医药企业战略管理中的问题与困惑

医药企业战略管理中的问题与困惑随着国家和医药行业“十一五”发展规划的制订和出台，许多医药企业 也在考虑制订自己的“十一五”发展规划， 最近一年多来，关于这方面的咨询项 目明显增多。北京时代方略企业管理咨询有限公司作为一家专业化的市场研究 与管理咨询服务机构，一直关注和研究我国医药企业的战略管理和实践。在对医药企业进行战略管理咨询过程中，我们发现许多医药企业缺乏科 学的战略管理流程，在战略制订与实施过程中存在诸多问题和困惑， 具体表现为 以下几个方面：一、医药企业战略管理中的主要问题1 .没有明确的发展战略我们接触到的一些中小制药企业多半没有考虑企业战略问题，他们认为战略是解决未来的事情，中小制药企业目前面临的主要问题是如何生存，并不需要长远的战略 思考，只要有一个好产品，抓住市场机遇，解决好营销问题就能 维持企业的生存和发展。即便是一些大型企业也缺乏对企业战略的正确理解，企业管理者虽然有战略 思考，但没有形成一个科学有效的战略管理体系，导致企 业战略流于形式，无法得到贯彻和执行。其实战略对于任何一个企业而言都具有同等重要的作用，一个明确的战略方案可以使企业处于一个独特的位置，以一种不同于竞争对手的方法参与竞 争，从而使企业拥有一个特殊的并且可持续的竞争优势。企业的成功不能仅仅归结为幸运等原因，资源和技巧方面的最初优势亦不是决定性因素，从企业发展的角度看，战略对企业具有重要的意义:?确定企业总体目标和资源的分配，使员工能了解自己在规定的时间内应完 成的任务，从而激励他们积极主动地寻找高效率地完成任务的途径。?使战略性活动优先得到实施，培养员工的整体观念。?根据战略需要在各部门之间合理分配资源， 并以战略目标的实现情况为依 据对资源的使用效率进行监督和评价。?使企业不仅能对竞争对手、顾客和技术等环境的变化做出反应，更能具备 主动影响市场环境变化的能力。?企业经营是解决今天的生存、是基于现实考虑未来，企业战略是解决明天 的发展，是基于未来考虑现实。正确的战略加有效的执行才能实现企业的 经营目标，实现有效经营，即用最经济的手段、最合理的业务组合、最佳 的资源配置，最务实的计划、最简洁的运营、取得最满意的结果。2 .战略制订过程简单化许多企业没有明确的战略管理部门，战略规划工作常常是临时指派给某 个管理部门中的某一个人去完成，由于无法获得真正有价值的行业和市场信息， 缺乏对企业自身资源和能力的客观认识和评价，只能根据领导的意图和公司历 史资料进行拼凑，最终形成一份所谓的企业战略报告。有些公司的战略规划主要 是依靠部分高管人员的高瞻远瞩，战略制订过程中缺乏科学流程和员工参与。战略规划的制订是一个跨部门、跨职能的合作成果。通常应当由公司领 导、与战略相关的部门、主要职能科室等部门共同协作，反复沟通、系统论证才 能形成一份切实可行，同时又具有一定挑战性的战略规划。战略规划绝不是一个 部门或1 2个人就能完成的事情。企业战略的制订者要有宽大的胸怀，要有多听来自不同方面的声音的勇 气，所以在战略制订完成以后，组织专家论证会是一个非常好的做法， 可以及时 纠正规划中一些不切实际的内容，使企业的战略更加完善。3 .战略流于形式、僵化个别企业战略制订只是为了应付上级主管部门的要求，规划完成以后便束之高阁，战略与执行完全是两码事，有些企业缺乏战略评估与调整机制， 在战 略实施过程中没有根据内外部环境的变化进行适度的调整。战略需要在外部环境和企业实力间寻求平衡，随着外部环境的变化和企 业自身实力的变化，应当对战略进行评估，看是否需要调整。战略评估包括事先 性评估和事后性评估，事先性评估是对战略假设的前馈性反思， 事后评估主要是 对战略绩效的评价和控制。战略管理是一项持续的动态的管理工作， 战略并不是一成不变的，当内 外部环境发生变化时，需要对战略本身进行调整，以最大限度发挥其效用。4 .战略趋同的鸡肋现象目前中国医药企业仍然存在明显的跟风现象，许多制药企业的战略规划 千人一面，似曾相识，什么中药现代化、市场国际化、工商一体化等等，战略决 定行动，行动导致结果，战略指导下的一哄而上，一哄而下的悲剧仍将重复上演。企业战略与国家经济发展大势和医药行业“十一五”发展总体规划保持一致是战略制订的基本前提，但必须要在企业总体发展战略的基础上提出明确的 竞争战略，并 将竞争战略落实到具体职能战略和业务规划之中，只有这样企业 才能有所突破，特色化、专业化发展，充分体现自身的比较优势是中国制药企业 战略的必由选择。5 .战略缺乏高度，等同于一般的经营计划有些企业的战略规划缺乏对于市场机会的充分分析，局限于国内低水平 的重复竞争，没有积极参与经济全球化带来的机遇， 有些企业完全根据历史经营 数据，从财务 角度预测未来的经营目标，战略规划等同于一般的年度经营计划， 这样的战略规划是顺势而为，不可能使企业脱颖而出，成为真正的优秀企业。只有在对企业内外部环境充分分析的基础上，再融入企业家的战略构想才能形成一份具有想象力和挑战性的战略规划，才能使企业站在一个更高的起点 参与市场竞争，不断超越竞争对手，创造更大的价值，成为受人尊重的企业。6 .好大喜功，战略目标不切实际我们经常会在一些企业资料或战略规划中看到这样的一些内容，5年后的销售规模达到100亿元、进入全球500强之列、打造某领域的旗舰企业或第一 品牌、成 为某类药品的全球产业基地等等诸如此类另人振奋的战略目标，即便 是一些目前销售规模只有十几亿甚至几亿的企业也提出了这样的口号。试想一下目前全国药品销售额只有 1800亿元，按照15%勺增长率，5年 之后也不过3200亿元，届时中国医药市场有30家这样的企业就足够了，那么其 他企业只能倒闭破产。企业定出这样的宏伟战略目标，精神固然可佳，但对企业的经营而言百 害无一利，企业显然没有根据市场环境变化和自身的核心能力进行客观分析和论 证，战略目标与企业的实际能力不相匹配，最终只能以失败而告终。7 .过分强调目标导向、缺乏核心竞争力的培育过分强调财务目标，而忽视非财务目标的设计也是制药企业战略规划中 常犯的一个错误，由于企业的资源和能力有限，为了实现不切实际的销售目标， 只能不断地透支发展或采取盲目扩张式发展，使得企业的核心竞争力不断下降， 最终走向衰亡。一个完整的战略目标体系即要包括财务目标， 同时也要包括非财务目标， 非财务目标包括客户、内部管理、员工学习和发展等目标，从某种意义上讲，非 财务目标更为重要，它是提升企业核心能力的基础，也是实现企业财务目标的有 力保障。企业的核心能力具有难以模仿性，并能帮助企业建立竞争优势超越对手。 企业只有不断培植并巩固自己的核心能力，才能成为市场中真正的强者。8 .缺乏有效的配套管理措施，战略执行不到位大多数企业缺乏战略实施配套系统的保障，造成战略执行力较差，效果 不理想。战略制订完成以后无法得到有效的贯彻和执行，其主要原因在于组织结 构、人力资源系统和和组织运营系统不完善，无法支持公司战略的有效执行。战略实施是将企业家的战略构想转化为战略行动的过程。再好的战略规 划，如果没有有效的实施，都终将落空。而战略实施配套系统是确保战略实施完 成的保障，在战略形成后，应当及时进行战略宣贯以赢得员工的认同，并在工 作计划系统、组织结构、人力资源和企业文化等方面进行适应性的调整， 以满足 战略实施的需要。战略实施离不开高效率的管理体系的支撑，战略实施的重点是改善管理 体系和运营系统，提升效率，企业应该建立在适应企业内外部环境与资源基础上 的科学战略规划体系，并根据战略控制来调整相应组织结构与运行体系。二、医药企业战略管理中的困惑1. “先做大，再做强”还是“先做强，再做大”为了迎合加入WTOf的市场竞争和进入资本市场的需要，许多制药企业 跑马圈地，盲目扩张，工业发展商业，商业发展工业，甚至有些企业开始涉足其 他行业，纵 观国内医药市场，企业购并重组的浪潮此起彼伏，一浪高过一浪， 其中一个重要的战略指导思想就是“先做大，再做强”，结果随着企业发展规模 的扩大，由于管理 上脱节，资源不能优势互补，购并后消化不良的问题突现， 经济效益大幅下降，企业原本经营良好的业务反被扩张所拖累。企业大并不等于强，世界五百强的企业中有些并不很大，从中国医药市 场竞格局和企业的实力来看，目前的中国制药企业更应当采取“先做强，再做 大”的发展策略，坚持走专业化和特色化发展之路，在某些领域不断培植自己的 核心竞争力才是我国制药企业发展的正确方向。2. “无所不为”还是“有所为，有所不为”企业在设计未来五年规划中，业务范围过宽，核心业务不突出，只要外 部有机会的业务统统列入发展规划之中， 而不顾及自身的资源和能力，最终的结 果只能是“无所不为，无所为”，导致资源分散，使用效率低下，规模虚大。“有所为，有所不为”是现代企业基本的战略指导思想，由于社会分工 不同，资源禀赋不同，企业应当做自己最擅长的事情，只有做到“有所为，有所 不为，才能集中资源，创造价值。企业的持续增长取决于对三个发展层面的均衡管理， 而“有所为，有所不为正 是这个管理思路的集中体现：“有所为”是企业增长的基石，“有所不为”是客 观现实的要求，而“为”何“不为”何是一个动态发展的过程“有所为，有所不为”是一项持续的管理工作。首先应根据市场吸引力 和企业的竞争能力选择核心业务，第二步应在及时处理不良资产的同时适时溢价 剥离业绩良好的非核心业务。而核心与非核心业务的选择与调整必须经常进行。3. “差异化”还是“集中化”“差异化”还是“集中化”是企业进行目标市场选择时经常考虑的竞争 战略问题，我们发现许多制药企业涉及的治疗领域过于宽泛，结果的资源分散， 一品不大，而有些企业只聚焦在一个的治疗领域，资源过于集中，一品独大。差异化策略多以若干个小的细分市场为目标市场，而集中化策略则以一 个或几个更小的市场为目标市场，如果企业实力雄厚，管理水平很强，可根据产 品的不同特点考虑差异化策略，反之就要考虑集中化策略。如果产品单一、同 质化特点较强可考虑集中化策略，反之可考虑差异化策略。如果顾客的需求与购 买行为基本相同，可 考虑集中化策略，反之就要选择差异化策略。“集中化”还是“差异化”各有利弊，运用于不同条件下的不同规模、不同特点的企业。在决策时，要重点考虑企业资源、产品性质、市场特点以及竞 争对手的变化等一系列因素。对于大多数制药企业而言，更宜采取“集中化”和“差异化”相结合市场竞争策 略，即集中差异化策略，优化产品结构和市场结构，聚焦在几个优势领域，做大 品牌，提升企业的市场竞争力和品牌影响力。4. “资源决定战略”还是“战略决定资源”“资源决定战略”还是“战略决定资源”是战略制订过程中两个重要的 前提假设，所谓“资源决定战略”是在企业已有的资源和能力上考虑战略发展问 题，而“战略决定资源”更侧重于在充分分析外部市场环境的基础上考虑企业 的资源配置问题，企业在实际战略制订过程中很难截然把它们分开考虑，只有综合运用这两个前提假 设，才能制订出更加科学有效的战略规划。对于已有一定规模和实力的制药企业而言，可能在“资源决定战略”方 面考虑的更多一些，而对于中小制企业或新进入的制药企业而言， 可能在“战略 决定资源”方面考虑的更多一些。三、有关医药企业战略管理的建议战略管理包括战略分析、战略评估与选择、战略实施和战略评价与反馈 等一系列动态管理的过程，科学的战略制订加有效的战略执行是企业战略管理的 核心内容，建 议企业要高度重视战略管理工作，最好成立专门的战略管理部门， 构建科学的战略管理流程并导入战略反思机制，同时完善战略实施的主要配套系 统，只有将战略规 划转化为具体的战略行动才能发挥战略的指导作用。另外，借助外部咨询公司研究并制订企业发展战略是许多优秀企业通常 采用的做法，一方面，咨询公司可以提供更有价值的行业和市场信息以及标杆企 业的成功经 验，另一方面，咨询公司站在第三方的角度对企业资源和能力的认 识更加客观，同时咨询公司还掌握了一套科学的战略管理咨询工具和方法，经过咨询公司和企业相关人员共同工作制订出的战略规划才更有实际意义。