解析格林柯尔品牌策略

旺昌资料城 营销策划管理资料大全 网址： QQ：602429086解析格林柯尔品牌策略中国营销传播网， 2003-10-31， 作者: 吴军磊， 访问人数: 1336也许对大多数人来说，格林柯尔很是陌生，但想必对科龙、美菱、容声品牌却耳熟能详。如果你知道这些品牌都同属于格林柯尔，那你对这以制冷剂起家，目前是世界三大制冷剂生产商之一的企业就该刮目相看了。格林柯尔旗下有两个冰箱类上市公司，800万台的冰箱产能，4个冰箱品牌(科龙、容声、美菱、康拜恩)，冰箱业“四大天王”(海尔、科龙、美菱、新飞)中的“两大”归属格林柯尔；坐拥中国冰箱业40%的江山。 1931年，宝洁公司的一名中层员工尼尔.麦克罗向公司高层建议实行一种品牌管理的方法，进行多品牌经营。这一建议被采纳，以“品牌经理”为核心的营销管理体系建立，从而开创了多品牌经营的新时代。格林柯尔也是采取多品牌策略的，然而，很多专家认为家电行业不应采取多品牌策略，而2003年7月21日，松下的全球单一品牌策略启动。曾经熟悉和使用了近百年的带有national商标的松下所有家电产品将渐渐谈出人们的视野，退出市场，而被的品牌所全面替代。在这样逆潮流而动的局面下，全面了解格林柯尔的多品牌策略就显得尤为必要。 “冰箱王国”雏形初现2001年10月，科龙电器的大股东容声集团突然对外宣布，以每股约2.73元，总计5.6亿元的价格，将其持有的科龙电器20478万股的法人股（约占公司总股本20.64%）转让给顺德格林柯尔企业发展公司，格林柯尔从而以第一大股东的身份入主科龙。 自入主科龙后，2002年又一路北上收购了江西南昌的齐洛瓦冰箱厂、吉林省的吉诺尔冰箱厂，以及上菱的两条1000万元生产线。 更多精品资料网址： 2002年11月原科龙电器第一大股东容声集团为偿还欠科龙电器的9亿元，以其拥有的“科龙”、“容声”和“容升”三个注册商标的专用权抵债，折合人民币6.4亿元。双方于11月21日签订了“科龙、容声、容升”注册商标专用权转让合同，转让手续完成后，科龙电器就取得“科龙、容声、容升”商标所有权，“科龙”、“容声”两个商标将继续用于冰箱、冰柜、空调等产品，而“容升”则将用于科龙电器新开发的产品系列。 接着，为了应对低价格竞争，推出了新品牌“康拜恩”，主要瞄准中低端市场。康拜恩涵盖了科龙电器旗下全线白色家电产品，产品价格在2000元以下。 2003年5月29日，顺德格林柯尔企业发展有限公司跟美菱电器的控股股东合肥美菱集团控股有限公司签订了股权转让协议，格林柯尔从而以第一大股东的身份买下美菱电器。此次收购方式是现金207380266元收购，获得美菱股份20.03%的股权。由于美菱股份超过70%的股份为流通股，顾雏军全资拥有股份的格林柯尔便一跃成为美菱股份的单一控股大股东，而此前拥有29.83%美菱股份的原大股东美菱集团仍然拥有9.8%的美菱股份而退居第二大股东。 就在格林柯尔并购美菱不久，又于2003年7月格林柯尔旗下的广东科龙电器和杭州西冷集团签署合同，由科龙电器控股西冷集团70%的股份。这样，格林柯尔布局华东地区冰箱基地的一个“梯形”框架正清晰地浮出水面。借助西冷原有的两条冰箱生产线，科龙在杭州的冰箱年产能届时将达到80万台。 如表1、表2所示，通过一年半的运作，格林柯尔完成了令人惊讶的布局：华南的棋子是科龙，华东的棋子是上菱生产线和西冷基地，东北布下的棋子是吉诺尔基地，腹地深处有美菱；依托于科龙、美菱、容声和康拜恩五个品牌以及吉诺尔和上菱的生产线，使得品牌在高、中、低档上全部覆盖，形成差异化的竞争优势；也使得产品在全国的版图上全面覆盖，而且最大限度地降低了生产成本。格林柯尔的“冰箱王国”雏形初现。 表1：格林柯尔企业并购简表表2：格林柯尔旗下上市公司品牌拓展：用意何在？格林柯尔进行全面的品牌拓展，耗资达40亿元人民币，其用意何在呢？ 获得高额利润 冰箱行业是家电行业内一个非常特殊的行业，它的进入门槛比较高，投资一条冰箱生产线动辄上亿元。以营口冰箱厂为例，当时营口冰箱50万台的产能投资是2.8亿元，实际现金投入是1.8亿元左右。但是现在格林柯尔收购一条50万产能的冰箱生产线只花4000万元的投入就可以了。而此次格林柯尔仅花了2.07亿元，就获得了美菱股份10.4亿元净资产的控制权，还将拥有美菱的品牌和市场营销网络，年产200万台的冰箱生产线，占全国第四的市场份额，以及一套完整的技术队伍。实际上他们是在用较少的钱来控制了一种稀有资源。 由于收购成本低廉，比如行业内生产一台冰箱的成本是150元，格林柯尔就只需50元，这100元就是利润。格林柯尔依靠并购，拥有800万台的产能，形成了冰箱生产的规模优势。粗略算一下，一台冰箱赚100元，1000万台冰箱的利润就是10个亿，保守一点就是5个亿！ 因此，2001年，顾雏军在收购科龙时就曾放言，要达到年产冰箱1000万台的规模。而目前国内冰箱业产能达到2000多万台，产量1400万台左右，市场销量则在1000万台左右。1000万台的产能占国内冰箱业产能的半壁江山。为了实现这个梦想，他一直对冰箱行业那些已退居二三线的品牌虎视眈眈，收购步伐始终不停。 发挥制冷技术优势 格林柯尔处于制冷行业的上游，是世界三大制冷剂生产企业。收购下游企业，有利于发挥其制冷技术优势，实现产业链一体化，同时也使格林柯尔制冷剂不再局限于工业制冷领域，从此可以打进家用制冷领域这一片更为广阔的市场。也可以直接面对更广大的消费群体，促进企业长久发展。纵向产业链的构筑，格林柯尔收购冰箱企业，使制冷剂这一上游资源和冰箱、空调可以更好对接起来，格林柯尔可以低成本占领科龙电器所拥有的良好的销售渠道。也使得科龙、美菱较其它企业而言，因拥有自主核心技术而更具竞争力和抗风险能力。此外，格林柯尔拥有海外运作经验、背景和强大的国际营销网络，而科龙空调与美菱集团有遍布国内的营销网络，资源共享和交叉销售所带来的增值效应是格林柯尔收购模式的重要亮点之一。 科龙目前是华意压缩的第二大股东，持股比例达22.73%。华意压缩主营压缩机等制冷设备的配件的生产，有着顾氏的制冷链条的对接基础，因而格林柯尔方面随时可能增持。这样，从制冷剂，到核心配件压缩机，到整机，顾就可以真正实现把整个产业链整合起来。 整合制冷产业 一心要整合制冷产业的顾雏军，有他一整套的并购原则。“如果要整合冰箱业，首先就要从行业的前三、四名企业入手。而中国冰箱业的四大家族中，海尔资产庞大我们买不起，张瑞敏目前也不可能卖掉这块业务；新飞已经跟新加坡企业合资；科龙、美菱比较符合我们的目标。”在他看来，科龙和美菱都是名牌家电企业，核心竞争力都在制冷领域；都是上市公司，拥有很好的融资平台；两家企业都有不同程度的亏损，2000年科龙巨亏6.8亿元，美菱电器2001年亏损3.49亿元，是讨价还价的好机会；出售的是法人股，能相对控股；国家急于从一般竞争性领域退出，成交机会很大。“这意味着科龙和美菱的战略联合已进入实质阶段，更是科龙和美菱即将重点整合冰箱产业链的一个信号。”一位业内人士分析，顾雏军马不停蹄的并购，意图很明显，就是要在原有的海尔、科龙、美菱、新飞“四大家族”的基础上形成进一步的寡头垄断。 国务院发展研究中心专家陆刃波分析，科龙、美菱两大制冷商联手后，其高达800万台的冰箱产能已是亚洲第一、全球第二，整合势必带来规模化的利益。买进美菱后，格林柯尔的采购量就足够大，以量制价，可以将压力转移到上游供应商身上，使降低价格成为可能。科龙、美菱在前段时间联手发出100亿元的采购招标公告后，引起全球相关供应商的高度关注。在这次2003年举行的招标大会上，共吸引了1100多家供应商前来参加。此次采购的项目包括科龙、美菱的冰箱、空调、冷柜、配件生产用原材料及零配件，以及运输、仓储服务等物流项目，涉及品种超过500种，金额超过100亿元人民币。格林柯尔此举目的是要让科龙、美菱在技术、品质、市场国际化的同时，同步实现供应链的国际化。2004年，科龙、美菱计划将实现冰箱800万台，空调400万台的年生产能力，联合采购招标将有效控制成本，增强企业竞争力。参加竞标的供应商对科龙、美菱联合采购招标的做法也表示赞赏。可见，格林柯尔通过整合制冷产业，规模优势已显。 获取资源优势 康拜恩市场推广的不成功，对于急速释放产能的科龙冰箱来说，将美菱收至麾下可以加速科龙、容声等品牌的冰箱迅速进入美菱的渠道，以达到释放其产能的目的。美菱电器在冰箱行业较强的专业技术优势和成熟的销售网络，容声、美菱均在冰箱业“四大家族”之内，实属门当户对。多年的市场打拼已积累了强大的实力，联合对进一步加强市场的整合也能起到积极促进作用。同时，双方在地理位置上也有较强的互补性。美菱在华东、华中有着强大的资源和辐射力，这对共同降低生产和销售成本有着极大的推动作用。同时经过企业资源的整合，通过“吞吐量的加大”，可以达到规模的最大化，最大程度地节约成本，增强企业的赢利能力和竞争能力。 服务品牌定位 在收购广东科龙之后，格林柯尔拥有科龙、容声两个冰箱品牌，为了进军低端市场，冲击二、三级市场和影响力较薄弱的北方地区，引进了康拜恩品牌。这样，在尽量保存主品牌科龙的品牌价值的情况下冲入价格战一线，其康拜恩1匹机1280元的定位曾成为业内的价格标尺。一线品牌的大降价，使众多二三线品牌失去了价格回旋余地。但在竞争激烈、成熟度极强的冰箱市场从零开始塑造一个全新的品牌并非易事。从目前康拜恩在市场运作的实际情况来看并不理想，低端市场对于康拜恩的品牌认知十分有限。 科龙品牌在市场上以中高端为主，而容声则是一个中低端品牌，两者要进行剥离的话，必须重新建立新的通路支撑。况且，科龙原来所拥有的销售渠道以南方为主，在北方市场并不占有优势。而现在的美菱冰箱则以北方地区和中西部地区为主，品牌属于中低端定位，美菱的渠道并不和科龙的渠道相冲突。格林柯尔出手并购美菱，除了继续演绎上下游资源充分对接这一理由外，更大的因素可能在于格林柯尔在收购科龙之后，其所拥有的渠道并不能真正满足其所拥有品牌定位的需要。 格林柯尔的品牌拓展之路，虽说速度之快、规模之大、影响之广，令我们瞠目结舌，但其是在“冰箱王国”梦想的指引下进行的，战略得体、方法得当，无可厚非。品牌架构：序中有乱品牌架构就是执行多品牌战略的企业品牌之间的构成情况以及品牌关系、品牌定位。建立合理的品牌架构有利于整合资源。没有一个清晰的品牌架构，品牌之间的互动与资源的整合就不容易实现。盲目的延伸与拓展，非但不能利用好品牌资产，还有可能因对核心品牌造成损害而使之贬值，一盘散沙的品牌架构会导致资源的极大浪费。 品牌定位：主观臆断 按照格林柯尔自己的说法，他们为各品牌设计了高、中、低三个不同的品牌区隔：科龙的品牌定位于技术高端，科龙产品以国内技术含量高、设计概念新颖为主要特征，代表了国际家电的先进水平，提出了“梦想无界，科技无限”的品牌主张，主要对西门子；而容声定位于中档，容声立足以质量取胜，通过高可靠性、实用性和最优的性能价格比取胜，对的是海尔；美菱对的是新飞；康拜恩则走中低端路线作为科龙的秘密武器和战略性品牌，目标销售对象是农村及流动人口，冲击二、三级市场和影响力较薄弱的北方地区。 表3 格林柯尔冰箱品牌定位图注：战略性品牌预示着品牌未来的销售和利润水平；关键品牌为建立顾客忠诚度奠定了基础，从而直接影响某个经营领域；银弹品牌是指正面影响其他品牌形象的品牌，它是创造、改变与维持品牌形象的力量。 品牌定位是从消费者的角度对进行定位，定位的目的是要在消费者的心中形成特殊的偏好，从而成为品牌的一种特有的竞争优势。同类产品的前提下，品牌的作用实际就是区隔不同的消费空间，在现实的消费环境中这些品牌没有差别的话，它们的存在显得没有任何必要，无论是用不同的企业操作这些品牌，或者是整合之后一只手来操作这些品牌，因为没有区隔，品牌之间实际上在打架，运行的成本实在太高。品牌定位最忌忽视消费者感受，以为自己的经验可以代替消费者的想法，企业自己给品牌定位。这样的定位是要不得的，只能混淆品牌形象，品牌概念模糊，起不到定位的效果。 从今年市场反映来看，容声冰箱的市场推广与品牌传播中感受了更多的是来自技术上的高端，相对与海尔传播技术带来的消费者心理感受以及市场良性反映，容声的传播显得冷静大于热烈，技术多于生活。容声至少在今年的品牌传播与市场推广上，冲击了公司品牌科龙的中高端市场份额。目前格林柯尔系各品牌没有个性差异，也没有高端与低端的区分，如果说非要有的话，也是企业自己的对自己品牌的区分，完全不是市场对品牌的区分，虽然各品牌经过多轮专家的拿捏，总未见这些品牌的核心战略有什么根本的变化，在市场上也没留下多少差异化的痕迹。 就电子电器业品牌的普遍规律而言，一个公司没必要特地推不同档次与价格的品牌。索尼的Walkman既有100多元的也2000多元的；佳能的传真机既有1000多元的也有上万元的；松下的微波炉有600多元的也有4000多元的。中国的家电市场不是品牌太多，而是真正称得上品牌的品牌很少。这从一些稍后进入中国市场的跨国品牌可以看出，中国家电实际是高端品牌的缺乏。因此，对格林柯尔来说，其品牌定位策略尚需商榷。 品牌间关系：竞争非协同 多品牌下，品牌间的关系是很复杂的，多品牌策略整体优势的发挥在于理顺品牌间的关系。可以说品牌间关系的理顺是多品牌策略成功的关键。理顺品牌间的关系，可以避免直接竞争、浪费资源、损害品牌形象，并有利于形成整体优势。宝洁多品牌策略之所以成功，就是依靠准确的品牌定位，给每个品牌严格的区隔，有自己特定的目标市场，当然并不排斥自己品牌间的竞争，宝洁品牌间的关系是很清晰的，不存在直接的重叠，这样就可以发挥多品牌整体的优势，不给竞争对手以可呈之机。 有鉴于格林柯尔及其控股下的科龙电器与美菱电器之间存在同业竞争，如何处理科龙与美菱的关系，顾雏军提出的解决方案是，格林柯尔将继续按照美菱电器现有状况与未来发展取向来优化、发展和提升美菱电器在世界冰箱制造业中的地位，同时也将会在材料采购、市场营销、品牌宣传等方面进行整合，从而最大限度地降低美菱电器产品的生产成本、提高销售效率，使美菱电器无论在产品质量还是产量上都跃上一个新台阶。“资源整合后，科龙与美菱将是各自发展，合作占60%，竞争占40%。”顾雏军如此定位今后的兄弟公司的竞争态势。可见，格林柯尔是鼓励自己品牌间的竞争的。但是，正是由于美菱与容声品牌定位存在着较多的重合与重叠，品牌间的协同很少，妨碍了整体优势的发挥。 强势品牌塑造：忽视企业品牌的尴尬强势品牌就是指具有准确而强有力的品牌定位、高品牌知名度、鲜明的品牌个性、极强的品牌联想、赋有情感特性的品牌。强势品牌依靠专业的品牌管理并结合高品质的产品质量，从品牌联系的强度、美誉度和独特性三个维度来塑造，具有极高的品牌价值。格林柯尔对科龙品牌的塑造是相对成功的，不仅使其扭转了亏损的局面，更是重新维护了科龙强势品牌的地位。 科龙则依托格林柯尔方面的制冷技术优势，倡导了“空调应按效率卖”的概念，在高能效空调的技术战中大有斩获。科龙集团与中国科学院和美国亚利桑那大学三方共同创建并由科龙投入亿元成立“中美科龙智能控制联合开发中心”，还在顺德成立家电研究所和集团冰箱技术开发部。经过科技人员的共同努力，科龙集团目前已经掌握了十项重大冰箱创新技术，包括超级节能技术、自动开门技术、温度自感应技术、养鲜魔宝技术、四档变温及软冷冻技术、网络冰箱技术、自动制冰技术、变频技术、碳氢风冷技术、电脑智能控制技术，其中前五项技术目前处于世界领先水平。顾雏军满怀信心地表示：“技术上的领先是改进科龙惟一的理念。当我们分立多循环冰箱推出来之后，西门子已把科龙冰箱作为第一竞争对手。电脑风暴推出来之后，科龙电脑冰箱的销量从去年三四千台，涨到现在三十万台，电脑冰箱原来占销售的8%左右，现在提高到约20%，使得技术附加值提高。此外，儿童冰箱应该是科龙未来的新的增长点。我们上半年实现了近6000多万美元的出口，产生了3700万人民币的利润，我们现在拿到的单子，完成3亿美元出口很有希望。” 科龙业绩显示，2002年盈利9000万元，并保持连续9年高居中国冰箱市场第一，在格林柯尔的经营下，品牌资产迅速提升。从今年起，科龙将39款高技术含量新产品全面推向市场，新产品供不应求，容声、科龙两大品牌冰箱1至2月销售27.5万台，比去年同期增长15%，销售额5.2亿元。这一业绩创下我国冰箱行业淡季市场新纪录。 然而，相比起科龙品牌的业绩腾飞，在香港上市的格林柯尔业绩就不那么耀眼了。其收购科龙之后的2002年的业绩就表现不佳，营业额下降到3.21亿元，下跌了37.7%，净利润更是暴跌了74%，最近公布的2003年中期业绩更是惨不忍睹。格林柯尔科技(8056.HK)宣布，公司上半年的纯利只有500万元人民币，较去年同期下降了93%，每股盈利仅0.5仙(1%港元)，公司将不向股东分派股息。 大家对格林柯尔的陌生也反映了其对企业品牌塑造的忽视。企业品牌相对于产品品牌更为重要。企业品牌如果不能成为强势品牌，就难以起到对众品牌保护伞的作用。目前格林柯尔对下属品牌的宣传推广是各自为战，品牌之间没有互动，不能统一在企业品牌之下。给人一种品牌误导，白白浪费了塑造企业品牌、提升企业品牌资产的良机。而宝洁众品牌始终统一在企业品牌之下，各产品在宣传上保持一种默契，使“宝洁公司优质产品”的观念深入人心。 品牌价值：整体优势未现品牌价值就是企业产品或服务为消费者所感知的价值。品牌价值=品牌资产/价格。衡量品牌的标准就是品牌价值，当品牌具有了一定的价值以后，就成为了消费者心中可感知的资产，就成为品牌的一种竞争优势。一种服务和产品为人所感知的资产越多，其品牌价值就越大，企业也就可以从产品或服务中索取的更多。成功的品牌都有核心价值，品牌核心价值就是品牌为消费者所感知的特定内涵与象征意义，它给予消费者文化的附加值，也给人们传递一种观念、时尚，是企业品牌与消费者的双向沟通，是真正可以打动消费者情感的价值。使消费者对品牌产生一种特有的情感，使品牌成为情感品牌，是品牌长久不衰的关键。品牌拓展以后，如何将不同的品牌依靠整体协同效应使其价值得到提升是多品牌策略成功的关键。 科龙在业内率先引入西方的现代整合传播营销思想，倡导生产、营销、服务部门合力建立品牌忠诚，与消费者建立一对一的互动式营销关系。决策层不断对营销队伍灌输从销售型转向营销型，以及对市场、对经销商、对消费者必须诚信的理念。如今，科龙集团已成功地赋予容声冰箱优异性能价格比的品牌内涵和亲切诚实可信的品牌个性，赋予科龙冰箱科技导向、技术领先的品牌内涵和专业、品味的品牌个性。 相对于科龙品牌价值的提升，其他品牌的价值并没有得到提升。康拜恩作为冲击低端市场的品牌，缺乏核心的价值，市场对于康拜恩的品牌认知十分有限。美菱作为中国四强的冰箱品牌，其价值是很高的，但却存在着与容声核心价值重叠的困窘。格林柯尔众品牌的品牌价值如何发挥整体优势也是一个严峻的问题，如果不能发挥出整体优势，多品牌的优势就无从谈起，不利于企业资源的配置。品牌价值的提升并不仅仅是单个品牌自己的问题，而是整个企业品牌经营的问题，显然我国有些企业领导者并没有认识到这个问题。资源是有限的，容不得我们去浪费，整体优势的发挥，不仅是节约资源的问题，更重要的是整体品牌价值的提升可以起到事半功倍的效果。 品牌管理：任重道远目前盛行的品牌管理组织体系有公司经理负责制与品牌经理制两种。公司经理负责制就是品牌的管理由企业的经理负责，但是公司经理还负责生产、销售、财务等其他职能，品牌管理与其他基本职能是平行的，可以说这种制度是非品牌核心的制度。相反，品牌经理制就是整个企业的工作都围绕着这一品牌服务，将品牌提高到了一个战略的高度，是以品牌为核心的制度。品牌经理制为大部分跨国公司所采纳。 有必要回顾一下原科龙的品牌管理过程。原科龙于1992年10月启用“科龙”品牌，但之前已经有了“容声”品牌。为了表示品牌的整体性，科龙曾提出“科龙、容声是一家”的广告口号，并没有对其组织体系进行变革。1998年8月科龙又收购了华宝，于是，“科龙”、“华宝”两大品牌又出现了不良的整合。屈云波对三个品牌进行了重新规划：科龙是战略性品牌，容声是竞争性品牌，华宝是策略性品牌。但是这些措施并没有有效地管理原科龙系的品牌，这也是原科龙最终被收购的原因之一。 格林柯尔将收购来吉林吉诺尔更名为吉林科龙，将杭州西冷更名为杭州科龙，作为科龙的分公司。而对于美菱则仅仅在企业高层中加入了几名格林柯尔的人员而已。这样格林柯尔的品牌管理组织体系就是科龙与美菱两大分公司，科龙有科龙、容声、康拜恩冰箱品牌以及华宝空调品牌，美菱则有美菱系列品牌，二者又下属众多的分公司，彼此互相独立。格林柯尔计划将四个品牌销售渠道统一，通过重新实行渠道招标，两家公司共同控制经销商，改变靠一家企业的控制力度差的状况，保证同一品牌市场价格的稳定。尽管统一渠道、集体采购有利于发挥规模优势，但依靠分公司的品牌管理模式依旧无法发挥多品牌的整体优势，各公司各自为战，没有统一的规划与约束机制，品牌间的协调很困难。科龙与美菱是两个相互独立的公司，其下属品牌间又存在着定位重叠，不同利益的竞争势必影响到格林柯尔的整体布局，因此，建立品牌经理制才是格林柯尔多品牌管理比较明智的做法。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：wujunlei 旺昌资料城 营销策划管理资料大全 网址： QQ：602429086