中国企业跨国直接投资研究——跨国直接投资的理念更新

中国企业跨国直接投资研究跨国直接投资的理念更新 21世纪是学问经济时代，信息技术的发展通过全球网络渗透到社会各个领域，世界经济一体化格局已经形成，竞争将在全球范围绽开。这一切将导致。社会资源配置方式、人类工作及生活方式发生重大转变，旧的经营管理观念、意识和思维方式也将受到冲击。在跨国直接投资的过程中，作为资源整合方式的经营管理也必定要发生理念上的重大更新。 1 全球观与跨国公司的全球战略 跨国公司在制定对外直接投资战略时，必需树立全球观。企业在制定其跨国经营战略时，不单单考虑本身经营活动越出国界的问题，更重要的是要从全球范围考虑如何将这些跨国经营活动有机结合起来，统盘考虑企业在一国的竞争地位与该企业在其他国家竞争地位的相互影响。也就是说，跨国公司在实施其全球战略时，不应仅考虑某一子公司的利益得失，也不应受任何国家疆界的限制，它必需从全球观念动身，以世界市场为目标，通过跨国经营活动寻求全球市场的机遇并作出决策，以获取最大的整体利益。 跨国公司经营战略的全球化是随着跨国经营范围的不断扩大，程度的不断加深而渐渐形成的，其形成过程通常可分为四个阶段：（1）本国中心观。（2）多中心观。（3）地区中心观。（4）全球中心观。 全球观要求公司的决策者首先要树立起全球观念。公司的决策者要放 那种局限于一国一地的观念，要把视野扩张到全世界，通过在世界各地的经营活动，扩大市场，增加效益。要在世界市场上寻求和把握机遇，为了更大的整体利益，可以放弃没有前途或经营不良的领域或资产，不去考虑它们曾经有过的业绩，也不管它们设在什么国家。全球中心观就是要求最高决策者在世界范围内谋求公司资源的最佳配置。 2 新博奕观与跨国公司的战略联盟 由于国际市场的不完全和规模经济的存在，市场竞争已变成少数企业的“博奕”，谁占据了市场，谁就能获得超额利润。在很长时间里，这种竞争表现为一方的所得意味着另一方的损失。随着跨国公司经营战略的推行，跨国公司的竞争观念发生了某种变化，它们正寻求一种非零和博奕与战略联盟。局中人合作的博奕称为结盟博奕，局中人不合作的博奕称为不结盟博奕。在结盟内，结盟的总赢得可能归集体全部，也可能还要重新安排给结盟中的各局中人。假如两个寡头企业之间达成一个协议，并各自按协议生产，就是合作博奕。它们面临的问题是如何共享合作带来的利益。合作博奕强调的是团体理性，是效率、公正和公正。自80年月中期以来，跨国公司之间产生了一种新型的博奕关系，即越来越多的跨国公司建立起多种形式的战略联盟，以共同提高自己的竞争力或共享市场份额。 跨国公司的战略联盟是指两个以上的跨国公司，为实现对整个世界市场的预期目标和公司自身总体经营目标，自愿采取的一种长期性联合与合作行为。这种战略联盟的各方仍保持自身的独立性和经营自主权，彼此依据达成的协议联结成松散性的联合。这种战略联盟伙伴关系是一种既联合又竞争的关系。在协议合作的领域内，合作各方要相互协调，为共同目标而采取全都行动。但在协议之外的领域，以及在公司整体活动态势上仍保持独立性，相互间仍是竞争对手。 战略联盟给跨国公司带来的主要利益有：（1）有助于使跨国公司以最低的成本和最快的速度实现自己的全球战略。（2）有助于合作双方优势互补、利益均沾。（3）有利于越过贸易壁垒，并获得合理避税的好处。（4）有助于联盟各方开拓新的经营领域，实行多角化经营。 跨国公司战略联盟主要形式有：（1）战略性合资企业。（2）相互持股投资。（3）功能性协议。 3 泛文化观与跨国公司的管理哲学 跨国公司是跨地域、跨民族、跨政体、跨国体的跨文化经营管理的企业。多元文化因素对跨国公司的影响是全方位、全系统、全过程的。由于人们的价值取向不同，必定导致不同文化背景的人采取不同的行为方式，而在同一公司内部，就会产生文化摩擦。随着跨国公司经营区位的多元化和员工国籍的多元化，这种文化摩擦就会表现在内部管理和外部经营中，从而影响跨国公司管理的效率、协调性和经营战略的实施。产生文化摩擦的深层原因主要有;(1)种族优越感。（2）以自我为中心的管理。（3）沟通误会。 文化冲突对于跨国公司经营活动的影响是多方面的。首先，文化冲突影响了跨国公司经营管理者与当地员工之间的和谐关系。其次，文化冲突导致跨国公司市场机会的损失和组织机构的低效率。第三，文化冲突使跨国公司全球战略的实施陷入逆境。 文化冲突对跨国公司的经营活动有着诸多消极的影响。为此，必需采取有效的管理手段，将跨国经营中的文化冲突降低到最低程度，使跨国公司在参与国际竞争的过程中，不仅适应东道国的经济环境，更能适应东道国的文化环境，使文化适应走向经济融合，推动跨国公司的健康发展。泛文化管理正是适应这一要求应运而生的。 所谓泛文化管理，就是在多元文化背景下处理文化差异，克服文化冲突，从而使各种文化相互协调协作的管理活动。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，最合理地配置企业资源，特殊是最大限度地挖掘和利用企业的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。 企业的文化变革分为四个阶段，在第一阶段，跨国公司的运行主要是从国内的和种族优势感角度进行的，认为文化与跨国人力资源的管理之间是风马牛不相及的。第二阶段由于竞争的引入，需要对海外市场和生产进行开发，文化差异的敏感度对于有效实施企业经营战略变得至关重要，公司必需依据各国市场的不同制定不同的市场战略。跨国公司的管理者必需了解东道国的文化，以便有效地管理好跨国公司的人力资源。第三阶段，这些企业所处的外部环境发生了变化，由此带来了对文化有更高的敏感度。第四阶段，过去几个阶段中那种独一无二的产品、销售或价格倾向几乎完全消逝，取而代之的是适合新市场的快速低成本的生产机制。不言而喻，文化将成为这一阶段生死攸关的 重要因素。管理跨文化的沟通，跨国人力资源的有效管理和全球性战略联盟成为企业发展的最基本要求。 泛文化管理的实施要点主要有以下三个方面： 第一是识别文化差异。第二是进行泛文化培训。第三是建立共同的经营观和公司文化。 4 正确处理与东道国的关系 跨国公司对外直接投资过程中遇到的最大问题，是如何处理与东道国的利益关系。跨国公司与东道国之间各自追求的目标存在很大差别，东道国为达到自己的目标，往往通过政府管制和各种政策、法规，对跨国公司实施限制，这种限制往往给跨国公司的经营活动带来诸多困难和障碍。跨国公司为实现自己的战略目标，必需正确处理与东道国的关系，利用自身的优势，如先进的技术和管理，有效的营销网络和技巧、雄厚的资本和高素养的人才等，敏捷地应对东道国的限制。第一，适时调整经营活动，尽量削减因东道国掌握而遭受的损失。 第二，从多方面获得对公司的支持，分散和化解东道国实施限制的压力。第三，进行直接的反限制活动。 5 树立全球责任意识 企业首先是一个经济实体，它要通过经营活动追求利润最大化目标。同时，企业又是一个社会组织，它只有兼顾赖以生存的社会的利益，才能更好地实现自身的经济利益。企业这种双重身份打算了自身利益与社会利益的共存性，这一规律给经营者的启示是：在开展经营活动、追求赢利目标时，别忘了肩负的社会责任。 在一个开放的现代社会中，企业开展经营活动、赢得利润，与它的生存环境是息息相关的。社会为企业创造着自主经营的各种外部条件，企业除了通过正常的经营活动，为社会供应商品和服务，照章纳税外，还应给社会以更多的回报，即担当起更多的社会责任，如敬重消费者权益，供应更多就业机会，维护社会安定，保持生态环境等。越来越多的跨国公司已经意识到：在寻求全球利润最大化的过程中，担当更多的全球责任，不仅可以改善经营环境，提高公司的威望和竞争力，而且会给社会和公众留下良好的公司形象，促成公司长期利益目标的实现。 在近年跨国直接投资活动中，最能体现跨国公司全球责任意识的是与生态和环境保护有关的“绿色管理”观念。所谓绿色管理，就是把环境保护意识贯穿于企业经营活动全过程的管理观念和管理方法。其主要内容包括：（1）把环境保护作为企业决策的重要因素，制定企业的环保对策；（2）运用新技术、新工艺把企业有害废弃物的排放削减到最低限度；（3）对废旧物品回收利用；（4）使产品符合环境要求，争取“绿色商标”；（5）积极参与社区环保活动，树立“绿色企业”形象。 - 7 -