洛阳市市长质量奖评审细则

附件洛阳市市长质量奖评审细则1 范围本标准对GB/T195802004卓越绩效评价准则的内容和质量奖的评审作了详细的说明，为组织追求卓越绩效提供了评价实施指南和评审规范。本标准适用于指导开展市长质量奖的评审和追求卓越绩效的各类组织，指导组织提高其整体绩效和能力，也可就追求卓越绩效方面指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。2 规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。GB/T 19000-2000 质量管理体系 基础和术语GB/T 19001-2000 质量管理体系基础和术语(idt ISO9000:2000)GB/T 19004-2000 质量管理体系业绩改进指南（idt ISO9004:2000）GB/Z 19579-2004 卓越绩效评价准则实施指南GB/T 19580-2004 卓越绩效评价准则3 术语和定义下列术语和定义适用于本标准。GBT190002000和GBT195802004确立的术语和定义也适用于本标准。3.1 关键因素 key factor影响组织/企业（以下统称组织）运作方式的重要特性。3.2 关键主题 key theme满足标准核心要求的强项或改进机会，是不止一个条款或类目（交叉）所共有的，特别是在申奖组织的关键因素方面有很重要的意义，或是满足标准的核心价值观。3.3 方法 approach 组织为满足卓越绩效标准的要求而采取的手段和方式，及其适用性和有效性。3.4 展开 development 应对卓越绩效标准中的条目要求时，某项方法被应用的程度。对展开的评价基于方法在组织的相关部门所应用的广度和深度。3.5 学习 learning通过评价、研究、体验和创新来获得新的知识和技能。在卓越绩效标准中包括了两类不同的学习，即组织的学习和个人的学习。组织的学习是通过研究开发、评价与改进循环、员工和顾客的创意和意见、最佳做法的分享以及标杆分析而实现的；个人的学习是通过教育、培训以及促进个人成长的发展机会而实现的。3.6 整合 Integration实现计划、过程、信息、资源决策、行动、结果和分析的融合，以支持关键的组织目标。“整合”的含义比“校准”更高，只有当绩效管理系统的各个构成部分都成为充分互联的单位运作时，才能够实现有效的整合。3.7 绩效水平 levels of performance 用有意义的测量尺度得出的数字信息来代替或者表示组织的结果和绩效。绩效水平容许评价与过去的绩效、预计目标和适当的对比相关联。3.8 趋势 trends 显示组织的结果的变化方向和速率的数字信息。趋势反映了组织绩效的时间次序。3.9 对比 contrasts 申奖组织的结果与其他组织的结果对比情况如何。对比可以用作竞争对手、提供相似产品和服务的组织、行业平均水平或者是组织最高等级之间的结果。成熟的组织应该有助于确定什么对比是最有意义的。3.10 联系 links 与组织简介、过程条款和申奖组织提供的结果中所确认的重要顾客、产品和服务、市场、过程，以及行动计划绩效要求的关联。3.11 优势/强项 strengths 可以看作组织成功达到其目标的重要方法、展开、学习、整合，以及调准或水平、趋势和联系因素。3.12 改进机会 improving opportunity可以看作约束组织的成功的方法、展开、学习、整合，以及调准或水平、趋势、对比和联系因素的弱点或者差距。3.13 评审 assessment评审组依据卓越绩效评价准则，为识别申奖组织的优势/强项和改进机会，而进行的评价和评分，评审分为材料评审和现场评审两个阶段。3.14 材料评审 material assessment评审组对申请省长质量奖的组织提交的自评报告等资料依据评定标准进行文本审核的过程。3.15 现场评审 site assessment评审组在材料评审的基础上，依据评定标准对申请省省长质量奖的组织进行实地核查、评价的过程。3.16 独立评审 independent assessment 在材料评审过程中，每位评审员按照评定标准独立开展的全项目评价过程。3.17 合议评审 summary assessment独立评审完成后，材料评审组进行集中评议并达成一致的过程。3.18 一致性评审 consistency assessment为提高现场评审的一致性和准确性而首先安排对某家企业进行评审。3.19 评审专家组 assessment panel 市长质量奖评审委员会秘书处为开展评审而组建的专家评审队伍。4 评审实施细则4.1 材料评审实施细则作为评审员在材料评审阶段最重要的任务就是完成评分簿对于申奖组织的书面评分以及基于标准评价出来的优势/强项和改进机会。4.1.1 独立评审市市长质量奖评审的第一阶段为对申请材料的独立评审。为确保对申奖组织材料评审的客观、全面和公正性，评审员在独立评审阶段必须保证有24-30个小时的时间进行评审工作。4.1.1.1 核对评审资料评审前检查评审资料，主要包括组织组织概述、自评报告、申请材料、评分簿等（以秘书处给出的材料清单为准）。4.1.1.2 回顾和熟悉标准4.1.1.2.1 回顾市市长质量奖评定标准的核心价值观和重要概念；4.1.1.2.2 回顾市市长质量奖评定标准的有关要求；4.1.1.2.3 回顾市市长质量奖评定标准的评分系统和评分指南。4.1.1.3 全面掌握评分薄和阅读、了解申请材料及自评报告在正式开展对申请材料进行评价前，评审员必须掌握评分薄的格式、内容和要求。阅读全部的申请表、组织简介、自评报告，其他申报材料、着重标出或记录下申奖组织的关键主题、关键过程和结果等。4.1.1.4 材料独立评审过程4.1.1.4.1 初步列出关键因素a) 阅读组织概述（附录B）所对应的标准条款、问题。b) 阅读申奖组织为回应组织概述（附录B）所描述的组织概况。c) 根据回应内容起草出关键因素的初始列表。d) 记录这些关键因素按照组织概述（附录B）中条款问题的顺序列出在评分簿中找关键因素初始列表工作表。e) 其他关键因素可能出现在相应的证明表、额外的信息需求表和申奖组织对标准要求的回答中，将其找出并一一列出。4.1.1.4.2 初步列出关键主题在通读了组织自评报告之后，开始罗列出已记录过的关键主题（优势/强项和改进机会），并重新贯穿于组织的自评报告。该步骤是作为获取对申奖组织的第一印象的最直接而有效的方法。4.1.1.4.3 依据评分簿开始评估每条过程条款类目5.25.7。对于每个条款，在继续下一个条款前都要完成一个六步条款评价过程。阅读标准条款中的每个细节，从而刷新对条款要求的记忆和理解。回顾关键因素列表，从而确定会影响回答条款要求的组织属性。a) 选择与条款最相关的46个关键因素。这些将会是关键因素的子集。b) 将这46个关键因素记录在条款列表顶部所提供的空白位置。阅读自评报告的相关部分，记录申奖组织作了哪些/或是没有做哪些与条款要求相关的回答。c) 记录申奖组织在被评审的具体条款中的优势/强项和改进机会。d) 如果有需要，继续强调、标记、标划和/或做笔记。e) 对你期望在类目5.8（经营结果）的报告中看到的指标进行记录。f) 对反复涉及到多个条款或类目的可能的方法或模式进行记录。这些可能将会加入到你初定的关键主题中去。4.1.1.4.4 分析申奖组织对每一条款的回应。采用A-D-L-I评价。a) 评估方法的采用情况。评价组织采用了什么样的方法？这些方法涉及到标准条款的哪些领域（例如，5.2.1.1a, 5.2.1.1b及之后的）？方法是否有系统性（例如，有可重复的步骤、输入、输出、关键步骤和时间架构）？有没有证据能证明方法是有效的？这些方法是用于关键过程的吗？这些方法是否对申奖组织的整体绩效很重要（如果是的，清晰的陈述为什么它很重要以及列举出支持立场的关键因素）？条款中是否有要求没有被回应？b) 评估方法展开的情况如何。评价方法是否展开及展开的程度？有无证据表明方法在一个、一些或者所有的相应工作单元、设备、场所、手段、组织被展开及展开的水平，甚至在更多方面得以使用？c) 评估学习的情况如何。评价方法是否被评估和改进过？如果有，评估和改进是否在基于事实和系统的方式下进行的（比如，有规则的、循环的、数据驱动）？有无证据显示组织的学习（比如，证明该方法的学习是与其它单位/其它工作过程相共享的）？有无证据证明组织通过分析和共享推动了改善和创新（比如，证明该学习确实是用于驱动改善和创新）？d) 评估整合如何。是否有证据表明在组织里对目的和目标有共同的理解？方法与申奖组织在其他标准条款和组织简介中确定的需求的匹配程度如何？是否在组织层面、关键过程层面、部门或工作单元层面这三个层面应用了计划、跟踪、分析和改进的互补性措施和信息？方法与组织的需求的整合怎样？4.1.1.4.5 阅读和评估结果条款类目5.8。a) 通过阅读详细的标准条款来理解条款的要求。b) 回顾关键因素工作表。c) 对于每条结果条款，从工作表中选择最相关的46个关键因素链接到结果条款的要求或者相应的过程条款。d) 在结果条款工作表上部的空白处记录46个关键因素。e) 阅读自评报告的相关部分。确定提供的结果是否涵括了申奖组织的重要绩效指标；确认是否已把申奖组织在自评报告别处提及的信息归为结果。4.1.1.4.6 分析结果以确定申奖组织的绩效水平在对报告结果进行评价时，对绩效水平（Le）、趋势（T）、对比（C）和联系（Li）这四个因素进行评价。a) 绩效水平（Le）：居于什么水平？测量度量是否有意义？关键结果有否缺失？b) 趋势（T）：提供了少、较多，还是大部分条款中所要求的结果的趋势？测量点的间隔或频率是否适当？趋势是负的、正的，还是平直的？趋势怎样（曲线的斜率）？趋势显示了申奖组织的小、中还是大幅度（例如，展开和共享有多广泛）的改进效果？C) 对比（C）： 是否提供对比？是否有和关键竞争对手、行业平均水平，或是标杆之间的对比？申奖组织怎样和这些组织进行对比？d) 联系（Li）：结果和关键因素及过程条款的关联度如何（例如，重要顾客、产品和服务、市场、过程和行动计划的卓越绩效）？结果是否细分以帮助申奖组织去改进（例如，按照顾客进行分类、员工类型、过程或服务或其他）？4.1.1.4.7 起草评价结论对于每个条款，撰写评价结论：优势/强项和改进机会来记录分析后的发现。通过对标准要求和关键因素的考虑，将初步列出的关键因素的数量削减到610个对于条款最相关或是最重要的观点。并且：a) 在工作簿工作表相关条款上记录下起草的结论。b) 在相应的列上，对每条结论指出以下的：是+/+ 优势/强项，还是-/- 改进机会（双加号和双减号应指出显著的重要观测结论那些在申奖组织绩效管理系统和对申奖组织响应的评分上有显著影响的。）；满足相关结论的区域（比如5.8.1.1 a， 5.8.1.1b）；相关的关键因素（满足注释的评价因素A/D/L/I 或 Le/T/C/Li/G）。4.1.1.4.8 对条款进行打分a) 回顾标准的要求，以及起草的条款结论。b) 记录与条款要求和关键因素相关的重要的优势/强项和改进机会（+， -， +， -）。c) 阅读评分指南的描述，确定一系列组织成就水平的全部、大部分的描述。d) 阅读在选择范围之上或之下的排列描述，从而决定申奖组织分数应该落在范围内的哪个位置。e) 对每个条款确定一个5的倍数的百分比分值。在条款评分簿工作表提供的空白地方记录百分比分值。4.1.2 合议评审4.1.2.1 由秘书处组织，集中各材料评审小组进行合议评审。4.1.2.2 由各评审组组长组织各评审组进行组内合议评审讨论。4.1.2.3 在各评审组内的评审员间开展充分的讨论，对材料独立评审的结论：优势/强项和改进机会、各付款的评分进行的不同点进行合议。4.1.2.4 各组对所评审的申请材料按标准中各条款的评分进行通过合议后的更改：更高的等级/相同等级/降低等级。最后确定申奖组织的材料评审的统一得分，形成材料评审合议评分表。4.1.2.5 各组组长完成合议评审报告申奖组织材料评审报告。4.2 材料评审末次会议4.2.1 秘书处组织召开材料评审末次会议。4.2.2 听取各组组长介绍对申奖组织材料评审的情况，形成进入现场评审组织的一致意见。4.2.3 秘书处根据该年度申奖组织及各组推荐情况，确定进入现场评审的申奖组织名单。4.3 现场评审进入组织现场评审的时间为35天。评审组长要编制详细的现场评审计划（一般要求到以小时为单位）。在进行现场评审前，由各组组长提交现场评审计划，经秘书处组织核实，并商申奖组织确认盖章确认后实行。4.3.1 召开预备会预备会议由评审组长组织、主持。4.3.1.1 明确分工现场评审组在正式进入现场评审前一天，由评审组长召集评审组全体成员召开现场评审预备会议，根据评定标准，明确评审组评审工作分工。4.3.1.2 明确现场评审日程安排现场评审日程安排原则上以由组长制定、经秘书处审批和企业同意的 洛阳市市长质量奖现场评审计划为准，特殊变动或调整应得到秘书处和组织的同意。4.3.1.3 确定现场评审重点核查项目现场评审是在材料评审的基础上进行组织现场重点核查，为提高工作效率，每天核查前评审组应进行核查前讨论，初步确定现场核查重点，并作好相应的准备。4.3.1.4 明确有关的评审纪律和要求评审组长应接纳评审员的合理化建议，对现场评审具体工作分工的安排和内容可予以适当调整，并明确有关的评审纪律及要求。4.3.2 召开首次会议4.3.2.1 评审组长主持召开首次会议。4.3.2.2 首次会议要求被评审组织高层领导必须出席，评审组全体成员、秘书处成员及组织相关人员参加会议。会议出席人员要在“市市长质量奖现场评审首次会议签到表”签名。4.3.2.3 首次会议的议程一般安排在30分钟之内，首次会议的议程和内容一般应包括：a) 宣读洛阳市市长质量奖评审员行为规范声明；b) 评审组长介绍评审的目的、步骤、方法；介绍评审组成员，明确其职责；c) 确认评审计划；d) 确认评审组需要的组织协助资源、设施和合作;e) 对被评审组织保守有关机密信息的承诺；f) 邀请被评审组织领导介绍有关人员和迎接评审工作的情况；g) 将“评审组工作表现满意度调查意见反馈表”交被评审组织。4.3.3 现场参观4.3.3.1 现场评审的首次会议结束后安排对被评审组织的现场参观，主要参观被评审组织的主要设备、设施、产品和场所（包括产品展示场所、核心生产场所等）或评审组指定部分的内容。4.3.3.2 被评审组织应给予积极配合，安排指定人员（向导）引导评审组完成对组织现场的参观访问。4.3.3.3 现场参观属评审过程，评审员可就关注的过程和问题向组织陪同人员进行初步询问并作下审查记录。4.3.4 分工实施现场评审4.3.4.1 现场评审原则上按原定评审计划分组（工）进行，按评审标准中的类目、条目，结合材料评审提出的和组织自评提及的优势/强项和反映的改进机会，逐条逐款的进行查证评审。4.3.4.2 在评审工作中，评审员要注意标准的规定、材料评审、组织自评和现场实际执行情况的审查，验证其真实性、系统性和成熟度，并作好相应的记录。4.3.4.3 根据各个条目的优势/强项和改进机会的现场评审情况，与材料评审的条目得分进行比较，以确定加分或减分，最终确定组织各条目、类目的得分。4.3.4.4 评审过程中，尽管进行了分工，但各评审员要注意及时沟通、协调，相互补充，相互提示，保证评审工作规范、有序的顺利进行，在评审组织最后撰写结论报告前，要对各条目的评分进行小组全体成员综合评议，并对有争议的结果进行民主表决，确定最后结果。4.3.5 召开座谈会4.3.5.1 评审组在已收集了被评审组织实施卓越绩效的现场核查资料，全面的掌握了情况后，为对存在的问题开展进一步核实和论证，评审组对存在的问题进行总结、汇总，做好召开座谈会的准备。4.3.5.2 评审组长主持召开座谈会，参加人员包括评审组所有成员、被评审组织的管理者、质量负责人、技术负责人、主要部门负责人以及各岗位的部分人员。4.3.5.3 评审组成员可结合卓越绩效评价标准的内容和有关概念、评审工作中发现的问题，引导式的提出问题，与参会人员进行交流。4.3.5.4 评审组成员和所有参会人员处于平等的地位进行交流，相互沟通，达到确认事实的目的。4.3.6 补充调查4.3.6.1 通过召开座谈会，各评审员分析重点评审内容和分工负责的内容是否有遗漏。4.3.6.2 需要进一步寻找客观证据的，评审员要进行补充评审调查，以保证评审结论的客观、真实和正确。4.3.7 形成现场评审结论4.3.7.1 评审组完成补充调查后，应当根据评审标准形成评审发现的优势/强项和改进机会。4.3.7.2 在评审组长的主持下，评审组对标准中的各个条目在组织的运行绩效进行协议讨论，对评审结论达成一致。4.3.7.3 在评审组长的主持下，评审组对被评审组织卓越绩效模式的运行情况要做出一个恰当的整体评价，以确定现场评审结论。应当就评审中发现的优势/强项和改进机会做出详细的记录。4.3.8 准备评审结论和报告4.3.8.1 评审组长在评审组召开末次会议前应组织评审组讨论，并完成现场评审综合报告和标准中各项条款的最后评分。4.3.8.2 评审组长主持起草现场评审综合报告和现场评审合议评分表。评审综合报告内容包括组织运行卓越绩效模式的主要优势/强项、重点改进机会以及是否推荐为市市长质量奖候选组织及理由等评审结论；现场评审合议评分表包括各类目、条目和总分的得分，最后结论分为“推荐为市市长质量奖候选组织”和“不推荐为市市长质量奖候选组织”两种。4.3.8.3 评审总分为1000分，评审组根据评审达成的一致意见评分，作为评审结果得分。4.3.8.4 现场评审合议评分表须经全体成员签字确认。4.3.9 举行末次会议4.3.9.1 末次会议应由评审组长主持。4.3.9.2 末次会议由参加首次会议的全体人员的参加，其中组织主要领导人应出席，出席人员要在洛阳市市长质量奖组织现场评审末次会议签到表签名。4.3.9.3 末次会议由评审组长宣布现场评审结论和以交流的方式提出现场评审的主要发现，内容一般为组织实施卓越绩效模式的主要优势/强项和改进机会。4.3.9.4 评审组听取组织对评审结论的反馈意见并做好记录。4.3.9.5 评审组汇报完毕后，征询企业意见。企业如对评审结论存在重大异议的，可现场提供补充证实性材料，评审组经过合议后认为有效并采纳的，可调整评审结论，并根据实际情况对评分进行修正。4.3.9.6 评审组长宣布末次会议结束即代表现场评审工作的完结。4.4 评审报告的编制和提交4.4.1 现场评审结束后，评审组长应当对评审报告的编制和内容真实性负责。现场评审末次会议结束后评审组长应将现场评审评分表、现场评审综合报告（初稿）提交给秘书处。4.4.2 现场评审组应当提供完整、准确、简明和清晰的评审报告，并包括或引用以下内容：a) 评审目的；b) 被评审的组织；c) 评审组长和成员；d) 现场评审的日期；f) 评审标准；g) 评审总报告（评审发现的优势/强项和改进机会）和结论（总得分）；h) 标准中各分项的优势/强项、改进机会和分得。以上的所有资料和数据评审组和任何个人不得以任何方式向外发布和泄漏。现场评审的综合报告、评分薄等资料的正式文本和电子文档，应在现场评审结束后7天内由评审组长整理后统一提交给秘书处。5 评价实施指南5.1 核心价值观5.1.1 前瞻性的领导a）建立方向：树立以顾客为中心的价值观，明确组织的使命和愿景，并平衡所有利益相关方的需求；b）制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展；c）调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标做到全员参与、改进、学习和创新；d）诚信自律，保护股东和其它利益相关方的权益；e）以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。5.1.2 顾客驱动的卓越a）组织的产品、服务质量是由顾客和市场来评价的；b）为顾客创造价值，建立稳定的顾客关系，增进顾客满意和忠诚；c）既要了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来的需求；d）尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好，将顾客的不满意降到最低，并驱动改进和创新；e）为顾客提供个性化和有特色的产品、服务；f）对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力。5.1.3 培育学习型的组织和个人a）组织和个人要不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化；b）培训是组织对员工成长的一种投资，而且是高回报的投资；c）学习不应再作为额外的工作，而成为员工日常工作的一部分；d）学习内容不仅限于技能和岗位培训，还应包括意识教育、研究开发、顾客需求研究、最佳工作方法和标杆学习；e）开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享；f）强调学习的有效性。5.1.4 重视员工和合作伙伴a）在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺、保障及与工会的合作；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在企业内做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境；b）在外部，与顾客、供货商、银行、社会团体等建立战略联盟与合作伙伴关系；c）建立战略合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实力和获利能力；d）成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求。5.1.5 敏捷性和快速反应a）电子商务的出现缩短了贸易距离和时间；b）为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造（BPR）；c）为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”、“按标准生产”，还要有更多的灵活性；d）培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化的需要；e）时间将成为非常重要的指针，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进。5.1.6 关注未来，追求持续稳定发展a）持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心；b）要制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种因素；c）根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配置所需的资源，保证战略目标的实现；d）为了追求组织持续、稳定的发展，要重视与员工和供货商的同步发展（联盟与合作）。5.1.7 促进创新的管理a）创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值；b）创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新，管理创新也很重要。管理创新包括：思想观念、组织机构、运行机制和业务流程等多方面的创新；c）应使领导和管理创新融入到日常工作中，成为组织文化的一部分，促使全体员工积极地参与变革（危机意识），管理变革（风险管理），接受变革（能够容忍失败）。5.1.8 基于事实的管理a）组织依赖于绩效的测量和分析；b）绩效测量指针应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评价和改进），应反映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并导致其改进；c）绩效测量所依据的资料和信息必须真实、可靠，应包括顾客、产品和服务的绩效；运作、市场和竞争绩效的对比，供应商、员工、成本和财务绩效；d）对数据、信息进行趋势、差距和因果分析，采取措施进行改进（ PDCA）；e）分析支持多样性的用途：策划、绩效评审、运作改进、变革管理、与竞争对手或标杆的绩效对比。5.1.9 社会责任a）组织的领导应对社会负有责任，尽好公民义务；b）公共责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康、安全和环境，节约资源和预防污染；c）应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全等方面的要求；d）不能仅满足于法规要求，应注重持续改进、超越标准；e）公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业，在社会活动中起到引导和支持作用（取之于民、用之于民）。5.1.10 重视结果和创造价值a）经营结果是评价组织绩效的重点；b）要为利益相关方（顾客、股东、员工、供应商和社会）创造平衡的价值，处理好短期、长期目标的关系；c）经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为中心的结果、产品和服务结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果；d）“结果”应是有“因”之果，是“方法展开”的结果；“方法展开”的成熟度如何要看“结果”；“方法展开”的改进应以“结果”为导向。5.1.11 系统的观点a）卓越绩效模式：以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效。b）系统综合、一致、整合：综合意味着把组织看成一个整体，建立于关键的经营要求，包括战略目标和行动计划（整体）；一致意味着链接标准要求，确保计划、过程、测量和措施的一致性（纵向）；整合意味着绩效管理体系中的各独立部分以充分相连的方法运作（横向）c）系统的观点在质量奖标准的框架图中得到描述，包括：高层领导重视战略方向和顾客，基于经营结果来监视、因应和管理绩效；运用测量指针，将关键战略、关键过程相链接，并与资源配置一致，以改进整体绩效，使顾客满意。5.2 领导高层领导应当确定组织的价值观、发展方向和绩效目标，关注顾客及其他相关方的需求和期望，营造授权、主动参与、创新、快速反应和学习等方面的经营环境，完善组织的治理，评审组织的绩效，履行社会责任。5.2.1 组织的领导组织高层领导应确定组织的价值观、发展方向和绩效目标，完善组织的治理以及评审组织的绩效。5.2.1.1 高层领导的作用组织高层领导的作用应当包括：a) 确定和贯彻组织的价值观。价值观是企业文化的核心，在确定和贯彻价值观时，应当结合组织的历史沿革、行业特点、内外部环境等实际情况考虑诸如以下方面：以顾客为导向追求卓越；科学发展观；组织和个人的学习；尊重员工和合作伙伴；关注未来；管理创新（含积极培育自主品牌和知识产权等）；基于事实的决策；社会责任（着重于低消耗、低污染、环保、节能减排等）。b) 确定组织的长、短期发展方向及绩效目标。在确定组织的长短期发展方向时应当考虑诸如以下方面：国家产业政策；社会经济发展水平；产品在市场中的寿命周期；市场需求；组织的资源；组织的绩效。在确定组织的绩效目标时应当考虑诸如以下方面：均衡全面考虑顾客及其他相关方的利益（含社会责任意识和目标规划）；先进性；可行性；可测量性；与组织的长短期发展方向相一致。c) 组织应当以各种适宜的方式向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和绩效目标；并采取适当措施确保双向沟通。例如可以通过内部网站、员工座谈会、简报等形式向员工传达和沟通；通过洽谈会、定货会、产品检查等形式向供方和合作伙伴传达和沟通。d) 高层领导应当营造如下的经营环境：授权：授权是指自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任，组织应当建立清晰的授权机制，如人力资源、财务方面的分组授权机制；主动参与：自下而上地主动参与是强化员工归属感和实现自我的重要因素，组织应当激励员工主动积极地参与管理、参与改进；创新：创新意味着为组织的产品、服务和过程带来富有意义的变革，并为组织的受益者创造新的价值。创新包括技术创新、品牌创新、管理创新和组织创新。组织应当建立引导、激励和管理创新的机制，侧重在营造良好的创新环境。快速反应：激烈的市场竞争要求组织具有快速变化的能力和灵活性，如：缩短设计、制造和服务的周期，对顾客意见迅速反馈和处理等；学习：组织应当创建学习型组织，营造全员学习的氛围；遵守法律法规和倡导诚信经营：组织应当遵守经营、环境、安全、质量等方面相关的法律法规，恪守以诚信经营为核心的商业道德规范，切实履行这些基本的社会责任，并影响组织的相关方。速度、质量、效益相协调的经营理念。5.2.1.2 组织的治理治理是指在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。组织的治理应当致力于以下关键因素：a) 组织行为的管理责任，如高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等；b) 财务方面的责任，如遵守会计准则、财务通则，确保资产的保值增值等；c) 内外部审计的独立性；d） 股东及其他相关方利益的保护，如股东收益、员工收益、供方权益等。5.2.1.3 组织绩效的评审组织应当从以下方面评审其绩效：a) 高层领导应当评审组织的绩效和能力，包括评价组织的成就，技术创新、品牌创新、管理创新和组织创新等创新性成果，与竞争对手和标杆绩效的比较，长短目标的进展及组织的预警和应变能力。b) 高层领导应当定期评审组织的关键绩效指标，如业务收入、市场占有率、顾客满意度等，以及说明近期绩效评审的结果。c) 高层领导应当根据绩效评审结果，确定改进关键业务的优先次序，组织有关部门和人员落实改进措施，并识别创新的机会。适当时，将这些优先次序和创新机会在供方和合作伙伴中实施，并保持协调一致。d) 董事会、员工、顾客等相关方面应当评价高层领导的绩效；高层领导应当运用组织绩效评审结果，进行自我评价，接受反馈信息，改进领导体系的效率和有效性。e) 评价高新技术产业在关键技术上、重化工业在规模上、传统产业在品牌上、服务业在新型服务发展上取得的新突破。5.2.2 社会责任组织应当履行公共责任、公民义务及恪守道德规范。5.2.2.1 公共责任组织应从以下方面履行其公共责任：a) 组织应当评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的影响，并针对相关风险，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和指标，制定相应的对策和改进措施。b) 组织应当预见公众对其产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的隐忧，主动并预先做出应对准备。c) 针对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面影响的应对和方法可包括：GB/T 24001、 GB/T 28001、环境标志自我声明、产品安全认证等。5.2.2.2 道德行为组织应当确保其行为符合诚信准则等道德规范，并确立用于监测组织内部、与主要合作伙伴之间以及组织的治理中行为道德的主要过程及测量方法和指标，如制定和履行组织的诚信承诺、道德规范，测量指标可包括违约率、逾期应付账款金额、独立董事比例等。5.2.2.3 公益支持组织应当积极地支持公益事业，公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护、能源消耗、资源节约等。组织应当对公益支持进行策划，确定重点支持的公益领域，主动积极地开展公益活动，使之与组织的战略规划及发展方向一致。高层领导应当身体力行，员工应当积极参与，为上述公益事业做出自己的贡献。5.3 战略组织应当制定战略目标和战略规划，进行战略部署，并对其进展情况进行跟踪。5.3.1 战略制定组织应当确定战略制定过程，确定战略目标，以提高组织的竞争地位、整体绩效，使组织在未来获得更大的成功。a) 组织应当确定战略制定过程、主要步骤、主要参与者及长、短期计划时间区间，并使战略制定过程与长、短期计划时间区间一致。组织在制定战略时，应当充分考虑诸如以下方面：组织的战略制定过程应当由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业公司协助制定，可指定战略管理的归口协调部门、建立负责战略策划的跨职能小组或委员会等；长、短期计划时间区间应当根据行业特点及产品特点规定；组织应当考虑可能发生的变化，要考虑到潜在的市场、竞争对手、企业的核心竞争力等的变化，在战略中准备相应的预案；组织的战略应当与组织的长、短期发展方向相一致。b) 组织在战略策划时，应当考虑下列关键因素，并收集、分析下列有关数据和信息：环境及竞争能力；影响产品、服务和运营方式的重要创新或变化；人力资源和其他资源方面的优势和劣势；资源重新配置顾客和市场的需求、期望以及机会；竞争到优先考虑的产品、服务或领域的机会；经济、社会、道德、法律法规以及其他方面的潜在风险；国内外经济形势的变化，包括国家相关的产业政策及国际贸易规则和准则等；组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等；可持续发展的要求和相关因素。组织在进行战略策划时，对有关数据和信息的收集、分析应当考虑诸如以下方面：有关数据和信息的收集和分析方法参见5.7“测量、分析与改进”；应当采用科学的方法进行数据和信息的分析，例如SWOT（优势、弱势、机会和挑战）分析、KSF（关键成功因素）分析、CBI（主要障碍性因素）分析等；在考虑国家相关的产业政策时，不仅要考虑组织产品的国家产业政策，还应当考虑到与组织产品相关的产业政策。c) 组织应当确定关键的战略目标和对应的时间表（体现逐年的目标值），战略目标应当能够均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，特别要考虑竞争对手和标杆的绩效目标。战略目标还应当均衡地考虑所有相关方的需要，如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等。战略目标应当是具体、可测量的。d) 组织应当适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进行战略调整。5.3.2 战略部署组织应当制定和部署其战略规划，并进行绩效预测。5.3.2.1 战略规划的制定与部署组织应当制定和部署其战略规划，确定将战略目标转化为战略规划的方式，确定战略规划及相应的关键绩效测量方法和指标，可以考虑诸如以下方面：a) 组织应当制定和部署规划并细化、展开，以实现关键战略目标；其主要的长、短期计划包括关键的人力资源计划、技术发展计划等，应当反映在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化，并有可测量的指标；b) 组织的战略规划应当分解落实到所有相关部门，必要时分解落实到责任人；c) 组织应当配置人力、物力和财力资源，以确保战略规划的实施。保持战略规划所取得的关键结果；d) 组织应当监测战略规划进展情况，并动态调整。应当制定用于监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和指标，并通过强化测量系统，确保组织的协调一致性。应当确保该测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方，如交付率指标应当涵盖与其相关的产品、部门及供方。监测战略规划进展情况的关键绩效测量指标应当与5.7“测量、分析与改进”中的绩效测量指标相一致。在制定人力资源规划时，可考虑诸如以下方面：a) 促进授权、创新的组织结构和职位的再设计；b) 促进员工与管理层沟通；c) 促进知识共享和组织学习；d) 改进报酬和激励机制；e) 改进教育、培训和员工发展。5.3.2.2 绩效预测组织应当根据所确定的关键绩效测量指标，基于所收集的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工具对绩效进行预测，并确定组织的长、短计划期内的预测绩效。应当通过各种渠道，收集与竞争对手和标杆的预测绩效有关的数据和信息，将组织的预测绩效与竞争对手的预测绩效、主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较。预测绩效的测量和指标还可以包括以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。5.4 顾客与市场组织应当确定顾客与市场的需求、期望和偏好，建立良好的顾客关系；确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素。5.4.1 顾客和市场的了解组织应当确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新的产品，拓展新的市场。a) 组织应当根据战略、自身竞争优势确定目标顾客群和划分细分市场。根据组织的产品和服务特点，目标顾客群可包括直接顾客和间接顾客，细分市场可以是区域性的、顾客层次的、年龄的、性别的等，在这一过程中应当考虑竞争者的顾客及其他的潜在的顾客。b) 组织应当了解关键顾客的需求和期望，以及这些需求和期望对于顾客购买决策的相对重要性。应当针对不同的顾客群采取不同的了解方法，例如问卷调查、访谈研究等，组织应当使用当前和以往顾客的相关信息，包括投诉（包括抱怨、下同）、顾客满意度调查结果、顾客流失信息等，并将这些信息用于产品和服务的策划、营销、过程改进和其他业务的开发。c) 组织应当定期评价了解顾客需求和期望的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进，使之适合组织的战略规划与发展方向。5.4.2 顾客关系与顾客满意组织应当建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增加顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并测定顾客满意，提高顾客满意度。5.4.2.1 顾客关系的建立组织应当从以下方面建立与顾客的关系：a) 组织应当建立顾客关系，如：与关键顾客建立战略伙伴关系，满足并超越其期望，以赢得顾客，提高其满意度和忠诚度，增加重复购买的频次和获得积极的推荐。b) 明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式，例如：直接拜访、定货会、电子商务、电话、传真等。组织应当确定关键顾客对接触方式的要求，并将这些要求传达到组织内有关的每一位员工和过程。c) 明确组织的投诉管理过程以及相关职责，确保投诉能够得到及时有效的解决，例如向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺。组织应当收集、整合和分析投诉信息，将其用于组织的改进（参见5.7 “测量、分析与改进”），必要时，用于组织合作伙伴的改进。组织应当关注处理投诉和进行改进的过程接口，如负责投诉处理和利用投诉进行改进的部门和过程间的沟通、协调等。d) 组织应当定期评价建立顾客关系的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进，使之适合组织的战略规划与发展方向。5.4.2.2 顾客满意的测量组织应当从以下方面测量顾客满意：a) 组织应当测量顾客满意，其测量方法应当因顾客群（如直接顾客和间接顾客）不同而异，确保测量能够获得可用的信息，可用信息可包括竞争对手和（或）标杆的顾客满意信息，并将顾客满意的信息用于改进活动。b) 组织应当对顾客进行产品、服务质量跟踪，以及时获得可用的反馈信息。例如产品开箱合格率和故障率、顾客投诉量的异常变化等。c) 组织应当获取和使用竞争对手和（或）行业标杆相比较的顾客满意信息，以了解组织在行业中的竞争地位，获得竞争优势。d) 组织应当定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进，使之适合组织战略规划与发展方向。5.5 资源组织高层领导应当为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程以及持续改进的创新提供所必需的资源，包括人力资源及财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等其他资源。5.5.1 人力资源组织应当根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并营造充分发挥员工能力的良好环境。5.5.1.1 工作系统a) 工作的组织和管理组织应当对工作和职位进行设计和管理，如采用扁平化的组织结构，以减少沟通层次，提高运作效率；采用矩阵制的组织结构，如建立六西格玛小组、评分项管理组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部门壁垒，从而促进组织内部的合作，调动员工的主动性、积极性，促进组织的授权、创新、完善和发展组织的文化。组织的工作系统的设计和管理应当有利于听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议，有利于在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享。b) 员工绩效管理系统组织应当建立员工绩效管理系统，促进组织和员工获得更高绩效，更加关注顾客。绩效管理系统应当包括：对员工绩效进行评价，并将评价结果反馈给员工；制定员工绩效激励政策，如薪酬、奖励、认可、晋升等物质和非物质的激励政策。5.5.1.2 员工的学习和发展组织的教育、培训和职业发展应当促进组织整体目标的实现，有利于提高组织绩效，并培养员工的知识、技能和能力。a) 员工的教育、培训组织在分析各种需求和员工现有能力的基础上，制定教育和培训计划。需求可包括：人力资源规划的要求；组织的绩效测量、绩效改进和技术变化的主要需求；平衡组织的长短期目标的需求；员工培训和职业发展的需求。教育培训计划的内容应当包括：各类人员教育和培训评分项、经费和设施保证。为增强追求卓越的意识、提高技能、实现顾客满意，组织应当鼓励和支持员工以多种方式实现与工作和职业发展、技能提高相关的学习目标，应当针对不同的岗位和职位实施教育培训，如：按工种、岗位分类；按领导层、骨干层、一线员工分层。学习的方式可包括委托培养、自学、短期培训、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、换岗等。组织应当结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性。a) 员工的职业发展组织应当充分发挥员工的潜能和主动性，帮助员工实现与其职务相关的学习和发展目标。可通过员工绩效评价，识别员工改进和发展机会，安排所需的培训、教育或换岗等，促进员工的职业发展。组织应当对包括高层领导在内的所有员工的职业发展进行有效的管理。5.5.1.3 员工的权益与满意程度组织应当保持良好的工作环境和员工参与的氛围，维护全体员工的权益，使全体员工满意，调动全体员工的积极性。a) 工作环境组织应当不断改善工作环境中的职业健康与安全等条件。规定每个关键场所工作环境的测量评分项和指标，如工作场所的粉尘、噪声、有害气体等。组织应当确保对工作场所可能发生的紧急状态和危险情况做好应急准备，如火灾、洪水、台风、断电等。为保障员工和顾客的利益，组织应当采取应急措施，确保经营的连续性，如配备备用发电机和消防设备、选择备用供方等。组织应当为员工营造主动参与及激发员工创新的环境，鼓励员工积极参与多种形式的群众性质量管理活动，如QC小组活动、合理化建议、5S管理、TPM（全面生产维护）小组等。对群众性质量管理活动实施科学管理，提供必要的资源，并对活动成果进行评定、认可，以提高员工参与的程度和积极性。b) 对员工的支持和员工的满意程度组织应当确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素，如薪酬福利、劳动保护、学习机会、职位提升机会等，以及这些因素对不同员工的影响。根据不同员工的需要，为员工提供有针对化、个性化的支持。组织应当定期调查员工满意程度、了解员工的意见和建议，并分析原因，制定改进措施，提高员工满意程度。需要时，可增加针对性调查。组织还应当通过其他指标，如员工流失、缺勤、报怨、安全及生产效率，评价和改善员工的权益、员工的满意程度和工作积极性。5.5.1.4 员工的能力组织应当确保其战略规划和发展方向所需人员的能力，通过对组织当前和未来的能力需求和员工现有能力的比较分析，以了解组织为实现战略规划与发展方向所需员工，并识别所需员工的特点和技能，提高员工的技能，聘用和留住新员工。5.5.2 财务资源组织应当根据战略规划和发展方向确定资金需求，保障资金供给，提高资金周转率。组织应当制定严密科学的财务管理制度，实施财务预算管理，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适当时进行调整。5.5.3 基础设施组织应当根据自身和相关方的需求和期望，确定、提供所必需的基础设施，包括：a) 根据组织过程管理的要求提供基础设施；b) 制定并实施基础设施的维修和预防性维护保养制度；c) 制定和实施更新改造计划，不断提高基础设施的技术水平；d) 预测和处置因基础设施而引起的环境和职业健康安全问题。5.5.4 信息组织应当识别和开发信息源，如市场、顾客、员工、供方和合作伙伴等方面的信息源。 组织应当配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，建立和运行信息管理系统，包括软、硬件系统，如办公自动化系统（OA）、企业资源规划系统（ERP）、顾客关系管理系统（CRM）、产品数据管理系统（PDM）等。5.5.5 技术组织应当对其拥有的产品和技术进行评价，与同行先进水平进行比较分析，为制定战略提供充分依据，为增强顾客满意提供技术保障；组织应当以国际先进技术为目标，积极开发、引进和采用适用的先进技术和先进标准，提高组织的技术改进和创新的能力；还应当制定技术开发与改造的目标和计划，进行技术经济论证和可行性分析，落实为增强技术先进性、实用性所采取的措施。5.5.6 相关方关系组织应当建立与战略规划和发展方向相适应的相关方关系，尤其注重与供方和合作伙伴建立良好的战略伙伴合作关系，推动和促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率，达到双赢的目的。对于多数组织而言，为实现生产率、利润和整体业务成功的目标，供应链管理日益重要。当组织重新评估其核心能力时，对供方和合作伙伴的战略关注日益增加。供应链管理旨在帮助通过供方和合作伙伴改进绩效，进而改进组织的绩效。供应链管理可包括供方选择过程，以减少供方总数量，增加长期合作伙伴。5.6 过程管理过程管理涵盖了所有部门的主要过程，其目的在于确保组织战略目标和战略规划的落实。过程管理应具有内外环境和因素变化的敏捷性，即当组织战略和市场变化时能够快速反应，如：当一种产品转向另一种产品时，过程管理应当确保快速地适应这种变