展,Start/980929/SH-FR(97GB)14当前，内,Start/980929/SH-FR(97GB),15,但是集团并未着力培育企业的核心竞争能力,钢铁市场需求旺盛，为企业带来了大量现金流,企业的危机感不足,缺乏市场分析研究，对业务成功关键因素认识不够,企业着眼于近期经营,内部管理相对薄弱，未围绕核心竞争能力的培养展开工作,忽视核心竞争能力的培养,Start/980929/SH-FR(97GB)15但是集团,Start/980929/SH-FR(97GB),16,以钢铁与水泥业务为例，成本控制能力是其核心竞争能力之一，但是集团当前的成本管理工作十分薄弱,业务竞争特点,成本领先优势,标准化产品，产品差异较小,具有进行价格战的良好条件，可以用低价格从竞争对手夺取市场份额，扩大销售量,价格、渠道、服务是钢铁、水泥业务成功的关键因素,价格竞争实质上成本竞争，成功控制能力是业务的核心竞争能力之一,关键成功因素,购买者从一个销售商向另一个销售商的转移成本很低或者没有,顾客倾向于价格最低的销售者,市场竞争中价格竞争占有主导地位,相对于竞争对手具有较强的对原辅材料、备品备件等价格上涨的承受能力,要注意在内部降低成本的同时不能忽视市场需求的变化,集团成本控制能力很弱,Start/980929/SH-FR(97GB)16以钢铁与,Start/980929/SH-FR(97GB),17,通过收购或者租赁，集团规模迅速扩大，但是这种扩张并没有关注企业核心竞争能力的培育,问题,六次收购、三次租赁、一次合资,短期利益驱动，主要为了获得利润和资产，不能对培养关键竞争力作出贡献,并购决策时缺乏周密严谨的投资可行性研究,围绕核心竞争力的并购是为了获得战略协同，实现范围经济，并购最终是增加企业的价值，,XX,集团并购中并未充分体现,跨行业最成功的表现是1998年通过并购进入钢铁行业,钢铁行业纵向一体化，强调炼钢和炼铁能力的配套，同时后续产品如焊管、高速公路护栏板的能力得到扩展,扩张活动,Start/980929/SH-FR(97GB)17通过收购,Start/980929/SH-FR(97GB),18,集团当前的管理水平不足以支持企业未来发展战略的实施与控制,问题描述,纵向条块分割严重,缺乏横向的沟通与协调,组织运营效率低下，决策链长，对市场变化的反应速度慢,组织低效,人力资源管理还停留在传统的人事管理阶段,财务重核算轻管理,信息系统对决策支持不够,重视控制，但效率与效果不佳,管理系统不健全,集团目标、部门目标、子公司目标不一致,采购与生产、生产与销售之间的冲突较大,内部管理不协调,突出问题,战略实施控制要求,根据战略的要求调整组织结构以及相应的指挥和沟通系统,建立或调整,XX,的各项管理系统，使之与战略实施要求一致,协调与处理战略实施过程中的各类活动以及活动之间的冲突和矛盾,Start/980929/SH-FR(97GB)18集团当前,Start/980929/SH-FR(97GB),19,计划管理是企业战略实施与控制的重要手段,根据执行情况定期进行调整,以战略为依据,以市场为起点,自下而上编制,自上而下分解,集团组织子公司分解落实,子公司具体组织实施,定期进行反馈,定期分析评估,定期考核激励,P,D,C,A,动态循环,Start/980929/SH-FR(97GB)19计划管理,Start/980929/SH-FR(97GB),20,但目前集团的计划管理职能非常薄弱,计划,监控,缺少综合统一的主计划,监控呈现点状分布，无法形成一个统一协调的监控体系,由于指标设置不合理，考核评价不公平，影响子公司的积极性,生产计划指标设置不合理，如成本指标未体现可控性原则，重产量轻成本,责任界定不清，引起内部矛盾，如京华与新光、新星因熟料质量问题矛盾较大,计划指标值偏低，指标值调整时鞭打快牛,计划完成情况缺乏深入的分析，奖惩不明,Start/980929/SH-FR(97GB)20但目前集,Start/980929/SH-FR(97GB),21,XX,在计划管理过程中要着重注意以下几点问题,计划应有弹性,计划标准应随条件的变化而变化，计划管理工作应当细致,正确的监控观,监控是为了发现问题、解决问题，而不是责备人,计划执行者参与计划的制定,使计划的执行者对工作更加了解，也更愿意承担责任,注意企业文化建设,工作中应强调团队合作精神,应注意的问题,Start/980929/SH-FR(97GB)21XX在计,Start/980929/SH-FR(97GB),22,第一部分战略管理诊断,第二部分组织体系诊断,第三部分人力资源管理诊断,第四部分财务管理诊断,第五部分市场营销诊断,第六部分生产运作诊断,第七部分成本管理诊断,导读,Start/980929/SH-FR(97GB)22第一部分,组织类型、集权与分权、职能界定以及管理控制系统是组织体系诊断关注的核心内容,集权与分权,职能界定,管理控制系统,组织类型,组织类型、集权与分权、职能界定以及管理控制系统是组织体系诊断,XX,集团目前的组织结构本质上属于职能制,董事会,董事长,副总裁,销,售,中,心,采,购,中,心,财,务,中,心,企,管,中,心,集团公司下属生产基地,职能式组织适用性：,小型或中型规模,一种或少数几种产品,总裁,优点：,促进技能提高,促进实现职能目标,缺点：,对环境变化反应缓慢,决策速度慢，会延误工作,部门间缺少横向协调,企业缺乏创新,部门目标和企业目标常不一致,人力资源中心,总监,XX集团目前的组织结构本质上属于职能制董事会董事长副总裁销采,这种组织结构模式的形成有其历史延续性,，,但已经不能满足集团未来发展的需要,单个小企业,与核心股东相联系的法人群体,正式成立集团,职能制,各企业职能制,职能制,规范化集团,？,职能制组织结构从历史沿革上讲具有一致性，这种结构也为企业管理者所熟悉,在正式成立集团以前，各企业独立运作，2002年初正式组建集团总部，为了加强对下属企业的控制仍然采用职能制,随着集团的不断发展，集团领导已经无法对企业运作进行有效的管理和控制，组织变革迫在眉睫,企业发展,组织结构演变,这种组织结构模式的形成有其历史延续性，但已经不能满足集团未来,由于权力过度集中，致使集团总部机构较为庞大,64,166,集团最初设想人数,现有人数,从图中可以看出，集团现有人数是集团成立之初设想人数的2.6倍，集团的机构和人员配备正迅速扩大，客观上是由于集团经历了一个集权度不断提高的过程,这反映了集团公司与下属分子公司之间的权责划分存在较大程度的模糊性，集团总部的职责定位还处在探索阶段,由于权力过度集中，致使集团总部机构较为庞大64166集团最初,集团公司管理层次明显增多,管理幅度指,主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数,，,当直接管理的下属人数超过某个限度时，就必须增加一个管理层次,据统计，原材料的入库手续需要经过11个环节,决策迟缓,决策失误,内部冲突,信息失真,组织层次增加带来的问题,集团公司管理层次明显增多管理幅度指主管人员有效地监督、管理其,Start/980929/SH-FR(97GB),28,这与市场竞争要求存在较大的差距,信息传递准确及时,市场反应速度快,对业务人员合理授权 及时满足客户需求,灵活处理客户要求与市场的紧急情况,市场要求,信息传递速度慢，容易失真,决策速度慢，市场反应迟缓,业务人员处理日常事务需要逐级汇报,市场压力上移，下属单位责任不到位,企业现状,Start/980929/SH-FR(97GB)28这与市场,由于集团部门职能和岗位职责界定不清，进一步弱化了集团的管理控制能力,例如：,副总裁、总监、中心经理之间的责权如何划分，总监在整个组织结构中处于何种地位，该承担什么样的责任？,销售中心在对各销售公司的管理中该承担什么样的职能？,监察中心与审计中心的职能如何划分,部门职能和岗位职责不清，该负的责任负不起来，部门之间、岗位之间常常扯皮，影响了相互之间的协作和配合,制度制定得多，落实得少，更多地依赖于上级的命令，不能按规定按制度办事,随意性大：在规章制度、程序以及控制系统的建立和运用过程中，不能按规定办事,现状：,由于集团部门职能和岗位职责界定不清，进一步弱化了集团的管理控,也使集团组织运行效率相对低下,每种结构形式，无论是职能制、事业部制还是矩阵制，都只是一种工具，本身无所谓好坏，关键是这种工具能否使组织运行更有效率，实现内部责权关系和外部环境要求之间的协调一致，但是,XX,集团目前的组织结构已经表现出一些效率低下的特征：,决策滞后或质量不高,横向协调,不畅,部门本位主义严重,目前在,XX,集团中存在着大量问题需要集团中心经理以上的人员做出决策，通过调查发现决策者负担过重，难以保证决策质量,各部门习惯于将问题拿到经办会上或者晨会上去讨论，部门之间缺少积极主动的横向沟通,采购部门重价格轻质量、生产部门重产量轻市场、销售部门重销量轻渠道，他们总体上表现为重本部门的短期利益，忽视集团的整体目标,也使集团组织运行效率相对低下每种结构形式，无论是职能制、,总部职能部门基本陷入事务性工作之中，个别部门甚至成了救火队，真正该做的工作反而没时间去做,实例：企管中心,应当承担的职责,生产管理,企业管理,书面职责,组织制定完善集团的各项规章制度；,质量体系的建立；,制定生产计划，统计生产报表，生产单位工资核算；,目标成本的测算、制定和考核；,制定现场管理标准和考核办法,现状,企业管理职能基本没有发挥,生产管理局限于考核与统计,原因,其在组织结构中隶属生产总监领导，这就决定了其在集团中的定位为生产协调中心，因此综合计划和综合管理职能无法得到体现,生产管理职能发挥不到位与管理人员的素质紧密相关,总部职能部门基本陷入事务性工作之中，个别部门甚至成了救火队，,集团质量主管部门的变迁体现了集团层面质量管理功能的薄弱,成立初期,2002年6月,2002年7月,钢铁,水泥,建材,工程技术中心,企管中心,主管部门变化快,表面上是职能跟人走，分析则发现集团质量管理功能薄弱,技术质量专业人员严重不足,质量管理手段简单，只是对成品进行抽检，缺少对各厂企的质量保证和质量控制体系的监督和指导,集团质量主管部门的变迁体现了集团层面质量管理功能的薄弱成立初,工程技术中心的技术和质量管理职能缺失，不利于集团新技术的开发、新工艺的引进和质量水平的提高,工程技术中心,工程管理,技术质量管理,目前工程技术中心不仅承担了工程管理工作，而且承担了从项目招标到组织实施的全部工作，项目组织管理能力较弱,集团的质量管理应着眼于制定集团的质量规划和质量标准，对各厂企质量保证和质量控制能力的监督检查。,技术管理应着眼于新技术、新工艺的引进和试验,工程技术中心的技术和质量管理职能缺失，不利于集团新技术的开发,监察中心和审计中心为集团的发展作出了较大的贡献，但其职能存在交叉重叠,监察中心职能,审计中心职能,监督企业经营管理活动,信访案件的查处,监督企业领导人的经营行为,监督法律法规集团文件的贯彻执行,难点、热点问题反馈,对被接受企业审计,报表审计,购销合同审计,实物盘点审计,国内外规范的企业一般只设立审计部门，监察的职能由审计部门承担,监察中心与审计中心在实施监督过程中存在职责交叉，,监察与审计工作重视对经营活动结果监督，对制度与程序是合理性、相关活动的符合性关注不够,监察审计工作缺乏规范化与计划性,监察中心和审计中心为集团的发展作出了较大的贡献，但其职能存在,集团通过把住进口与出口加强控制，但随着集团规模的过大就大大增加了控制成本，降低了工作效率,生产,生产,生产,原辅料、备品备件、劳保用品、办公用品全部由采购中心采购,特殊情况下，如货源短缺，厂企可以有一定采购权,销售公司归销售中心领导，分驻各厂,现有的考核办法导致销售公司和厂企目标取向不一致,初步建议,抓大放小,按金额和重要性分级,通过指定供应商或通过对采购流程的审核加强控制,销售公司可以考虑和生产在组织结构上进一步密切,采购,销售,集团通过把住进口与出口加强控制，但随着集团规模的过大就大大增,集团对市场信息缺乏过滤和深入的分析，加上层级过多，导致企业对市场变化的反应相对迟缓,信息量大，但真实性？影响程度？影响方式？应对措施？,层级越多，错失的可能性越大，决策层对相关信息采取有效措施的可能性越低，弱化了对变化作出反应的驱动力，集团面对海螺型材的竞争所采取的反应有力地说明了这一点,常务副总,销售中心,经营总监,主管副总,市场信息,总裁,销售公司,销售人员,销售经理,反馈,反馈,反馈,反馈,反馈,信息中心,网络等,下载,装订,分发,集团对市场信息缺乏过滤和深入的分析，加上层级过多，导致企业对,概括地讲，集团当前组织结构中存在的突出问题实质上是母子公司管理控制问题,定岗定编：各部门设置什么样的岗位，编制多少,如何分权：是采取职能制？事业部制？矩阵制？以资本为纽带的子公司模式？抑或其他,如何控制：控制的重点、主次、途径和手段是什么,职能分配：各部门应该承担什么样的职能，怎样才能使职能落到实处,概括地讲，集团当前组织结构中存在的突出问题实质上是母子公司管,Start/980929/SH-FR(97GB),38,第一部分战略管理诊断,第二部分组织体系诊断,第三部分人力资源管理诊断,第四部分财务管理诊断,第五部分市场营销诊断,第六部分生产运作诊断,第七部分成本管理诊断,导读,Start/980929/SH-FR(97GB)38第一部分,有效的人力资源管理是在工作分析的基础上通过一系列相互关联的活动而实现的,招聘,培训,考核,薪酬激励,人力资源,规划,工作分析,有效的人力资源管理是在工作分析的基础上通过一系列相互关联的活,调查发现，,XX,目前缺乏深入的工作分析，更未能在此基础上形成完整的职务说明书,缺乏科学的人员配备依据，,人员配置随意性大,部分员工对本岗位工作目标不清楚,没有系统的任职资格分析,大部分岗位没有系统的权限分析,没有形成完整、系统的工作描述，更没有合理的各部门各岗位间相互协作的机制,调查发现，XX目前缺乏深入的工作分析，更未能在此基础上形成完,没有根据集团发展战略和组织目标进行人力资源的系统规划，影响了人力资源管理的效果,岗位职务规划,人员补充规划,教育培训规划,人力分配规划,解决集团定岗定编问题,中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充,依据集团发展的需要，培养当前和未来所需要的各级合格人员,依据集团组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员,岗位职责界定不清，人员冗缺不均,建立了后备干部队伍，但培养不够,外培随意性大，内培效果差,部分人员难以满足岗位要求,组成部分,作用,现状,没有根据集团发展战略和组织目标进行人力资源的系统规划，影响了,集团的外部招聘渠道比较灵活,能够充分利用报纸、网络、人才专场等多种形式,外部招聘,渠道,人才市场,政府退休员工,大中专院校,其他同类企业,集团的外部招聘渠道比较灵活,能够充分利用报纸、网络、人才专场,但是目前的用人机制留不住人才，重复招聘造成招聘成本过高,塑钢销售前后面试了100多人，但成功的只有十来个,现有的销售政策有三个月的试用期，其间每月400元，没有提成,对于有销售经验的人员，他们可能有一些销售渠道，希望试用期也能提成,大多数人没有销售经验，一是塑钢的销售比较困难，二则如果加入,XX,，渴望尽快做出成绩，因此他们可能会在试用期内尽快利用一些自己所拥有的资源，而这时他们只是获得基本工资，而真正转正后获得新业务机会不大，又没有基本工资，生活没有保障,结果造成了咨询的人多、面试的人多，留下的人少,案例,案例分析,但是目前的用人机制留不住人才，重复招聘造成招聘成本过高塑钢销,与国内大中企业相比，集团培训费用投入相对较高,中央培训基金是由国家设立、以法律形式固定向国营和私营企业筹措经费的模式,按规定，所有国营和私营企业，在一定时期内都须向该基金交纳一定数量资金，通常按企业员工工资总额的一定百分比提取。一般在0.6-9.2之间,据估计,XX,集团今年的培训费用约为50万元，约占工资总额的1.19%,国内大中型企业，培训费用占工资总额的比例平均为0.5%,国内企业培训的规定,国内大中,企业,XX,与国内大中企业相比，集团培训费用投入相对较高中央培训基金是由,但是培训的针对性差，手段简单，造成培训效果不佳,通过摸底的方式判断培训需求，手段简单，不能综合运用观察、问卷、访谈、考试等方法,重技能，轻知识和态度，也不能有效针对员工工作中碰到问题制定培训计划,个别领导有外培的经历，内培主要为看光盘，偶尔外聘老师讲课,时间难以保证，培训过程缺乏培训对象的参与,通过考试检验评估效果，考试不严格，不能真正检验培训效果并为进一步的培训需求分析提供依据,培训需求分析,培训计划制定,培训方式选择,培训实施,培训效果评估,但是培训的针对性差，手段简单，造成培训效果不佳通过摸底的方式,现有考核主体包括企管中心、销售中心、采购中心和人力资源中心，相互之间未能形成一个有机的整体,考核职能,考核主体,考核对象,考核内容,生产考核,销售考核,采购考核,干部考核,企管中心,销售中心,采购中心,人力资源中心,各厂企,各销售公司,采购中心各部,中心正副经理、总监、总助,五大指标,销量,按级别发工资,工作目标,现有考核主体包括企管中心、销售中心、采购中心和人力资源中心，,集团总部干部考核指标由考核对象自己设定，360度考核结果偏高，考核主体习惯打高分,总裁办公会,人力资源中心,各中心,主管副总裁,常务副总裁,制定绩效考核办法,审批,发放考核办法,考核办法,中心经理/总监设定工作目标,审批,360度打分,确定奖惩,需报批否,Y,N,兑现,审定,集团总部干部考核指标由考核对象自己设定，360度考核结果偏高,各厂企对企管中心设置或调整的考核指标存在异议，部分指标完成数值不够真实,腾达的产品存在周期性，指标不好定，腾达自己定指标；,广建目前在做新设备的试生产，于是不做考核,京华向新星、新光水泥提供熟料，集团内部计划价转移，部分产品质量得不到保证，引起考核争议,汉钢9月份毛焦碳的消耗量考核数为24788.98吨，而财务数为26789.18吨，两者的差异没有分析，考核成本虚降,产量,质量,成本,指标,举例,各厂企对企管中心设置或调整的考核指标存在异议，部分指标完成数,销售中心对销售公司采用统一的考核模式，这与钢铁销售公司对员工的考核模式存在不一致之处,销售中心,钢铁销售公司,钢铁销售公司员工,产销率、回款率、业务台帐、合同档案和日常工作,由于钢铁目前供不应求，业务人员收入按级别分配，与员工的工作绩效联系弱,钢铁销售公司,考核应两种方式：,效果主导型：结果,行为主导型：行为,钢铁产销两旺，销售的结果不能反映员工的努力程度，应考虑重点考核工作过程，即“如何做的”,销售中心对销售公司采用统一的考核模式，这与钢铁销售公司对员工,按销量提成忽视了谁占有渠道越多谁销量越大这样的事实,销售经验的积累,渠道资源,工作努力程度,对新老业务管理方式不同,评价对象应不同,新业务：市场开拓,老业务：客户维护,个人销售成功因素,企业评价方式,按销量提成忽视了谁占有渠道越多谁销量越大这样的事实 销售经验,采购中心对下属采购部门的考核几乎没有，不利于调动采购人员的积极性,采购中心：承包制，每月约10万,采购中心内部分配,出勤工资手机费,均为固定工资,主要与员工的级别挂钩,采购中心工作：,满足生产需要,价格,质量,库存,承包制使集团疏于对这些要素的管理，现有的收入分配体制使得采购中心及下属部门缺乏内在的驱动力去降低价格和库存，同时提高产品的质量,采购中心对下属采购部门的考核几乎没有，不利于调动采购人员的积,岗位价值的评估还停留在主观判断阶段，不能客观评价岗位的重要性,岗位评估的意义,岗位评估的基础是以“事”为中心对岗位分类,确定各岗位系数，作为考核和薪酬的基础,区分关键和非关键岗位，形成合理的岗位排序,考虑各岗位的工作性质、责任轻重、难易程度、劳动环境的因素,岗位价值的评估还停留在主观判断阶段，不能客观评价岗位的重要性,集团薪酬结构不合理，出勤工资只能一定程度上反映岗位的价值，计时、计件,、,提成和奖金只能反映员工的工作绩效,出勤工资,计时工资,计件工资,奖金,销售提成,集团机关,鸿达热轧,京华、唐海,广建,钢铁销售,水泥销售,广建销售,集团薪酬结构不合理，出勤工资只能一定程度上反映岗位的价值，计,Start/980929/SH-FR(97GB),54,第一部分战略管理诊断,第二部分组织体系诊断,第三部分人力资源管理诊断,第四部分财务管理诊断,第五部分市场营销诊断,第六部分生产运作诊断,第七部分成本管理诊断,导读,Start/980929/SH-FR(97GB)54第一部分,Start/980929/SH-FR(97GB),55,XX,集团的财务管理应当包括以下几个方面内容,集团统一财务制度,集团审计体系,财务信息系统,财务预算管理,财务分析评价,融资管理,营运资金管理,成本费用管理,固定资产管理,投资管理,重点领域管理控制,基础管理,运营监控,税务筹划,Start/980929/SH-FR(97GB)55XX集团,Start/980929/SH-FR(97GB),56,集团目前财务制度中存在的主要问题,集团财务制度主要内容,会计政策,会计核算方法与程序,财务组织体系,财务报告制度,财务分析评价制度,直接归口集团财务中心管理的子公司财务部门对子公司运营的支持十分薄弱,财务人员整体素质与集团发展的客观要求存在较大的差距,集团会计政策的确定依靠核心人员的经验，未建立规范化、系统化、统一的制度,会计核算方法和程序不统一，如凭证的管理、记帐规则、结帐、对帐,集团内部稽核监督机制相对较弱,无集团合并报表、无现金流量表,无财务分析评价制度，财务分析框架相对简单,财务制度制订缺乏系统化，制度变动频繁,Start/980929/SH-FR(97GB)56集团目前,Start/980929/SH-FR(97GB),57,审计抓不住重点不利于,XX,财务体系的正常运转以及经营活动的有序运行,集团审计工作重心,健全审计组织,建立审计制度,抓好审计重点,审计中心承担着审计职能，为审计工作的开展提供了组织保证,但集团缺乏规范健全的审计制度,目前的审计主要集中在经营审计，如,负责调查,下属钢厂,钢耗大问题，对采购价格的审计是看采购价格和采购合同是否一致等,现有的审计工作忽视了审计的的两项最重要的功能，一是促进各项工作制度特别是财务制度的建立与健全，二是通过对工作记录的审核检查工作与制度和程序符合程度，就是我们通常所讲的符合性测试,目前审计工作以临时性任务为主，审计工作一方面未体现出对事前控制的关注，另一方面未步入正规化、科学化,Start/980929/SH-FR(97GB)57审计抓不,Start/980929/SH-FR(97GB),58,例：,XX,机械制造有限责任公司审计报告,原材料存在盘盈情况,应收帐款需进行清理,与集团财务中心往来存在差异,低值易耗品存在未摊销情况,待摊费用存在少摊销情况,固定资产存在少计提折旧情况,方法,问题描述,提纲,已投入使用在建工程应股价入帐，计提折旧,应预提的职工工资和电费未预提，形成一定潜亏,职工工资费用入帐不完整,三项费用提取不足，应补提,产品销售成本的确定需要进一步规范核算,费用控制执行情况,库存现金和存货的 监、抽、盘,帐项核对,数据测算,会计记录抽查,会计审计以报表审计为主，重点指出会计科目处理过程中存在的问题,缺乏对会计制度和程序的审计，没有能够指出现有的会计制度中所存在的问题,没有指出财务工作与有关会计制度和程序的符合程度,Start/980929/SH-FR(97GB)58例：XX,Start/980929/SH-FR(97GB),59,财务管理信息系统比较落后，加剧了财务管理效率低下的状况,目前,XX,集团只有集团公司、鸿达热轧、京华水泥三家使用了财务电算化软件,集团的财务信息化管理水平非常低，上述三家企业属于点状分布，没有形成网络化管理模式,集团的财务管理信息系统属于传统的纵向条块管理,手工操作工作量大，容易出问题,因为核算问题影响财务管理效率,掌握基础信息比较困难,财务信息纵向逐级传递速度慢,XX,财务管理信息系统,Start/980929/SH-FR(97GB)59财务管理,Start/980929/SH-FR(97GB),60,财务预算功能缺失,战略规划与经营计划,销售预算,资本预算,生产预算,产品销售,成本预算,销售费用与,管理费用预算,直接人工预算,制造费用预算,直接材料预算,现金预算,期末产成品,存货预算,预计利润表,预计资产负债表,预计现金流量表,Start/980929/SH-FR(97GB)60财务预算,Start/980929/SH-FR(97GB),61,财务分析能力薄弱,问题,原因,没有提出建议，只有简单的事实罗列,分析结果为决策支持的力度薄弱,不能辨别集团最关注的点，并从财务角度进行分析,指标选择针对性不强,财务分析人员的能力不够,基础管理薄弱，财务分析结果的真实性打折扣,Start/980929/SH-FR(97GB)61财务分析,Start/980929/SH-FR(97GB),62,投资管理是集团公司管理的重中之重，集团投资决策与管理缺乏规范的程序与科学的方式方法,投资管理,投资领域,集中核心业务相关领域，提高竞争能力与投资收益率,投资标准,质量标准,财务标准,投资决策,集团公司负责,投资方式,负债投资,股权投资,Start/980929/SH-FR(97GB)62投资管理,Start/980929/SH-FR(97GB),63,集团长期投资决策的方式必须进行根本性的变革,以抓机会为目的,短平快,长期效益为导向,以价值增长为目的,投资前无充分的信息收集、市场研究和项目可行性分析,投资决策无战略指导,投资前作充分的市场研究和分析，投资价值和风险分析，资金成本和现金流量分析,在战略指导下制定投资计划,现状,科学的投资决策方式,Start/980929/SH-FR(97GB)63集团长期,Start/980929/SH-FR(97GB),64,加强融资管理有利于集团降低经营与财务风险,融资方式,股权融资,债务融资,融资目的,用于投资项目,调整资本结构,融资控制,重大投资融资,日常经营融资,随着集团业务的发展，融资管理的重要性日趋重要,融资管理涉及的主要内容,融资政策、融资决策、资本结构规划、融资主体、融资渠道、融资方式、融资过程监控、融资效果评价、资本归还,Start/980929/SH-FR(97GB)64加强融资,Start/980929/SH-FR(97GB),65,过于积极的融资策略大大增加了集团的财务风险,通过对2002年8月31日的资产负债表进行分析，集团不仅用短期融资补充流动资产与长期资产，这与访谈中了解到的大量使用预收帐款融资用于新项目建设的做法一致,集团需要较强的再融资能力,XX,集团融资结构 单位：亿,8.53,8.83,10.64,6.72,流动资产,长期资产,短期融资,长期融资,稳健的融资结构示意图,长期资产,长期性流动资产,临时性流动资产,长期融资,短期融资,资产,权益,Start/980929/SH-FR(97GB)65过于积极,Start/980929/SH-FR(97GB),66,案例：巨人集团的兴衰,1989年8月,借4000元，做8400元的广告，将桌面排版印刷系统推向市场,收到三笔汇款共15820元,珠海巨人新技术公司注册成立，注册资金200万元,1991年4月,1992年7月,巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元,电脑业走入低谷，进入房地产和生物工程领域,1993至1996年,打算先用开发巨人大厦卖楼花的钱投入生物工程，再用生物工程产生的利润反过来支持巨人大厦建设,18层改至38层、54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元,巨人大厦预算不断上升，不能为生物工程注资，反而不断从生物工程中抽资去支撑巨人大厦，活钱变成了死钱,资金不足，巨人大厦未能如期完工，已买楼花的人要求退款并赔偿，巨人无钱赔偿，成为了财务危机的导火索,Start/980929/SH-FR(97GB)66案例：巨,Start/980929/SH-FR(97GB),67,催收,帐款,绩效,考核,确认,损失,控制,制度,信用,管理,安全,应收帐款,信用,政策,没有规范的信用政策,没有有效的信用管理办法，没有客户的信用资料,缺少对应收帐款的事前监控,没有一套切实可行的考核制度去评价收款绩效,由清欠公司催收货款,但是责任权利不对应,缺乏帐龄分析,损失的确认不及时,应收帐款管理办法不合理,Start/980929/SH-FR(97GB)67催收绩效,Start/980929/SH-FR(97GB),68,固定资产管理不规范，家底不清,购买,材料采购,在建工程,固定资产,盘点,清理,报废,调拨,申请,核算,决算,折旧,入帐,转固不及时,折旧计提不合规,程序不规范,家底不清,帐目不准,Start/980929/SH-FR(97GB)68固定资产,Start/980929/SH-FR(97GB),69,税收筹划功能十分薄弱,选择低税负,选择递延纳税,避免因违法而受损,合法：节税、避税,筹划：事先规划/设计/安排,目的：税收利益,税赋测算,税法和税收政策研究,合同条款与纳税事项研究,财税风险预测,与税务机关联系,特点,方式,内容,会计核算方法研究与指导,Start/980929/SH-FR(97GB)69税收筹划,Start/980929/SH-FR(97GB),70,第一部分战略管理诊断,第二部分组织体系诊断,第三部分人力资源管理诊断,第四部分财务管理诊断,第五部分市场营销诊断,第六部分生产运作诊断,第七部分成本管理诊断,导读,Start/980929/SH-FR(97GB)70第一部分,Start/980929/SH-FR(97GB),71,市场营销工作涉及的内容十分广泛,产品,定价,人员,促销,分销,组织,客户,市场调查研究,营销策划,过程控制,反馈与评价,营销要素,动态管理,Start/980929/SH-FR(97GB)71市场营销,Start/980929/SH-FR(97GB),72,XX,集团缺乏科学的市场调研,目的,确定被调研对象,调研频率,方式,目的不明确,没有弄清楚客户的关注点,质量？,价格？,服务？,响应速度？,调研对象单一，仅限于现有客户，忽视潜在客户和已失去客户的调研,没有对竞争者的系统调研,没有对其他外部信息的调研，包括宏观环境和政策,市场调研具有随意性,市场情况突然变化时不能及时调研,方式单一，主要是拜访,缺乏有效调研手段,Start/980929/SH-FR(97GB)72XX集团,集团没有系统全面的营销计划,执行概要和目录表,当前营销情况,机会和问题分析,目标,营销方法,行动方案,财务收益,控制,销售任务和营销指标混为一谈,只有销量指标，没有客户满意度、新客户开拓、品牌管理等目标,营销计划缺乏行动方案,对营销行为缺乏指导性,对销售指标完成缺乏过程控制,集团没有系统全面的营销计划执行概要和目录表当前营销情况机会,Start/980929/SH-FR(97GB),74,目前,XX,缺乏有效的客户关系管理,强烈的推销心态,了解顾客并提供个性化、超出顾客期望,顾客被认为一次性交易中的对方,提高顾客保有,不了解客户,提高销售,或了解客户不多,提高顾客占有率,集团目前的客户关系管理状况,有效的客户关系管理,客户服务被视为额外的付出,降低获取新顾客的成本,缺乏,IT,系统、,CRM,增强产品和服务的开发,Start/980929/SH-FR(97GB)74目前XX,据了解，客户服务的决策通常为一周左右，链条过长，以钢铁销售为例,客户,经营总监,销售中心,经营副总,生产副总,销售公司,客服要求,反馈到业务员,反馈到公司经理,反馈营业部,出解决方案,反馈到经营总监,反馈到经营副总,沟通,对客户提出的要求，集团迅速作出了反应，但更多的只是安抚，真正提出解决方案需要一周左右，造成这种现象的原因是决策链条过长,据了解，客户服务的决策通常为一周左右，链条过长，以钢铁销售为,Start/980929/SH-FR(97GB),76,营销管理的职能没有得到充分发挥，销售中心只是充当了传令兵的角色,营销管理的职能,销售中心目前的工作,营销战略、计划的制定和组织实施,市场情报的收集和分析,销售管理,品牌管理,渠道管理,客户关系管理,核算销售公司的提成,收集部分客户档案到信息中心,空白合同交给销售公司,销售中心经理出去跑客户,差距,营销管理的大部分功能缺失；销售中心只起到了简单的信息收集和管理层决策信息的传达工作,Start/980929/SH-FR(97GB)76营销管理,销售中心没有站在集团的高度对各销售公司进行指导和监督，缺乏对业绩的分析,销售数量和回款,合同档案管理,客户档案管理,业务台帐,销售数据汇总,销售政策落实情况,销售中心应对整个集团的营销绩效负责,销量、回款指标,营销策划、目标市场策略、产品与服务计划、定价策略以及分销渠道的选择,基础工作：对现有业务进行系统分析研究,现状,销售客户档案不齐全,缺乏销售区域分析、客户分析等工作,对现有业务及其变化趋势做不到心中有数,销售中心经理8月份工作目标,销售中心没有站在集团的高度对各销售公司进行指导和监督，缺乏对,Start/980929/SH-FR(97GB),78,分销管理问题十分突出,分销渠道,分销覆盖范围,库存水平和布局,运输,没有渠道开拓计划，维护不够,选址决策随意,缺乏协助中间商管理库存,缺乏对运输过程的管理,Start/980929/SH-FR(97GB)78分销管理,集团对销售渠道的重视程度不够，还没有意识到渠道是集团的重要无形资产,分销渠道：产品直接或间接转移所有权所经过的途径,战略资源,战略价值,竞争力的重要组成部分,联结生产商和消费者,恰当的时间和地点、适当数量和质量，满足客户需求,建设的长期性,投入大,提成使各销售公司更关注短期利益，不关注渠道建设,渠道管理职能应由销售中心承担，目前缺失,销售公司管理渠道,集团对销售渠道的重视程度不够，还没有意识到渠道是集团的重要无,产品的定价比较被动，缺少对市场供求关系的研究，市场反应速度慢,广建产品的吨价格由10300元下降为9700元是跟着海螺下降的，并且价格调整的滞后时间较长,案例,价格策略,钢铁：以市场平均价为主,型材/水泥：参考市场平均价格，略低,价格一周一审定,存在一定的合理性,同质,随行就市,根据付款方式以及数量，给予折扣和折让,但是调整被动，缺少对价格的分析研究，没有把价格看作是可以管理的因素，不能及时获得竞争对手的市场战略，判断竞争对手的价格变化，并采取应对措施,案例分析,产品的定价比较被动，缺少对市场供求关系的研究，市场反应速度慢,Start/980929/SH-FR(97GB),81,产品促销方式有四类，人员推销是企业应重点加强的环节,广告,销售促进,公关,人员推销,招贴画,报刊广告,宣传手册,电视广告,广播广告,路牌广告,POP,广告,店面广告,网络广告,展销会,样品试用,以旧换新,赠货券,奖金与礼品,折扣,抽奖、奖券,搭配商品,新闻报道,专业研讨会,赞助公益活动,标识宣传,公司期刊,演讲,出版,活动,年度报告,上门推介,销售展示,销售会议,样品试用,工业品应主要采用人员推销,推销人员专业技能和销售技能培训不够,盲目性大，如广建曾在央视做广告,Start/980929/SH-FR(97GB)81产品促销,生产规模的扩大对销售队伍提出了新的挑战,销售员是公司和客户之间的纽带，对许多客户来说，每一个销售员对外代表的就是公司。反过来，销售员又从客户那里带回公司需要的有关客户的信息。因此，要顺利开展销售部门的工作，很大意义上取决于是否有一支素质高、业务能力强的销售队伍,钢铁,型材,水泥,钢铁市场的火爆使集团更看重生产能力的提高，认为不需要市场开拓工作,新设备的引进、生产能力的扩大需要扩充现有的营销队伍，现有销售队伍急需加强,水泥的投资正在前期准备阶段，业务骨干的培养没有跟上，现有销售队伍不能满足发展的需要,生产规模的扩大对销售队伍提出了新的挑战销售员是公司和客户之间,Start/980929/SH-FR(97GB),83,第一部分战略管理诊断,第二部分组织体系诊断,第三部分人力资源管理诊断,第四部分财务管理诊断,第五部分市场营销诊断,第六部分生产运作诊断,第七部分成本管理诊断,导读,Start/980929/SH-FR(97GB)83第一部分,Start/980929/SH-FR(97GB),84,生产运作包括系统设计和系统运行两方面的内容,生产运作系统设计,企业,R&D,工作设计,产能规划,设施布置,生产运作系统运行,生产计划,MRP,与,ERP,激励与控制,采购管理,质量管理,设施选址,技术管理,组织方式设计,Start/980929/SH-FR(97GB)84生产运作,Start/980929/SH-FR(97GB),85,在新产品开发过程中，尤其缺少对外部市场信息的收集和分析,新产品市场信息收集、未来收入预测,外部风险分析,内部资源支持，人才、资金,产品技术发展趋势,新产品开发,对外部信息收集和分析工作缺失,Start/980929/SH-FR(97GB)85在新产品,Start/980929/SH-FR(97GB),86,在生产布局设计和设施选址时，缺乏明确的指导原则,选址不当的后果难以通过日后的加强管理来弥补,在考虑这些因素时候，应当重点关注成本,宏观,政治,战略,技术,基础设施,竞争,物流,运作,生产单元的作用？,生产单元的位置？,生产单元的能力规划和任务分配？,生产单元的目标市场和资源来源？,需解决的问题,考虑的因素,Start/980929/SH-FR(97GB)86在生产布,Start/980929/SH-FR(97GB),87,目前,XX,集团的运作信息化管理还处在初级阶段,实现集团资源、能力和信息的整合,目前,XX,集团的信息化管理还停留在集团计算机系统的维护和支持上，实现简单的文件传递和信息共享,供应链管理,决策支持系统,客户关系管理,物料需求计划,提升,Start/980929/SH-FR(97GB)87目前XX,由于考核不当，导致子公司过分追求产量的增加,，,轻视成本控制与质量管理,虽然五大指标所占的考核比例为：质量35%、成本30%、产量25%、安全5%、现场管理5%，但是实得工资的95%以上是通过产量获得,实例：8月份鸿达、广建、唐海经济责任制考核结果,由于考核不当，导致子公司过分追求产量的增加，轻视成本控制与质,因此建议集团重新设计考核体系，使生产厂切实加强成本控制与质量管理,国丰（8吨）,国丰（30吨）,银丰,宝新,半钢,鸿达炼钢,汉钢,1161,1146,1141,1233,1222,1389,1382,同行业钢厂成本对比单位成本表（元/吨）,与同行业相比，鸿达和汉钢的成本较高，固然有一些客观原因，但也有力地说明生产厂的成本控制不力，成本降低的余地很大,这与以产量为核心的考核体系不可分，现有对生产厂的考核体系必须尽快调整，增强产品的竞争力和对市场变化的应变能力,因此建议集团重新设计考核体系，使生产厂切实加强成本控制与质量,消耗指标与成本指标之间的不协调，导致生产厂与采购中心之间对原材料质量问题的争议,生产厂追求,质量达标或更优,产量最大化,努力降低消耗,采购中心,实行费用承包,采购人员按级别拿工资,缺乏泽原材料质量关注的内在动力,消耗相关因素,工艺装备水平,生产操作水平,原辅材料质量,考核建议,消耗：单耗降低要考虑原材料的质量,采购：价格最低要考虑原材料的质量,冲突,生产考核,采购考核,消耗指标与成本指标之间的不协调，导致生产厂与采购中心之间对原,采购职能的组织架构需要综合考虑以下四个要素，并据此明确采购权责的划分,资金节约,成本下降,效率提高,控制,大宗原材料和部分辅料,需求连续稳定,集中采购可以获得在供应商以及供货渠道方面的规模效应和协同效应,资金节约和成本下降,部分辅助材料和备品备件,需求量小，供应商集中度低，集中采购对资金节约和成本下降效果较弱，但却使效率大大下降,各生产厂申报需求，采购中心承担采购实施,