房地产企业项目开发成本控制研究

摘 要 房地产市场正面临着生存和发展的严峻考验，在2017年的政府工作报告中提到“深入推进新型城镇化”，这对房地产企业来说是新时代的机遇。但同时又由于城市发展速度的不一致，造成三、四线城市的房地产市场主要目标是“去库存”，从而达到房地产企业良性发展状态,而“去库存”是买方市场的一种表现形式，房地产企业处在被动地位，因此只有通过降低成本来增加利润;对一二线城市来说，尽管买房需求很大，但是政府的政策导向都倾向于合理增加土地供应，适当增加土地成本，此项举措势必会导致房地产企业成本上升，利润的下降，因此出土地成本之外的成本控制举措就显得尤为重要。 本文将采用理论分析和实例分析的方法着重介绍当前我国房地产企业成本控制研究。通过对房地产企业成本控制的研究了解房地产企业现状，发现在成本控制存在的问题，及时分析问题原因找出解决问题的对策，并从中得出对之后成本控制的启示。关键词：房地产企业；管理流程；成本控制；目标成本IAbstractThe real estate market is facing a severe test of survival and development, in 2017 the government work report referred to further promote the new urbanization, which is the opportunity for the real estate business in the new era. But at the same time due to the inconsistent speed of city development, which mainly target the three or four line of the citys real estate market is to stock, so as to achieve the development of real estate enterprises, and the inventory is a form of buyers market, the real estate enterprises in the passive position, therefore only by reducing the cost to increase profits; on a second tier city, the governments policy orientation tend to increase the cost of land, a reasonable increase in the supply of land, the move will inevitably lead to decline in profits, so that the cost of land outside the cost control measures is particularly important.In this paper, the theoretical analysis and case analysis are used to introduce the current cost control of real estate enterprises in china. Based on the study of real estate enterprise cost control of real estate enterprises, found in the problems of cost control, timely analysis of the cause of the problem and find a solution to the problem, and draw on the Enlightenment of cost control.Keywords: Real estate enterprise; Management process; Cost control; Target cost II 目 录摘 要IAbstractII1 绪 论11.1 研究背景11.2 研究目的与意义11.2.1 研究目的11.2.2 研究意义11.3 国内外研究现状21.3.1 国外研究现状21.3.2 国内研究现状31.4 研究内容与方法41.4.1 研究内容41.4.2 研究方法52 房地产企业项目开发成本控制相关理论62.1 房地产企业项目开发成本控制基础理论62.1.1 项目开发成本控制的涵义62.1.2 房地产企业开发成本的构成62.1.3 房地产企业成本控制的原则72.1.4 房动产企业成本控制的方法82.2 房地产企业项目开发成本控制理论基础82.2.1 价值链分析理论82.2.2 目标成本理论83 房地产企业项目开发成本控制存在问题及成因分析93.1 房地产企业项目开发成本控制的现状93.2 房地产企业项目开发成本控制存在问题93.2.1 项目控制总目标缺乏前瞻性93.2.2 轻视除施工阶段以外阶段的成本控制103.2.3 房地产企业项目开发成本控制方法落后113.3 房地产企业项目开发成本控制存在问题的成因分析113.3.1 对成本控制认识不足113.3.2 缺乏有效的管理体系113.3.3 员工素质不高12I 4 房地产企业项目开发成本控制问题解决对策134.1 建立行之有效的管理体系134.1.1 建立一套完整的成本控制流程134.1.2 建立责权利相结合的项目开发成本管理责任制度134.1.3 完善监督约束机制144.2 对房地产开发项目全过程进行整体控制154.2.1 投资决策阶段154.2.2 设计阶段164.2.3 投标施工阶段174.2.4竣工决算阶段184.3 提升员工整体素质184.3.1 培养全员参与项目开发成本控制的观念184.3.2 提高专业人员的职业技能水平185 A公司为例的房地产开发项目成本控制的案例分析205.1 A房地产企业基本概况205.2 A房地产企业项目开发成本控制的问题205.2.1 成本控制意识淡薄205.2.2 合同管理不缜密205.3 案例启示21结 论22参考文献23致 谢25II 1 绪 论1.1 研究背景 我国正处于经济改革与变革时期，我国经济进入新常态为整体经济环境大背景下，在房地产领域，国家的相关政策也有了适当的调整，逐步解开对房地产行业的严格把控。 “一城一策，托底盖帽”成为房地产政策制定的基本方向，这样既抑制了一二线城市投入需求又刺激了三四线有效需要。在2017年李克强总理在政府工作报告中指出深入推进新型城镇化。近几年来城市化的进程来看，我们已步入稳定发展阶段，大量的农村人口大量涌入城镇，居住房屋的刚性需求越来越高，且伴随国家对房地产行业的调整由控制转向刺激第二套住房的贷款松绑也逐渐成型。在这种背景下国内的房地产业进入飞速发展阶段，在资本逐利影响下，房地产企业不断涌入使得行业内部企业间的竞争加剧，也促使行业内不断出现落后企业遭到淘汰的情况发生。此外，房地产发展集团化倾向在我国房地产行业发展过程中逐渐显现，未来大型房地产集团的不断产生也将成为一种趋势。这也预示了未来我国房地产行业竞争的残酷性。如今，购房的持有目的也从投资再向居住转变，人们的购房行为也日趋理性，外部市场有投资逐渐转变为刚性需求，房地产企业将不可避免的面对房屋销量下降、资金紧张等内部问题。1.2 研究目的与意义1.2.1 研究目的 论文对房地产公司成本控制研究的主要目的就是在通过对房地产各个阶段的分析，结合各个阶段的具体特征和行为，探求可以在在项目工程质量保证的前提下，探求可以降低房地产项目开发成本的可能性，注重房地产行业的成本控制管理体系的发展，从而提高该行业成本控制水平，增加企业的利润空间，转变房地产行业原来的粗放型生产模式，使房地产行业拥有可持续发展的能力。1.2.2 研究意义房地产企业是社会的基础性行业，房地产企业的发展可以带动较多行业的发展，因此必须重视房地产行业的可持续发展问题。同样如果想要房地产开发企业得到良性发展，房地产行业处理好成本控制问题变得尤为重要。（1）理论意义在房地产企业项目开发成本控制领域，我国较其他国家起步较晚，所以我国主要通过借鉴外国的优秀实践经验。但是由于有些理论必须结合相应的电子化系统又由于我国的传统成本控制思想的约束，房地产企业还采用相对比较原始、较传统的成本控制理论方法，没能主动采用科学先进的理论方法。所以通过对我国房地产企业项目开发成本控制研究，总结出适合我国自身的成本控制方式。这不仅有助于提高我国房地产企业项目成本控制的理论水平，还有助于与工程项目成本核算理论水平的发展。 （2）现实意义提高企业与社会经济效益。对企业来说，利润=收入-成本。在短期内，企业所定位的产品价格是受市场约束的，并且在当前市场环境中，国家宏观政策对房地产价格严格控制，成本控制成为提高经济效益最直接和有效的手段。从房地产市场的现状看，竞争只会愈加激烈。只有落实好成本控制工作，提升自身的竞争力才能够获取更多的机遇，才有可能顺流而上，减小被市场淘汰的可能性。 对整个国民经济来说有效地控制成本，房价才有降低的空间。控制住房价的上涨，才能促使房地产市场的重新调整又因为房地产行业与其他行业的高关联性，使得房地产行业可以带动其他行业的发展。因此，通过对项目进程中各个环节成本控制问题的细致分析并提出具体的处理方案，能够实现挖掘项目成本控制潜力、减少花销的目的，同时是也是实现项目营建的高质量和低成本、切实有效提高企业经营效益的一种方法。此外，构筑具有企业特色的成本控制体系是实现房地产产品去同质化的重要方式，通过加强成本控制能够使企业在未来激烈的竞争中占得一席之地。 提升企业管理水平。成本控制管理是企业经营管理中的一项基本内容，同时也是企业经营管理能力的综合体现。成本控制能力在未来房地产行业中对提高企业利润率、增强企业综合实力都有着重要影响。而科学化规范化的成本控制活动能够对项目开发产生的成本费用进行监督，发现企业存在的问题，进一步寻找问题产生的根源，根本性的解决问题。从这一角度，对房地产开发项目成本控制问题的分析和改进，一方面能够减低企业成本，提高利润率；另一方面能够提升房地产企业各方面的管理水平。1.3 国内外研究现状1.3.1 国外研究现状Lu Liu（2015）认为进行成本预测、成本控制的目标，必须适应劳动力、材料、成本预测、成本的预测和辅助施工成本预测施工方案的变化。且成本控制应遵循保护和综合治理的原则1。Nyoman Martha Jaya、Ariany Frederika（2015）指出项目费用按项目成本按百分比分配，共同维护多个成本对象，但不能直接分配到施工活动中。建设项目的费用，必须确定适当的成本行为以维持成本的管理和控制模式在施工阶段2。Anna Vakhrushkina（2016）这项工作的目的是适应概率建模方法的时间控制和成本控制的投资和建设项目。考虑了项目评审技术（PERT）在施工项目时间控制中应用的可能性，在第一步改善项目评估和审查技术的控制和管理的建设项目，并扩大挣值管理的可能性，考虑到概率特性的成本3。 Afshin Firouzi（2016）提出建筑项目通常是在高度不确定的环境中进行的风险成本和时间的超支，与利益相关者之间产生争议。常见的风险因素之一是项目的成本项目是依赖随机变量。因此，基本成本项目之间的相关性，需要考虑在预测项目的总成本。提出了一种通用的Copula基于蒙特卡洛模拟方法预测建设项目总成本的依赖成本项目。发现，不同的依赖结构可以导致不同的概率分布的总成本。结论是基于Copula的蒙特卡洛模拟方法可以预测总成本的建设项目，以合理的精度4。Bernhard Bauer（2017）提出提前额外的调查会很有帮助，对现有结构将获得更多的认识。这些偏差然后要求在现场额外的服务，这通常是不列在清单内，导致预算超支。表明不是劳动成本的增加，而是计算到材料的价格，以隐藏这些额外的成本。在现有建筑物的建设工程的不确定性将始终难以评估。为了尽量减少经营无利可图的建筑工地的风险，雇主有可能与灵活的预算工作，但承包商只能采取不确定性和额外的服务要求5。1.3.2 国内研究现状 孙涛（2015）通过构建居民房地产需求的世交迭代模型，得出最为有效的房地产需求调控政策依赖于居民对房地产价格增长的预期,而非一成不变6。 祁小艳、张永安（2016）认为房地产行业的迅速发展必然导致激烈的行业竞争，随着政策的调控、消费市场的不稳定、库存增加，在对房地产企业产生较大影响7。 温奇（2016）提出房地产企业应该有效结合内部控制制度控制成本,加强成本监督工作的管理,形成良好的内部环境8。 张琪（2016）提出通过建立房地产金融二级市场来拓宽我国房地产融资渠道9。 刘天才（2016）多项目视角下进行有效的房地产预算管理10。 王自咏（2016）强调相关部门要充分的利用工程会计，不能单单割裂开来分为工程加会计，让工程会计人员主动参与核算过程，根据具体的实际工程情况，具体分析，采用最合适的核算方法11。 樊燕萍、蔚利芝（2016）以作业链为依据,综合考虑企业内外部资源成本,从供应商、企业和顾客三方面对企业成本管理进行扩充,通过运用作业成本管理体系,实现企业成本的精细化管理12。 李月英（2017）指出房地产企业如果想在竞争激烈的市场中进一步提高自身竞争力水平，就必须采取措施利用先进的工程管理办法，摒弃传统成本控制理念，实现房地产工程的精细化管理13。 杨勣、陆戎（2017）要控制整个房地产开发项目的成本需要站在宏观的层面来对房地产开发企业的全过程的各项因素进行分析，以经济效益为首要原则，制定目标成本和进度计划，将各种影响因素作为中间变量观察和控制，在方案实施过程中辅以定期、不定期的监督控制，及时发现并解决问题14。 李莉（2017）认为房地产企业进行成本控制面临众多因素的不确定性，需要建立高效的成本控制体系，合理分析规划设计内容，找准定位，制定详实的可行性分析报告，动态监控项目实施进度，制定准确的营销策略，以财务成本管理为管理核心，强化财务管理信息化建设，形成全面多方位的成本控制管理体系15。 麦黄（2017）提出房地产企业设计阶段可以指定出符合实际的成本计划，但是在具体的施工阶段就要不断的进行调整16。 蒋欣怡（2017）强调了材料采购阶段的成本控制，特别提出从领料投料后期退料都由专业人员对材料的各个使用步骤进行管理，进行严格的控制17。 王建丽（2017）成本的过程管控会出现很多不确定性，只有加强开发成本全过程的管理和监控，才能确保成本可控，实现企业预期经济效益18。 郭薇、侯文哲（2017）认为现如今是一个地产微利时代，政府对房地产行业的宏观调控加强，竞争激烈，有效控制成本才能逆流而上19。1.4 研究内容与方法1.4.1 研究内容 本文研究的是房地产企业项目成本控制研究，以我国多家房地产企业作为样本，系统分析对外报表及相关政策文件等资料，对房地产企业项目开发成本控制进行研究和探讨，由此形成本篇论文，其共分为五个部分。 第一部分是绪论部分，主要介绍的是研究背景、研究目的和意义和国内外研究现状等论文基础情况。同时也概述了本文的研究内容及研究方法。第二部分阐述了房地产企业项目开发成本控制相关理论，其中包含项目开发成本控制的含义、主要构成等基础理论以及房地产企业项目开发成本控制理论基础。第三部分揭露了房地产行业开发成本控制的现状，分析出房地产行业项目控制缺乏前瞻性、控制方法落后以及轻视除施工阶段以外的成本控制等问题，并探寻造成这个问题的成因分析。第四部分主要阐述了针对房地产企业项目成本控制问题的解决对策。 第五部分以A公司为样本，对A公司的现状和问题进行分析，并揭示案例启示。 第六部分为结论部分，对全篇论文的研究做综述，反思写作过程中遇到的问题和不足。1.4.2 研究方法 总体来说，本文以理论与实际相结合的方法对研究课题进行探讨。（1）文献研究法 在查阅大量有关房地产成本控制的国内外文献和有关会计书籍，我首先对这些知识体系进行梳理和总结，明确了我的行文思路，对本文的行文框架提供了借鉴意义。然后我又掌握有关的研究动态、前沿发展及相关政策导向确定了本文的研究方向和研究内容。也是对该项目研究和分析的理论基础。（2）案例分析法 关于房地产企业项目成本控制，选取具有代表性的A企业为例加以分析，更深入具体的进行研究。 2 房地产企业项目开发成本控制相关理论2.1 房地产企业项目开发成本控制基础理论2.1.1 项目开发成本控制的涵义 成本控制是指在成本形成过程中，房地产根据事先制定的成本目标，对项目的各个阶段（即从项目土地获取前的可研报告形成、投资决策的确定、土地经过招拍挂的获取，项目的规划设计直至项目的最终竣工结算的全过程）按照一定的原则，采用专门的控制方法，进行指导、调节、限制和监督，在开发过程中发生偏差难以避免，重要的是可以将项目的投资控制在可允许的范围，在限额的情况下做出适当的调整，最终可以实现控制目标。2.1.2 房地产企业开发成本的构成 房地产开发成本是指房地产开发从投资决策到销售全过程所花费的费用，包括土地费用、前期费用、建安费用、基础工程费用、配套费用、间接费用以及在销售过程中产生的相关税费。 （1）土地费用是指为取得项目用地使用权而发生的费用。对土地使用权出让金的估算，通常有有偿出让转让和行政划拨两种获取土地使用权的方式，具体视情况而定。土地费用包括土地出让金、耕地占用费、城市建设配套费用等。房地产开发单位获取土地一般都通过招拍挂的形式的取得。房地产开发项目的成本中，土地费用约占15%-28%，但随着政府调控房地产市场的力度加大，土地费用所占比重持续走高，在一些省会城市中，此项费用已经约占37%甚至更多。开发前期准备费 （2）工程建设成本，包括房地产开发项目的前期工程费用、建筑安装工程费、基础设施建设费和公共配套设施费。前期费用：开发前期准备费包括项目前期的整体规划、项目可行性研究、水文地质勘察、测绘，报批报建费以及临时设施和三通一平等开发费用。其中规划设计费包括总平规划设计费、施工图设计费、装饰专项设计费、智能化专项设计费。建筑安装工程费：此部分费用主要是项目公司已出包方式支付承建单位的建筑安装工程费或企业自营工程发生的建筑安装费（大型土石方工程成本、支护工程成本、地上地下结构建筑工程成本，及幕墙工程成本等）、设备采购及安装工程成本（室内采暖工程、室内给排水工程、室内电气工程、室内燃气工程、室内空调通风工程、电梯工程、消防工程等工程成本）、装修成本（室内装修、售楼处装修、样板房装修、公共用房装修、商业用房装修、会所装修等装修成本）。房地产开发项目的成本中，这部分费用以前占的比例相对较大。基础设施费：主要是室外管网工程和园林景观工程费，包括道路围墙、室外采暖系统、室外排水系统、室外供电系统、室外燃气系统、室外智能系统、室外通讯系统、室外降噪隔音系统、室外消防系统、通讯设施、照明设施、绿化设施（包括排污、防洪、环卫），以及室外零星设施，如体育健身设施、室外车库雨棚。公共配套设施费，包括不能有偿转让的开发小区内公共配套设施发生的支出。一般包括垃圾站、公共厕所、自行车棚、教育设施、会所、物业管理用房、社区服务用房（社区医院、社区邮政、社区市场、社区消防等）、设备设施用房、幼儿园、学校、医院及医疗设施等。（3）营销费用：营销费用指房地产开发企业在销售开发产品或提供劳务等过程中发生的各项费用。 （4）管理费用：管理费用是指企业行政管理部门为管理和组织生产房地产开发项目经营活动而发生的各类费用其中管理费用包括项目人员的办公费用和工资性收入和差旅费工会经费、职工教育经费、保险费。（5）财务费用：包括企业经营期间发生的利息支出、汇兑净损失、以及应该支付给金融机构手续费。 （6）税费：税费包含税收和行政性费用。2.1.3 房地产企业成本控制的原则 重点控制的原则和全程控制的原则可以说是当代的房地产开发成本控制最基本原则，下列几项原则可以帮我们更好地实现成本控制。 （1）全过程原则。这是指从房地产开发项目的投资决策阶段到项目竣工交付阶段的控制。尽量提前考虑到阶段过程中成本控制可能存在的风险。例如在前期决策阶段，对项目各种数据的考察以及项目可行程度，各部门之间加强配合，优化资源配置，减少后期成本风险。而销售部的成本主要是营销推广费用，一定要考虑到边际效益以及投入产出比，不可以无限制的投入资本。 （2）二是重点控制原则。虽然我们要重视成本控制的全过程。但是这并不意味着平等对待每个阶段，而应该有所侧重。抓好决策阶段、设计阶段，这两个阶段对后期全局影响很大。在资源有限的条件下，必须把人力、物力、财力投在最必要的环节上。 （3）性价比最高原则。适用于所有行业，尤其是房地产行业。他们希望在开发产品有保障的情况下，可以将成本降至最低。这个最低标准绝不只是数值的最低，而是应该符合市场规律且能保障产品质量的。（4）目标管理原则。是指在项目各个阶段应有明确的目标、任务和措施，并进行分解，落实到各部门和个人。 （5）例外管理原则：适用于在项目建设中事项小但是影响大的问题。2.1.4 房动产企业成本控制的方法 （1）制度控制法顾名思义就是指制定具体的规章制度来限定费用支出。在财务部门应用比较频繁，主要是规定一些开支：业务招待费、差旅费、交通补贴、餐补等。通过对具体事项的约束来控制开支。（2）工程项目的投资估算投资估算具体发生在项目前期决策阶段，它主要通过房地产企业自身拥有的数据资料并依据相关的计算方法，估计出一个合理的工程项目投资额。投资估算是重要的前期环节，是衡量分析开发项目是否具有经济效益的具体指标，也是成本控制的核心数据。在可靠性研究报告批准后，投资估算作为投资限额，统筹限制项目全阶段的具体金额。因此，项目估算绝不是随意地确定一个数值，要如实反映工程项目建设的过程，它的准确性会直接影响工程项目的投资决策、建设规模、投资经济效果等方面，落实各个阶段的重大支出，制定合理投资估算。2.2 房地产企业项目开发成本控制理论基础2.2.1 价值链分析理论 价值工程是一门利用现代科学技术和经济的综合管理方法。通过价值工程可以发现在房地产开发环节是否存在投入大而产出小的行为（即单纯地增加成本），再详细研究该行为，判断该行为的必要性，从而优化房地产开发企业实施过程中的不足，减少增加成本的可能因素，即每个环节的每个行为都必须且能够创造价值。2.2.2 目标成本理论目标成本法是企业以市场需求为基础，并确定具体的目标利润，对生产过程中的产品进行设计、计划、生产，致使成本降低的一种成本管理方法。其最大的特点是基于市场给定的价格来决定成本，确定成本以市场为导向。目标成本法的实施分为三个阶段：（1）市场导向是目标成本设定的基础。（2）计算成本差距。（3）在生产过程中运用相关办法不断改进产品成本，以达到设定的目标成本。3 房地产企业项目开发成本控制存在问题及成因分析3.1 房地产企业项目开发成本控制的现状由于我国房地产行业起步时间较晚，于20世纪末才得以起步，然而房地产行业后期发展迅猛，这不仅仅是政府给予了较大限度的扶持也是人民日益提高的物质水平给房地产行业的发展打下了坚实的经济基础，房地产行业因此也成为我国的基础性行业，在短期内取得了较大的收益。房地产行业在仅20年间能获得如此大的发展，拉动我国GDP，同时由于发展时间过短，也必然会导致房地产行业发展的不全面性，难以持续发展等弊端。首先，由于房地产企业前期发展态势过于良好，中国投资者一向的买涨不买跌的投资心理，大量的企业家都投入大量资金试图在房地产企业占据一定的份额。尽管其中有很多企业家没有相关房地产开发经验，但是房地产行业的高回报率大大弥补了前期高成本的投入，房地产行业的准入门槛相对较低，使得房地产行业的蛋糕越做越大，竞争日益激烈。再次，近年来房地产行业房价的不断走高，投资过热的现象越发显著，国家出台了一系列的政策，特别是一二线城市。就以杭州地区为例，2016年由于G20峰会的影响，吸引了大量投资者炒房，房管局出台了相应的限购政策：外地人需要连续缴纳两年社保款、上调公积金贷款首付比例和暂停对已拥有2套及以上住房的本地居民出售新建商品住房和二手住房。对房地产开发企业，政府不断上调土地成本，进一步挤压了房地产市场盈利空间。如果沿用老一套的成本控制理论，那么房地产企业极有可能出现亏损局面。对三四线城市而言，房地产市场主要目标是“去库存”,显然房地产开发企业在这种局面下处于劣势地位，买方市场意味着消费者拥有很大的选择空间，房地产开发企业为了减少巨额资本的利息支出和加快资金回笼，降低价格必然缩减利润空间。尽管房地产行业充满挑战，同时又是面临新的机遇。在2017年政府报告中提出了“深入推进新型城镇化”工作方向。新型城镇化的发展，房地产作为基础设施也必须跟上改革的步伐。因此房地产开发企业需要提高成本控制管理水平，重新占据市场的有利地位。3.2 房地产企业项目开发成本控制存在问题3.2.1 项目控制总目标缺乏前瞻性 这个问题在一定程度上难以避免，就目前来说，成本预算编审人员队伍中有部分员工是会计专业毕业，而工程项目是一个专业性很强的工作，编审人员的专业知识无法与房地产行业所需要的专业需求相匹配，毋庸置疑会导致工程成本控制的测算把握工作不到位，而成本预审编审是成本控制最基础的第一步。这个具体数据的偏差会最终导致决策的失误，在与其他施工单位合作时处于不利地位，给了对方哄抬成本的可能，这样就无形中提高了房地产开发企业项目的成本。 没有意识到开发计划的重要性。对于长期发展计划（一般指5年以上的计划）很多企业认为其期限太长，中间存在很多不定因素而忽略了制定长期计划，然而这种想法是片面的，这样做的弊端是使企业开发失去前瞻性和连续性，只将目标着眼于中短期，再碰到紧急问题时只能走到哪里算哪里，更严重的会出现“断层”现象，企业无法站在宏观的角度上去解决问题。3.2.2 轻视除施工阶段以外阶段的成本控制 （1）前期决策阶段 由于项目成本控制需要多部门配合，需要进行全面综合管理，而部门与部门之间基本都有自己特定的职能范围，部门之间的联系沟通不密切，各项资源无法得到合理配置，引起许多麻烦，比如导致项目成本过高，有的会使项目品质无法得到质量要求。 （2）规划设计阶段 据大量数据及有关专家研究表明，该阶段是方案进行调整优化的最佳时期，这个阶段对后续的成本支出影响十分深远，可以高达75%-95%左右。设计人员缺乏对建筑材料价格的认识。他们的工作重点是将设计融于房屋与周边环境，注重景观效果，外景布置，因此可能会造成成本上升。与此同时，虽然施工阶段周期时间长，占据整个工期的比重很大，但是若想通过这个阶段把成本减小的难度很大，房地产企业在这个阶段应该是对工程进行定期监督反馈，减少因为浪费而引起的超支以及因为施工方各种原因导致的进度慢。 由于在项目进入设计阶段，有些房地产企业没有就成本控制问题与设计单位进行协商。从房地产企业角度看，他们注重的是设计单位的设计方案是否安全，功能齐全以及收费标准，但是审计合同中不会对设计进行严格、具体的造价约束，缺乏对设计方案经济合理性的判断这无疑给设计者留下了很大制造空间，他们会提高造假以满足他们对设计美观以及高新技术的更高层次，然而这笔支出性价比不高，相同成本下带来的经济效益并不大，缺乏对设计单位造价的约束。 设计单位后续服务效果不佳。很多设计单位对设计工作主张“一锤子买卖”，虽然没有言明，但在施工阶段，经常出现无法积极配合的现象，拖慢了施工进度，导致资金成本的迅速增加，设计单位还易对施工单位关于优化设计的请求产生不良情绪，坚持认定自己的设计，认定施工单位请求的不合理性，导致时间资金成本增加。 （3）销售阶段 选择销售代理公司，然而销售代理公司的选择也容易存在纰漏，虽然过程遵循了公司流程，走正规程序予以委任，但是由于没有实际考察，其报告与实际情况可能出现偏差，有些代理公司后期还有出现人员变更的现象，以劣替优，大大增加了房地产企业的销售成本，严重还会导致房屋的出售情况变遭，影响资金回笼。 销售阶段的前期工作不到位。销售阶段的前期准备阶段不容忽视。在前期市场调查时，更加深入了解市场动向，把握消费者的心理，确定销售目标。在中后期随着工程项目的继续，进行部分调整，配合工作进度及时有效地进行市场推广，而不该在项目发展到销售阶段时，才开始着手市场调查或者说是由于没有对市场进行跟踪调查导致的重新调查，都会增加销售成本，还有很大的概率错过推广的时机。3.2.3 房地产企业项目开发成本控制方法落后 （1）重视事后控制，而忽略事前控制 我国的房地产开发项目的成本控制基本上还处于事后控制，即只注重项目后期的成本控制，而忽略了施工前施工图纸的设计及其优化，财务人员只是根据合同来控制项目的开发成本。 （2）成本控制处于静态 没有定期对成本进行监测、分析、纠偏，这使得真实情况难以及时得到反映，这对后续的工作也就失去了指导意义。动态成本控制是项目成本控制最长的一个阶段，也是工作量最大的一个环节。事后控制也只是针对这项完成项目，没有深入研究，寻找项目过程中可能存在的问题，很有可能这个问题还会延续到下一项项目中。3.3 房地产企业项目开发成本控制存在问题的成因分析3.3.1 对成本控制认识不足 目前在许多中小型企业当中，仍秉持着原来的传统观念：开发量与经济效益两者呈正比关系，因此他们高度重视开发，更多地将关注投向于开工面积、竣工面积、销售面积以及资金回笼情况，却忽略了对成本的控制，这样粗放型的经济模式已经不再适用于当今房地产行业的可持续发展，不将开发与成本控制下的经济效益结合起来，难以做到企业的深层次发展，难以达到项目全成本控制的需求。3.3.2 缺乏有效的管理体系 对中小型企业而言，受到规模限制，无法建立起规范的现代企业制度，岗位分工不明确，一人兼数职的情况显著，无法按照企业的组织结构进行合理划分责任中心。还有一部分企业受到母公司或上级公司的诸多限制，没有独立的经营权，建立健全的内部管理制度作用甚微，在实际过程中无法得到保障。 部门职能不完善。各个部门自成体系，对前期决策计划均是由自己的专业知识来进行项目前期的分析，每个部门都以自己的部门专业特点为出发点进行报告，之后将各个部门出具的计划直接传递给公司领导层，中间缺乏有专门的机构进行数据整理、分析、汇总的流程，这大大增加了领导决策层决策的难度，同时决策者也存在自己的专业偏向，极有可能忽视了自己不擅长专业部分的风险。3.3.3 员工素质不高 在房地产行业中，部门多人员少的情况导致一人一岗的职位安排现象突出，这就要求每位职工都具备过硬的专业知识和实践经验。但是由于招聘的局限性，不能确保员工质量水平，这就为项目的具体实施留下了隐患，延误工期，造成不必要的损失。 房地产由于其自身行业特点，不稳定、流动性强，使团队人员趋于年轻化以及开发项目缺乏整体性和延续性。而企业特别是中小型房地产企业不注重人才培养，招聘即上岗，员工专业素养不高，缺乏专业型人才。工程部员工对成本控制的理解仅为节约人工成本、降低机械物料的损耗；财务人员在对项目开发成本进行预算时往往容易产生偏差，造成预算与实际发生脱节现象的发生时，致使项目施工人员失去对成本控制的执行准则，丧失了进行成本预算的意义。 薪资水平与工作绩效脱节，员工对工作热情不高涨，不作为无过错的现象明显，员工消极怠工，不配合上级的改革工作，成本控制只是一个概念，无法得到员工认同，反而引起员工的诸多不满。 4 房地产企业项目开发成本控制问题解决对策4.1 建立行之有效的管理体系4.1.1 建立一套完整的成本控制流程企业首先将房地产开发按照时序性分成6个阶段：项目前期准备阶段、规划设计阶段、工程施工阶段、销售阶段、项目竣工结算阶段以及交付使用阶段。各个阶段，具体部门的具体事项应该有严格划分，对具体事项的执行还应该受到相关监管部门的监督，减少由于失误造成的成本增加。成本管理部负责对成本进行管理，财务管理部主要负责对利润状况的管理，销售部负责对销售状况进行管理，在这个大框架下，再把设计、工程等专业性强的部门渗透到各个阶段，将整个系统整合起来。图4.1为具体的房地产企业成本控制流程。开发流程监管部门主管部门营销部工程部成本部成本部内控部财务部成本部内控部成本合约部财务部成本合约部前期部设计部规划方案及设计工程施工项目可行性研究项目销售土地工程部项目施工开发流程监管部门主管部门营销部工程部成本部成本部内控部财务部成本部内控部成本合约部财务部成本合约部前期部设计部规划方案及设计工程施工项目可行性研究项目销售土地工程部项目施工图4.1 房地产企业成本控制流程4.1.2 建立责权利相结合的项目开发成本管理责任制度 目前，我国房地产行业面临着机遇与挑战，存在相当部分的风险。又由于其行业特点的特殊性，他周期长，涉及的面广，资金投资大，所以只有通过各项多元化的转变特别是经营、组织等方面以及各项制度的完善和重建，才能成为新时代的弄潮儿。这就要求企业摒弃以前那种松散的管理形式，要建立责权利相结合的项目幵发成本管理责任制度，建立一套科学有效的适应公司发展战略需要的成本控制体系。企业领导层也要时刻把握好时代的节奏，形成与自身企业文化相契合的经营理念，公司管理人员应该充分理解每个业务节点的工作内容以及业务之间的逻辑关系。具体来说，就是在大脑中要形成一个时间轴，要清楚明白各项工作开始结束的时间点。通过无数实践证明依靠具有定活力的管理制度和责权利相结合的管理模式更能激发员工成本控制的主观能动性。 （1）首先制定准确的项目目标成本建立目标成本首先符合经济原则，既要起到优化成本、纠正偏差的作用，也要考虑到边际效益，而不能不计成本的过于追求流程的严谨性而导致手续繁琐。因此在设立目标成本时，要抓住主要矛盾，对关键因素进行控制。设立的目标成本需要符合以下几方面：建立规范化的的成本结构体系，全面反映项目各项成本信息建立成本信息库，在公司内部可以实现信息的共享OA系统的普及，大大简化了我们日常办公流程，如何恰当的使用OA系统，让无纸化办公和房地产项目更加契合是我们关注的方向。 （2）将目标成本分解至部门及岗位，建立责任成本体系 “责任成本”主要负责解决成本管理过程中“谁来做，做什么”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实。责任成本控制需要明确责任主体、责任范围、反馈指标、评价部门等。4.1.3 完善监督约束机制 从制度层面，我们已经建立了责权利相结合的管理责任制度，具体责任可以落实到个人，再将其与相关的监督约束机制相结合，才可以更好地发挥好每个个体的作用，杜绝个体或部门相互扯皮，不作为的现象。 房地产企业可以从主要部门选拔优秀人才，设立目标成本监督小组，他们需要负责的不仅仅是发现探寻企业管理流程中存在的不足，还要检验员工工作的完成情况，并按规定对每个人的绩效打分。这是一种对项目实施持续监督、适当评价与及时反馈的模式。目标成本监督工作根据规定执行，对成本管理不合理的项目，要追根溯源，找到相应责任人，按照情节严重程度对其效益工资多少进行裁定。现在的项目是由以前年度造成的，且事实表明是在责任范围内的，将追溯其原来的效益工资。在监督过程中，员工积极配合并对自己的不作为尽力弥补的情况，可以酌情考虑。这样的举措可以有效避免事后追究的滞后性，可以及时有效地采取措施，改善甚至扭转既成事实的现象，将损失减少到最低。比如，在项目建设阶段，正常的工程进度款支付、经济签证确认、工程结算办理、采购供应、工程分包都应设置监督部门，为企业增添“防火墙”。将员工的效益与房地产企业的利益相结合，利益的一致性必然可以调动员工的工作热情，配合公司规定完成成本控制工作。4.2 对房地产开发项目全过程进行整体控制4.2.1 投资决策阶段研发费用加计扣除政策在实施过程中会出现企业与税务部门核算依据不统深入市场调查，找准项目定位。在进行成本控制时，要充分考虑到企业自身和外部环境，使企业可持续发展。在项目前期，采用市场调研的方法，来对外内部因素进行分析判断，以此来发掘企业的优点，把握机遇，规避风险。在这个过程中，可以采用SWOT分析法。如图4.2所示为房地产投资决策的SWOT分析。内部环境劣势（W）优势（S）机会（O）威胁（S）SO战略机会、优势组合（谋求最大限度的发展）WT战略威胁、劣势组合（收缩合并）ST战略威胁、优势组合（利用优势、减低威胁）WO战略机会、劣势组合（利用机会回避弱点）外部环境图4.2 房地产投资决策SWOT分析 从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。 第二部分为OT，主要用来分析外部条件。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素。只有企业把这些因素进行综合考虑分析，才能促使企业得到更好的成长。可是要准确的把握判断出企业内部的优势和劣势，以及外部的机遇和威胁，就必须要通过系统的市场调查，精确的数据，出具科学的分析报告。例如项目建设是否具有可行性，需要通过对该区域实地考察，研究其具有的实际价值，在与企业本身是否有能力承接该项业务进行综合判断。而且通过SWOT分析，我们可以判断出哪些是可以通过战略方案解决的，那些不具有可操作性，需要尽量避免的。通过这样系统直接的分析，有利于领导层做出合理的决策。4.2.2 设计阶段 （1）引入竞争机制，实行设计招标 为了选出优秀的设计单位以保证设计方案的先进性和科学性，房地产开发项目应采取引入市场竞争机制、实行设计招标的方式。建立并完善招标体制，认真对待每个设计单位及方案，整个流程都应该秉持“公开、公平、公正”的原则。只有如此，才能激励吸引优秀的设计人员加入到招投标工作当中来。从这些优秀的设计方案当中，房地产企业也拥有更多的选择，他们可以选择经济合理、质量上乘的方案，从而减少成本投入，有效控制项目成本。第一步，房地产企业自身需设立一个设计领导小组，需要编制全面的招投标文件，内含项目的定位、功能、质量等需求，对这一系列的基本需求做出详细而又完整的规定。第二步，设置健全的评标体系，需要有明确的规章制度予以规范，甚至可以邀请专业的第三方机构参与评选。最后，确定中标单位，设计领导小组携同房地产其他各部门人员就最后的中标方案进行讨论，提出问题，并与设计单位人员进行密切的沟通交流，保证施工图技术上的合理性、施工过程中的可行性以及工程造价上的经济性，有效控制成本。 （2）建立设计奖惩制度 现行的设计收费标准主要有两种：第一，设计费与投资规模挂钩，按投资额的百分比计算，但是这种方法不能正确反映设计费与设计工作量的关系，同时难以调动设计单位积极主动考虑降低造价、节约投资，从而不利于在设计阶段建立成本控制和管理的运行机制。第二，设计费与平方米挂钩。这两种设计收费标准，设计的费用都只是规模相关，不管是建筑规模还是资金规模，而与工程设计质量以及该设计在实践中是否经济适用没有任何关系。设计人员本身对材料的成本观念不强，再加上这样的收费标准，最终必然会导致设计单位无限制的追求新材料和美观效果，而忽略经济性、科学性。通过激励机制，转变设计收费形式。若设计基本符合设计要求情况下，后期设计变更少且设计考虑了材料成本，可以适当增加一定比例的提成；若还坚持原来的设计形式，不顾及材料费用的铺张浪费，同样要扣取一定比例的设计费用。通过报酬直接有效的主观增强设计者的经济意识，把成本控制的观念融入设计，实现利益的最大化。而且经过深入分析的设计图与原来相比，也更具有可行性，可以减少后期由于实际与施工图差入较大而造成的停工损失。4.2.3 投标施工阶段 （1）提高招标文件编制水平，坚持清单招标。 坚持使用工程量的清单招标，计价方式简洁明了，在总价和单价上都有比较和竞争，这样可以体现各单位的真实成本，各个投标单位的报价优势也是一目了然，便于房地产企业选择报价合理的投标单位，节省招投标的时间，也节约项目的造价。 （2）招标管理程序化 严格遵守相关制度，实现从单位考察到洽谈定标的全过程的程序化管理，在招标的过程中不可以过分注重已合作的企业，应该适当考虑评估新企业，让项目招投标工作可以吸纳更多的优质资源，竞争机制会给已合作企业激励，也会给新企业提供机会。另外，与有些单位合作多个项目时，可以适当的议价，获得更优惠的价格建立良性、可持续的合作关系。规范招投标流程，在公平、公正的情况下，选择合理最低价中标。 （3）采用符合公司实际的施工招标方案 此阶段的招投标主要是为了选择优秀的施工队伍，让专业的施工队伍能在规定时间内保质保量的完成任务。很多施工单位为了显示自身技术的优越性，就会完全抄袭其他工程的成功优秀案例，而忽略了项目的特殊性，容易产生许多不必要的支出。因此施工单位自身也不可以过度推崇新技术、成功案例，可以适当借鉴，更多的要结合开发企业的具体情况，制定出相对应的施工招标方案。同时，开发企业自身也要对方案进行审核确保工程质量、安全，避免由于施工的不合理性带来的损失。 （4）加强签证管理工作 项目现场签证是在建设工程中常见又不可避免会增加成本的事项，所以有效控制现场签证变得尤为重要，建立健全实施执行控制工程变更的管理机制和控制体系。首先应建立工程洽商签证管理制度，杜绝假签证的发生。办理签证时，一定要数字、文字与事实相符，并且内容清晰准确，后期难以人为改动数据，且必须得到施工单位的项目经理、设计单位的工程师、总监理工程师、业主代表签字四方共同签字。若工程签证涉及的变动难以在施工图上表述，需要附上相关图文资料，尽量详细阐述时点、原因及其他具体相关数据。注意避免建设单位的工作人员只管签证不管算账的现象发生，尽量可以了解对由于变动引起的资金变化。4.2.4竣工决算阶段 （1）重视审核工作 在进行结算工作之前，各部门都应对项目的完成情况进行认证，并严格审查施工单位提交的各项资料，例如承包合同、价格签证、工程竣工图等。特别是工程技术部门一定要加强项目产品质量验收，减少后续因质量不佳而形成的维修费用。确认后根据相关条款，履行付款义务。 （2）实行二次审核制度 对同一个项目进行二次审核，房地产企业可以委托结算人员或专业的第三方机构进行复核工作，注意保持复核人员及机构的独立性，这样可以有效避免疏忽导致的错误，也可以激励结算人员更好的完成工作。4.3 提升员工整体素质4.3.1 培养全员参与项目开发成本控制的观念 人是企业的最小单位，若没有人员的贯彻落实，那么成本控制也只能是空中楼阁，无法真正落地。因此，培养全员参与项目开发成本控制的观念应该成为企业值得优先考虑的问题。 现代化的成本控制以全面为原则，即“全要素、全过程、全寿命周期、全方位”为原则大方向下，房地产行业要将这个原则贯彻体现在整个过程当中。这里的全员可不仅仅是指涉及房地产开发的主要部门，而是指所有人员包括财务部、人力资源部、综合部等等，将成本控制的理念深植于企业文化当中，指导员工的行为规范。每个人应该明确自己的责任与权力，每个人都是房地产开发项目成本控制的参与者，都要对相应落实到个人的具体环节负责，同时公司还应该对具体内容作出具体规定，将其纳入考核范围且与绩效工资挂钩。运用这种方法将员工利益与公司利益相结合，让员工可以更好的加入进来。 另外，公司领导层应该起好带头作用。定期召开座谈会，引导员工重视成本控制问题，并与员工讨论在具体环节，有哪些成本控制的好方法，对表现突出的员工给予奖励。让员工从自身角度出发，发自内心地接受并且执行。成本控制这绝不仅仅只是公司独立的行为，而是以公司为载体，以员工为主体的行为。同样，这也不会只有公司受益，受益的主体是员工以及员工所在的企业。4.3.2 提高专业人员的职业技能水平 首先，可以通过培训，增进员工的专业能力，年轻员工比较重视公司的培训机会以及自身素养的提高，必然会增加员工对企业的好感度与忠诚度，从而激发员工的热情，并且培训过程中潜移默化的思想改造都有利于项目成本控制地执行和落实。为了满足员工的需要，企业培训应该注重这两方面：技术培训和文化培训。一般来说，在招聘过程中，人力资源会尽量挑选与岗位匹配度高的员工，即便如此也不能保障他能顺利完成所有工作，因此对新员工的技术培训必不可少。技术培训主要是使员工快速熟悉房地产行业，公司的具体政策和办事流程，规范他们的职业行为，防止由于行为的不规范带来的经济损失。明确员工在公司的具体岗位要求，针对性地进行学习。 再次，对企业内部员工定期进行考核，结合每个员工工作表现以及专业技能水平，根据考察结果对岗位进行适当的调整，使每个员工在企业中发挥最大的作用。对关系密切的部门，例如工程部和设计部，可以实行轮岗制度，让员工尽可能的参与理解各个部门的运作，提高自身专业综合素养。5 A公司为例的房地产开发项目成本控制的案例分析5.1 A房地产企业基本概况 A房地产公司成立于2011年。是一家一人有限责任公司（内资法人独资），