从华为集团论企业的用人之道毕业论文2

毕业论文从华为集团论企业的用人之道目录引言11 人力资源是企业发展过程中的重要影响因素41.1人力资源的特点41.2人力资源管理的发展趋势51.3人力资本对企业绩效的影响81.4人力资源对于企业的重要意义82华为集团简介92.1华为集团总体情况92.2华为集团核心价值观92.3华为集团愿景、使命、战略及社会责任103 华为集团的用人之道及启示123.1华为集团的用人之道123.2华为集团用人之道的启示134 改善企业的用人方法，解决企业用人过程中的问题，促进企业发展154.1吸引人才，为我所用，扩充人力资本，提升企业绩效154.2留住核心人才164.3培训员工，增强其自主学习能力184.4激励员工，培养员工忠诚度204.5把人力资源管理上升到战略的角度224.6用人要有原则，以人为本，尊重员工25结论28致谢29参考文献30摘要伴随着知识经济时代的到来，整个世界发生着翻天覆地的变化。各个领域不断推陈出新，各种各样的企业也如雨后春笋般争相出现，而在众多的企业中，有的发展迅猛，长盛不衰；有的却经营不善，纷纷倒闭。企业与企业之间存在着竞争与合作等各种纷繁复杂的关系。在变幻莫测的社会环境和波异云诡的世界环境中生存并不断发展壮大的企业无疑是众多企业中的佼佼者，它们一定有着过人之处和独特的经营用人之道，否则也不会书写着一段又一段的辉煌、创造一个又一个的经营神话，并在发展的大潮中乘风破浪，在前进的道路上劈荆斩棘。华为技术有限公司从一家名不见经传的民营企业，在短短的十几年间，发展成为中国电子信息百强企业利润率最高、研发投入率最高的通信网络企业，并成为中国乃至世界范围内生产和销售电信设备企业中的巨头，华为的发展显而易见，华为的业绩世人有目共睹，华为能在竞争如此激烈的电信领域中飞速前进并屹立不倒，一定有其独特的成功之法。本文意在以华为技术有限公司为例，利用自身所学，通过仔细研究和剖析，探索企业长盛不衰的发展之道，相信无论是华为的企业文化和管理制度，还是华为的经营战略和用人之道，都会对其他企业有着独特的借鉴和指导意义，从而获得自身的企业发展之道。关键词：华为； 企业文化； 经营战略； 用人之道； 发展之法AbstractWith the advent of knowledge economy era, the whole world changes happening in turn the world upside down. Fields constantly bring forth the new through the old, all kinds of enterprises such as bamboo shoots after a spring rain as one appeared, and in many enterprises, some development is swift and violent, prosperous; but some mismanagement, went bankrupt. The existence of competition and cooperation relations of various complex between enterprises. The survival and development of enterprises is undoubtedly the best companies in the social environment change unpredictably and wave cloud sly world in different environment, they must have a very special and unique business the way, otherwise it will not write a section of a brilliant, creating a management myth, and ride the wind and waves in the spring tide of development, remove barriers in the way of progress. Huawei Technologies Co., Ltd. from a little-known private enterprises, in a short span of ten years, the development of China's electronic information hundred enterprises the highest profit, R & D investment enterprises with the highest rate of communication network, and become China and even the world production and sales of telecommunications equipment enterprises in the development of giant Huawei Huawei, obviously, the performance of the world be obvious to people, Huawei can in the intense competition in the telecommunication field rapid progress and fail, must have its unique successful method. This paper is intended to Huawei Technologies Co., Ltd. as an example, using our own learning, through careful research and analysis, to explore the enterprise prosperous development, I believe that both the Huawei Company Culture and management system, or Huawei business strategy and by the way, will have a unique reference and guiding significance to other enterprises thus, for their own enterprise development path.Keywords:Huawei; Enterprise culture; Business strategy; Method of using human resource ;Method of development32引言进入21世纪，知识与经济成为时代的最强音，与此同时，企业的发展方式、经营战略尤其是对于人的管理都有了明显的变化和发展创新,新的选人方式与新的用人方法层出不穷，企业越来越认识到人力资源优势是企业真正的财富优势和竞争优势。纵观世界并以时代的眼光和全球化的角度去看待企业的发展成了企业发展的主流方向，企业若想持续良好地运营，就必须紧跟时代的步伐，与世界大的格局保持一致，否则就会被世界淘汰，被时代淘汰。当今企业越来越重视人的发展，越来越认识到人力资源对于一个企业的决定性影响，更加以人为本，更加尊重和重视人才，并且通过不同的方法和途径吸引人才、培养人才和利用人才，不断使人力资源的质量得以提升，从而通过增强人力资源的实力来提高企业的竞争力，并且形成各自独特的用人之道，让人与企业共同发展，并且通过人的发展来实现企业的不断发展才是企业真正的发展之道，毕竟人力资源是一个企业真正的财富所在，有人就会有一切，因为人是可以进行创造并且善于创造的。华为集团创始人任正非认为：“人力资本是构成华为强大核心竞争力的重要要素，通过核心理念对人才进行管理，又通过人才将企业的资源转化为有竞争力的产品，再通过产品体现企业与企业的竞争。华为将人力资源的增值目标作为公司的一项重要战略目标，因为人力资源目标的实现是产品竞争、企业竞争目标实现的前提。华为的核心价值观，首先就是视人才为公司的最大财富。”另外，现代管理学之父彼得.德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源-人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。”微软创始人比尔盖茨也曾告诫人们：“谁要是能挖走微软最重要的几十名员工，微软就完了”。盖茨告诫我们：“一个企业持续成长的前提就是留住关键性的人才，因为关键性人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。”而早在100多年前,美国钢铁大王安德鲁卡耐基就说过：“带走我的员工，把工厂留下，不久后，工厂就会长满野草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们就会有更好的工厂！”而在众多的管理学大师和成功的企业管理者之中也有很多人提出了关于人力资源的用法和激励的方法，例如：加拿大管理学家亨利·明茨伯格说过：“在企业选拔人才过程中，首先考虑的应该是他的长处，即他善于做什么，而不是考虑如何减少他的短处”；美国通用电气公司总裁斯通是一位用情感来激励员工的管理者，他提出“适度距离，即：密者疏之，疏者密之”。斯通先生认为平时与公司高层管理人员工作上接触较多，在工余时间就有意拉大距离，从未邀请过高层人员到家作客，也从不接受客邀，相反，对普通工人，出纳员和推销员等员工，他有意接近，微笑问候，甚至偶尔“家访”。由此观之，人力资源对于一个企业影响是显而易见的，而企业的用人之道将在很大程度上将决定着企业的发展和前途。本文通过对华为集团的研究，了解华为技术有限公司的用人之道并结合专业知识，探索有利于企业发展的用人方法。文章中主要介绍了人力资源的特点，如：人力资源的社会历史性，潜在性，再生性，智能性，个体差异性，时效性，自我增值性以及流动性等特点。另外，随着时代的进步和发展企业对于人力资源的管理也有了新的特点，如：知识化人力资源管理，信息化人力资源管理，全球化人力资源管理以及企业的发展方向对于人力资源管理的冲击等。不仅如此，人力资源的管理也有了新的发展趋势，如：以人为本，更加注重增加员工的知识储备，注重对于人力资源的培训，人力资源管理柔性化以及注重人与企业的和谐发展等。针对人力资源的特点以及人力资源管理的新的发展趋势，企业也要制定相应的对策来吸引人才和合理利用人力资源，充分发挥人力资源的重要作用并发挥人力资源的最大效用，努力挖掘人力资源的潜能，让人力资源真正成为企业的财富源泉，不断为企业创造效益。在人力资源为企业带来效益的同时，企业也要不断为人力资源着想，通过相应的激励手段和方法，为员工带来相应的回报，满足人力资源的合理需要，让人力资源在企业中拥有满足感，只有这样才能吸引和留住人力资源。企业通过适当并合理的手段对员工进行培训，真正使人力资源变为人才资源，企业的人才多了，企业的实力也就随之增强了，并且要使人力资源从被动的培训变成主动的学习，使员工乐主动学习对于增强员工素质和技能会起到事半功倍效果，只有乐于学习的团队才是会不断强大和进步的团队。因此，企业只有掌握了正确的用人之道才能使企业发展壮大，才能取得长足进步。1 人力资源是企业发展过程中的重要影响因素1.1人力资源的特点任何事物都有其自身的独特之处，人力资源也是如此，伴随着社会的发展和时代的进步，人力资源也形成了其独有的特点：(1)社会历史性不同经济社会发展的不同阶段，人力资源表现为该经济社会特征，社会生产力与生产关系对人力资源有着重要影响。(2)潜在性潜在性是指人力资源在没有得到充分利用与发挥时，部分存量资源被搁置，具有被挖掘、被激发的可能性。(3)再生性人力资源具有生物本质特性，这表现为人力资源的再生性。人力资源都具有一定的生命周期，它是通过人口总体的每一个个体的不断替换更新和人力资源消耗、人力资源生产、人力资源再消耗、人力资源再生产这一连续不断的人力资源生产、使用过程实现的。(4)智能性人力资源是具有智慧的，这也使得人力资源潜藏着巨大的能量，人力资源可以使用自身能量并与外界能量相结合，从而创造出更大的价值。(5)个体差异性人力资源是有个体组成的，正如世界上没有两片相同的叶子一样，个体的人也具有差异性，这就决定了人力资源存在着个体的差异性。(6)人力资源具有时效性人力资源具有创造社会财富的能力，但这种能力不是一成不变，永远存在的，因为社会是在不断发展和进步的，人力资源如果不学习，就很容易被社会所淘汰。(7)自我增值性人力资源的主体是人，人具有主观能动性，这赋予了人力资源具有自我增值的特性。这种自我增值主要是通过个体发挥主观能动性和智能性，通过学习机制实现的。(8)人力资源具有流动性人力资源作为人，有其自己的思想和对外界的认识，因而有自己的需要。人力资源为了追求自己的需要而主动流动到认为能满足其需要的地方。1.2人力资源管理的发展趋势进入21世纪，人类社会逐渐步入知识经济时代。知识经济时代的到来给企业传统的人力资源管理带来强烈的冲击，主要表现在以下几个方面：1.2.1知识化对人力资源管理的冲击知识改变了衡量企业财富的标准和竞争规则。知识是企业不断可增值的资产，企业是创造、传递和运用知识的组织或是一种知识整合系统。因此，一个企业是否拥有可持续的知识创新，就成为连续推动企业提高绩效，提升并创造连续竞争优势的源泉。1.2.2信息化对人力资源管理的冲击随着计算机和网络技术的应用与发展，企业的管理方式也受到其影响，使信息资源的共享和超时空的交换成为可能。也使企业越来越认识到创造技术和实用技术的“人”的重要性并将人力资源的管理工作放到越来越重要的位置。1.2.3经济全球化对人力资源管理的冲击信息化、网络化的发展加快了全球经济一体化的进程。全球经济一体化必然导致全球人才的争夺。企业也将面临如何发现人才和留住人才的人力资源管理难题。经济全球化给人力资源管理带来的另一个难题是如何使员工适应全球化工作的需要。1.2.4未来企业组织的发展对人力资源管理的冲击未来企业组织的发展将呈现网络化、扁平化、虚拟化和团队化的特点。这必将对人力资源管理提出新的要求。信息化、网络化的发展加快了人与人、人与组织的沟通速度，能及时地获取信息并科学地运用信息，信息共享、团队精神、共同参与和集体决策成为未来组织活动的主要特点，这也为组织的扁平化提供了条件。 未来人力资源管理的新趋势:(1)“以人为本”将成为人力资源管理的核心理念随着知识化、信息化和经济全球化的发展，企业成功的关键越来越取决于对人力资源的管理。要充分发挥人的潜能，就必须具有以人为本的核心理念。以人为本就是把人作为企业最重要的资源，尊重人，理解人，关心人，围绕着如何充分利用和开发人力资源而开展管理活动，激发人的活力和创新精神，从而实现人的全面和自在的发展，使企业的发展目标和人的发展目标达到一致。(2)知识型员工是人力资源管理的重心知识经济时代企业的发展依赖于知识的生产、传播和应用，而能够创造性地生产、传播和应用知识，并且提高知识转化效率的人是知识型员工。要开发、利用和发展知识型员工的创造力与潜能，提高知识型员工的工作热情，培养他们的责任感和团队归属感，增强企业的凝聚力，则成为未来企业人力资源管理的重心工作。(3)员工培训是人力资源管理的中心任务在科学技术日新月异，市场竞争不断加剧的条件下，企业要想生存和获得进一步的发展，就必须不断更新和提高员工的知识水平和技术素质，使其能够跟上技术发展的步伐就必须要有一套完整的严格的培训措施。(4)柔性管理成为人力资源管理的方式柔性管理是指“以人为中心”依据企业共同的价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织行动变为个人行动。(5)人和企业的和谐发展是人力资源管理的目标企业要追求发展，同样的，人也要追求发展，在未来的人力资源管理过程种中要注重人和企业的共同发展，在企业发展的同时，加强人的发展是未来人力资源管理的目标。1.3人力资本对企业绩效的影响人力资本与其他各种形式的资本相比有着鲜明的创造性和主动性，因此，当人力资本投入到生产中时会起到一种更加积极和主动的作用只有人力资本能够实现积极、主动地运用好企业内部的其他类型的资本，才可以发挥其他资本的应有价值；另外，人力资本具有专用性和协作性，这也决定了人力资本在提高企业绩效方面的源动力地位；还有，人力资本具有非常多的内在价值和特点，具有其他形式的资本难以仿制的特点，而这一特点也就决定了人力资本是在提高企业绩效过程中最为重要和难以替换的因素，是企业实现可持续发展的基本前提。1.4人力资源对于企业的重要意义在一个企业中，最为值钱的不是那些固定不变的机器设备，而是时刻都可以变化并且能够进行创造的人力资源，也只有人力资源才能够使有限的固定资本发挥最大的效用，利用那些固定的有形资本去创造大于固定资本本身的价值，创造出足以让企业生存和发展的源动力。企业如果没有人力资源作为支撑，那这样的企业就是一个空壳，迟早会瓦解，最终荡然无存。人力资源是企业一切生命力、竞争力和创造力的源泉，企业拥有人力资源就会拥有一切，充分发挥人力资源所特有的主观能动性和创造性，企业就会充满生机和活力。因此，人力资源是企业的力量之本和生存之基。2华为集团简介2.1华为集团总体情况华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线，数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务、解决方案。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。 2.2华为集团核心价值观追求 第一条 我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追世界级领先企业。第二条 认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。技术第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。精神第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。第五条 我们以产业报国，以科教兴国利益第六条 我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。顾客第七条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。并以此赢得行业内普遍的赞誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势。人力资本第八条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础。2.3华为集团愿景、使命、战略及社会责任 愿景：丰富人们的沟通和生活。使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。战略：以客户为中心。* 为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。* 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。* 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。* 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。社会责任华为面向全球提供创新的通信解决方案，帮助不同地区的人们更便于接入信息社会，积极履行企业公民职责(CR)，长期致力于社会经济与环境的可持续发展。2008年，华为在全球开展了系列企业责任主题活动。2008年华为企业责任报告系统地介绍了这些活动，包括在消除数字鸿沟、绿色环保、回馈社会等领域的最新进展，以及在商业道德规范、员工、供应链等领域的情况。华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的新兴的高科技术企业。公司要求每一位员工，要热爱自己的祖国，任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。3 华为集团的用人之道及启示3.1华为集团的用人之道华为是一家有强烈使命感的公司，一家把人才视为生命的公司，一家充满激情和梦想的公司、一家平民的公司。华为曾经是一个名不见经传的民营企业，在短短的十几年间，发展成为中国电子信息百强企业利润率最高、研发投入率最高的通信网络企业。究其成功的原因，其魔力就在于独具特色的、富有活力的人力资源管理。华为集团的用人之道主要体现在以下几个方面：3.1.1富有活力的用人机制 建立内部劳动市场，允许和鼓励员工换岗，让员工掌握多种技能和 适应竞争，促进人才的有效配置和激活沉淀层。通过发现员工的比较优势，最大限度地激发员工的潜力。人才市场置换，通过内部劳动市场弥补外部劳动市场的不足。通过持续的人力资源开发和培训实现公司人力资本增值的目标。包括：管理者技能开发体系、新员工培训体系、用户培训体系、业务技术培训体系。 通过职能工资制，促进人才能力的发挥。为干部提供机会，创造能担当重任的条件，高中级干部必须强制轮换，有效防止高中层管理人员在自己管辖的范围内形成局部势力或者合谋。 3.1.2有效的长短期激励机制 华为之所以能够吸引人才，一是因为这项事业的崇高性和辉煌远景，二是因为华为遵循“知本主义”，实行员工持股制度，在分配体制中能体现出知识劳动的价值。股权分配的主张向核心层和中间层倾斜，强调持续性贡献。华为的股本结构是：的优秀员工集体控股，的骨干员工有分量地控股，的低级员工和新员工适当参股，而且员工持有的股份会根据其“才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺”做出动态调整。“权力智慧化，知识资本化”。 把崇高的精神追求与贴身的利益回报相结合，是华为文化的最大特征。 3.1.3多渠道培养人才 内部建立培训制度，每年有的时间接受培训，年轻人一批批派往国外考察学习，一批批走向领导岗位。向十多所著名大学提供贷学金、奖教金或特殊津贴，依此建立长久的人才供应渠道。 3.1.4不惟学历，注重实际才干 华为提拔高学历的人才，也重用有实际才干的人才。华为不考理论，注重实际作业能力，干什么，考什么，因此有学历是优势，没学历也不用自卑。这种考核机制逼着所有的人都得奋力划船，争取进步。3.2华为集团用人之道的启示首先，用人要灵活，使员工进行定期或自愿的岗位轮换和调整，这样不仅会使员工不断产生新鲜感，对工作充满热情，还会使员工全面发展，掌握多项技能，熟悉各个岗位的工作，只有在各个工作岗位上工作过才能真正掌握各个工作岗位的工作技巧，使员工成为多面手，这将大幅度提升企业人力资源的质量和工作能力，有利于企业应对突发事件，同时，企业中的多面手越多，企业就越能够顺利发展，不会因为某一方面人员短缺而停工停产，有利于企业良好持续地运作。其次，企业在用人过程中，要制定适当的激励政策，就像华为集团，将股权下放到员工手中，把公司的利益与员工的利益捆绑在一起，这样，当员工在努力为企业创造效益的同时，也是在为员工自身创造效益；相反，如果企业的效益不好，那么员工也不会得到任何的好处。如此，员工为企业工作，就是在为自己工作，为企业谋利，就是为自己谋利，相信在这种激励制度下，没有员工会不愿意努力工作。再次，要建立健全适合企业与员工共同发展的员工培训机制，对员工进行适当的培训，增强员工的职业技能和工作能力，不但有利于员工自身的发展，同时提高企业的人力资源质量，更加有利于增强企业的综合实力和竞争能力。人力资源质量的提高，会为企业带来更高额度的回报，所以，必要的、适当的人力资源培训对于企业来说有着更加深远的意义，对于人力资本上的投资，是一定会有回报的。最后，企业在用人的时候不能只注重人员的学历，学历高的人在某一方面确实存在着过人之处，但这并不代表学历高的人一定是适合企业为企业所需要的人，当企业在决定任用一个人的时候还应该看他的综合能力和实际操作的能力，只注重学术研究或者高学历而不重视实际能力，在竞争如此激烈的时代背景下也只能是纸上谈兵。4 改善企业的用人方法，解决企业用人过程中的问题，促进企业发展4.1吸引人才，为我所用，扩充人力资本，提升企业绩效4.1.1吸引新人才，使其快速融入团队企业若想不断发展壮大，就必须要有源源不断的新鲜力量的注入，就要不断吸引新的员工，并让新员工快速融入团队，真正成为企业中的一份子，要想让新员工快速融入团队，首先要做的就是对其进行必要的入职培训，新员工通过入职培训可以进一步了解企业，对企业的发展情况、企业文化、业务流程、管理制度等都可以进行全面的了解，还可以让新员工对即将进行的工作有所熟悉，做到游刃有余。其次，就是要为新员工提供具有挑战性的工作，工作过于简单会使人觉得无聊进而慢慢松懈，工作过于困难会使新人丧失信心，这时候就要为新人才安排那种通过挖掘自身潜能和充分发挥主观能动性能够完成的工作，这样，新人才在不会感到无聊的同时还会觉得自己收到了重视，找到了自身的用武之地，从而更加努力地工作。再次，就是要给新人才希望，让他们知道自己的努力是有回报的。还有就是要支持新进人才的职业摸索，他们对自己的职业生涯一定是有规划的，企业要充分考虑新人才的职业生涯规划，要了解他们的追求是什么，满足他们的合理要求。最后，要重视新员工与其直接领导的关系，要为他们创造和谐的领导与被领导的关系，只有这样新人才才能更好更快地融入团队。4.1.2提升人力资本对企业绩效有利影响的途径要充分发挥人力资本在提高企业绩效中的重要作用，首先，要构建以人力资本为核心的先进管理理念，知识经济时代的来临以及经济全球化的现实，使得企业在面临历史机遇和挑战时，就不得不更加重视人力资本的作用。而这就造成了全球范围内开发人力资本的竞争力度不断加强。而企业要达到不断增强人力资本的目标，首要条件就是要构建以人力资本为核心的管理理念，不断从战略上加强这项工作。其次，要建立健全促进人力资本使用效率的激励机制。要丰富物质层面的激励和精神层面的激励相结合。最后，要加大教育培训力度来延长人力资本的使用周期，并要优化企业环境为人力资本发挥价值创造条件：形成学习型的企业构架并关注和落实企业文化的演进。只有充分认识到人力资本对于提高企业绩效的决定性作用，并做到确实注重人力资本的发展与管理，才能充分发挥人力资本的重要作用。4.2留住核心人才4.2.1核心人才所具备的特点人才之所以本成为人才，是因为其具有某一方面的特殊能力或才干，或者能够完成普通人所不能完成的任务。在通常情况下人才一般具备以下特点：1、拥有正面能量，拥有正面能量的人，通常外向乐观，享受变化，热爱人生。他们很容易和人打成一片，从早到晚都神采奕奕。他们乐于工作，也喜欢娱乐。2、能够鼓舞他人，懂得激励他人，能够鼓励团队尝试不可能的事情，而且乐在其中。鼓舞他人不只是巴顿将军式的演说，还有你必须深入了解你的业务，才能具有说服力，激起他人的斗志。3、能够当机立断，这个世界充满灰色地带，一个问题可以用不同的角度去看，聪明人有能力从不同的角度切入，彻底分析。但是有效率的人，懂得什么时候该停止评估，就算手头资讯不够完整，也能从纷繁复杂的信息中当机立断。4、具有执行力，执行力是一种不凡而独特的能力，代表一个懂得如何将决策化为行动，克服阻力、混乱、始料不及的障碍，往前推进，直到达成。5、具有热情，有热情的人打从心底希望同事、下属和朋友能够胜出。他们热爱学习和成长。热情的人不仅只是热爱工作，对一切都是兴趣盎然，无论如何，他们就是充满生命力。6、拥有过硬的专业知识和实际操作的能力，能够应对各种状况。4.2.2如何留住核心人才人力资源是企业生存之根本，而核心人才更是企业核心命脉之所在，核心人才一旦流失，对企业来说可能是致命的打击，因此企业承担不起核心人才流失这样的风险，那么企业怎么样才能留住核心人才呢？这是每个企业都应该深思的问题。要留住核心人才，首先要留住核心人才的心，让核心人才对企业死心塌地。要留住人的心，可以从两个方面考虑，一是给予恩惠，让其满足；二是提供机会，让其看到希望和升职的可能。给予核心人才的恩惠里面可以包含多种多样的内容：要充分关心核心人才，满足他们的合理需要，让他们感觉到受到了企业的重视，要从生活与工作的方方面面去关心他们，从而让核心人才对企业充满感激；要对他们进行精神与物质的双重激励，可以将他们的薪资与企业的绩效相挂钩，让他们的薪资与企业绩效成正比的关系，核心人才的精神层面和物质层面都得到了满足，就一定会对企业死心塌地。其次，要给予核心人才充分的合理权利，展现出企业对于核心人才的绝对信任。把权力下放到核心人才的手中，让其能够放开手脚，充分发挥自身才能为企业效力，与此同时，权利的下放还能够激发核心人才的无限潜能，让其发挥出意想不到作用，为企业创造出更多的额外效益。最后，当核心人才取得突出成就的时候，要在所有人面前提出表扬，要让其他人知道核心人才为企业带来的巨大贡献，这样既可以激励企业中的其他员工，也可以使核心人才的心理得到满足，让其知道自己的努力是有回报的，这样一举两得，何乐而不为？相信做到以上几点，再结合企业自身实际情况，一定可以留住核心人才。4.3培训员工，增强其自主学习能力4.3.1华为集团的员工培训制度华为之所以能够成功，是与它的员工培训制度有着密切关系的。华为的员工培训制度也是有着其独有特点的。一是时间长： 5个月；二是不仅限于企业文化培训，而是分为军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习等五个部分。这 5个月的生活就像炼狱，但是“生存”下来的人，则有获得“新生”的感受。过去的学位已抛在脑后，“华为人”三个字开始渗入血液。任正非在致新员工书中，对那些经受培训“煎熬”的学生充满期望：“实践改造了人，也造就了一代华为人。您想做专家吗?一律从工人做起，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在内地取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，已为公司绝大多数人接受，希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以成才。”任正非以军人特有的风格管理华为，在这种模式的长期运用下，华为人纪律严明，高度自觉。华为不止一次在深圳体育馆召开全体员工大会。会议进行的 4个小时之中，从没有响一声呼机、手机。散会后，会场没有留下一片垃圾，干干净净。大约从 1997年开始，招聘的大学生报到后，立即就进入包括为期一个月的军事训练在内的 5个月封闭式培训。公司有个专门的新员工培训大队，还分了若干中队，不少高级干部包括副总裁担任小队长。这期间新员工都是带薪的，奖金也照发。负责训练的主教官是中央警卫团的退役教官，训练标准严格按照正规部队的要求，凡是在训练过程中遭到淘汰的员工将被退回学校，经过几轮筛选幸存的员工才能正式进入公司。很多员工总结这段漫长的培训过程时用的是这几个字：苦、累、考试多。“如同高考冲刺阶段一般，这一段时间的考试次数远远超过了大学四年的总和。”很多学员对这种痛苦的煎熬铭记终生。但这也是他们日后向他人炫耀的资本，并受用一生。 4.3.2被动培训与主动学习培训与学习是有着很大区别的，培训往往是被动的，以讲师为中心，而学习往往是主动的，以学习者为中心；培训对应的往往是一门门课程，而学习对应的是一组组学习活动；培训是和工作分离的，学习却可以和工作在一起；培训是正式的，而学习却可以采用非正式形式。学习包括培训，而培训替代不了学习，学习的内涵和外延远远超越培训。企业要让人力资源从被动的培训变为主动的学习，就要在企业内部营造良好的学习氛围，让员工乐于学习，毕竟培训的效果是有限的，有时候员工对于培训往往会产生消极的态度，导致培训的效果不明显，反倒浪费了企业的资源。而员工主动学习的效果就大大不同了，主动学习会产生事半功倍的效果，大大提高学习效率，从而使员工的技能有所增长和提高。4.3.3提高培训效果的途径 对员工的培训是企业必须要做的事情，但是企业要培训得有价值、有收获，不做无用功，就要寻找能够提高培训效果的途径。首先，企业的高层领导要全力支持，制定出合理有效的培训计划；其次，要把握培训对象的需求，设计有针对性的课程，让培训对象真正能够学到所需要的东西，同时也要让员工知道培训的重要性和意义所在；最后，培训师资力量的选择要同时具有专业性和工作的热情，要让企业的人力资源乐于接受培训。4.4激励员工，培养员工忠诚度4.4.1激励员工的方法 企业在用人的时候，要对员工进行适当的激励，这样才能激发员工的工作热情。激励员工首先就要认可员工，员工得到了认可与肯定，就会对企业产生依赖感和信任感，从而踏踏实实为企业效力。其次还要做到表扬在人前，批评在人后，在众人面前受到表扬可以满足员工的心理需要；当员工有错误时，要在背地里指出，知道的人越少越好，这对于员工来说也是一种激励，员工也会对企业感恩戴德，保证会努力工作，不会犯同样的错误。最后，还要为员工提供良好的工作环境，为其设计符合其自身的职业生涯发展规划，为其提供充当领导者的机会，这样员工会感觉到自身受到了企业的重视，有利于培养员工对于企业的忠诚度。4.4.2马斯洛需要型激励术马斯洛是美国著名的心理学家和行为科学家，他于1943年出版的人类动机理论一书中初次提出了需要层次论，1954年他在激励与个性一书中又对该理论和个性问题作了进一步阐述。马斯洛认为，在千差万别的人类需要的表现形态中，存在着某些共同的需要，而且这些共同的需要按一定的规律呈现层次状分布。马斯洛首创人类有5种基本需要：生理的，安全的，情感的，尊重的和自我实现的需要。(1)生理的需求是维护生命的最基本的需要，包括衣食住行睡等要求。(2)安全的需要是维护安全，摆脱失业和丧失财产等威胁的要求等。(3)情感的需要可归纳为归属和社交等。(4)尊重的需要包括自尊和被人尊重。自尊指的是“在现实环境中希望有实力和有成就感，能胜任和有信心，以及要求独立和自由。”被人尊重是指“要求名誉和威望，可看成别人对自己的尊重、赏识关心和高度评价。”自尊需要的满足使人产生一种自信的感觉，觉得自己在这个世界上有价值、有实力、有能力、有用处。(5)自我实现的需求是一种使人最大限度地发挥自己的潜能并完成某项工作或某项事业的欲望。马斯洛认为，这五种需要间存在着如下关系：五中需要相互联系并按其“从低到高”排列成一个等级系列，但这种次序不是完全固定的，是可以变化的，也有种种例外情况。需要的满足是相对的并不是一种需要完全满足后，高一层次的需要才出现。这五中需要中只要有一个层次的需要相对满足了就会向高一层次发展，需要的层次越高满足的可能性就越小。同一时期内可能同时存在几种需要，因为人的行为是由多种需要支配的。但是，每一时期内总有一种需要是占支配地位的，这种需要称之为优势需要。下一个高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在只是对行为影响的比重减轻而已。满足了的需要就不再是一股激励力量。所以企业在对员工进行激励的时候，要关注员工的需要属于哪一层面，要尽可能地满足员工的优势需要，这样才能对员工产生确实有效的激励作用。4.5把人力资源管理上升到战略的角度4.5.1战略性人力资源管理的特点战略人力资源管理，是指组织为达到战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式，是组织战略不可或缺的有机组成部分。战略性人力资源管理具有如下几个方面的特点：(1)战略人力资源管理以“人”为核心，视人为“资本”，强调一种动态的、心理的调节和开发，属于“服务中心”；其管理出发点是“着眼于人”，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的经济和社会效益之目的。(2)战略人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献；涵盖组织建设、文化建设与系统建设各个方面，通过企业文化整合战略、组织和系统，保证企业战略的执行和实现、推动企业长期稳定地成长。 (3)战略人力资源管理可以灵活地按照国家及地方人事规定、制度，结合企业的实际情况制订符合企业需求的各种人力资源政策，从而建立起系统地人力资源管理体系，确保企业实现经营战略目标。 (4)战略人力资源管理要求人力资源管理者以企业战略的高度，主动分析和诊断人力资源现状，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关数据，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标执行和实现。 (5)战略人力资源管理体现企业全员参与人力资源管理的特色。这是因为人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。对于决策层：所有的管理最终都会落实到人，只有管理好“人”的资源，才抓住了管理的精髓；对于HR工作者：只有企业全员参与人力资源工作，才能真正体现自己的价值、才能上升到战略伙伴；对于直线经理：参与到企业人力资源工作，不仅能确保部门任务的顺利完成，而且可以使部门员工及自己得到调动与晋升的机会与空间；对于普通员工：可以更好地领会企业的战略，并根据部门目标，同时结合自己的发展计划，科学、合理地安排自己的工作与学习，实现自己的理想职业生涯规划。 (6)战略人力资源管理价值的体现是通过提升员工能力和组织绩效来实现的，而提升员工能力与组织绩效要结合企业战略与人力资源战略；因此需要重点思考如何提炼和塑造优秀的企业文化、制定个性化的员工职业生涯规划等，特别关注对企业人力资源的深入开发。 (7)战略人力资源管理强调其在企业整体经营中的重要地位，侧重变革管理和人本管理，属预警式管理模式，即采取前瞻态度，防患于未然。4.5.2战略性人力资源管理的职能 战略性人力资源管理具有如下几方面的职能：(1)人力资源规划：战略人力资源管理是在根据企业发展战略及经营计划、评估组织的人力资源现状、掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上，科学合理地制定人力资源规划。(2)招聘与选拔：战略人力资源管理在面试评估时除关注应聘者与职位匹配外，更会特别关注应聘人的价值观念是否符合企业的核心价值观、应聘人的发展期望公司是否可以提供等因素，确保招聘的人选能长期为企业服务。 (3)培训与开发：战略人力资源管理会根据企业战略发展需要，结合员工的个人发展计划提供系统完善的人力资源培训开发体系，确保为企业源源不断输送所需各种类型人才的同时，实现企业迅猛发展与员工职业生涯发展双赢。 (4)绩效管理：战略人力资源管理会根据企业战略需要、结合员工能力制定全面的绩效管理体系，关注企业全面的绩效管理，包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈与绩效激励等全过程；更加关注绩效反馈与激励，确保员工绩效不断提高的同时，从而实现企业绩效的螺旋式上升。 (5)薪酬管理：战略人力资源管理会根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他企业薪酬状况等因素，再结合本企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理战略与体系，确保所制订的薪酬政策既能吸引优秀人才加盟，又能留住核心人才；同时，更加注重人力资源投入成本与产出效益的核算与分析工作，从而不断地完善企业的薪酬管理体系。企业只有把人力资源管理上升到战略的角度，才能更好地利用人力资源，充分发挥人力资源的作用，做到人尽其才、人尽其用。4.6用人要有原则，以人为本，尊重员工4.6.1企业的用人原则及识人艺术企业用人是要讲究原则的，不是什么样的人都能够被企业所任用的，企业用人的首要原则就要以德为本，努力做到德才兼备者，重点任用；有德无才者，培养任用；有才无德者，坚决不用。另外，企业在用人的时候还要努力做到用人之所长，避人之所短，要遵循把最合适的人用到最合适的地方的原则，合理规划和运用人力资源。企业在用人时要做到用人以严，注意感情投资，竞争用人。还有，企业在识人方面也要讲究以下几方面的原则：1、在实践中识人。真正的人才不在“纸上谈兵”，关键要看一个人的实干能力。所谓“路遥知马力，日久见人心”企业很难一时察觉一个人是否是人才，因此要在实践和日常工作中检验他的能力。2、创造形势来考察人才。处事不惊是一个人良好心理素质的体现，是作为人才的一个重要表现方面，一个全面的人才包括很多方面，而意志品质是不可缺少的，因此，企业可以适当创造形势来考察人才。3、善于从复杂情况中辨别真伪。智能型的人才更容易辨别事物的主次，找出问题的关键，从而找到解决问题的办法。企业有时可以故意把事情变得复杂一点，从而判断下属处理事情的方法，辨别出其是否属于真正的人才。4、用长远眼光识才。企业要以近知远，以小见大，洞察人才。在选择人才时要唯才是举、惟贤惟德、兼收并蓄、不拘一格。4.6.2企业如何做到以人为本在如今竞争越来越激烈的市场环境中，在新的生产方式下，企业迫切要求统一使用其所拥有的各种资源，简化流程，优化组织实体，强调“人”是诸因素中最重要的因素，以人为中心，实现人与技术相互结合的路线，这就把人本管理摆在了首要位置。企业要做到以人为本，首先要充分重视人力资源，把人力资源看成是企业最重要的资源，关注员工的切实需要，制定完善可行的人力资源管理制度，为人力资源提供足够的发展空间，让员工充分享受他们的劳动成果，这样才能激发他们的工作热情。其次，要加强对于人力资源的培训和教育力度，让人力资源得到全面的发展，不断提高他们的职业技能。再次，要培养人力资源的团队意识，鼓励创新和优秀的员工，发挥榜样的作用，这样才能激发人力资源的无限热情。最后，当员工的工作积极性不高时，不要对其进行不必要的批评，要先考虑企业自身的人力资源管理方式是否存在漏洞，必要时要对其进行完善和纠正。4.6.3企业如何去尊重员工 每个人都渴望被尊重，企业要尊重每一个员工，确实重视每一个员工。企业要做到尊重员工，就要充分信赖每一个员工，相信每一个员工都是最棒的，同时相信每一个员工都是最重要的，并把他们看作企业提高生产力和创造最佳绩效的中坚力量，而非成本支出和自动化的工具。企业不要一味关注企业本身的绩效，更要关注员工的利益，因为企业的一切绩效都来自于企业最宝贵的人力资源，尊重员工，就要尊重员工的切身利益。当员工做出成绩时，企业要给予相应的肯定，进行相应的鼓励，真正让员工感到有所回报。还有，在企业中，不论是领导还是员工，都不应该有高低贵贱之分，要以平等的心态去对待身边的每一个人，只有在这样的氛围中，人们才能感受到彼此间的尊重。结论本文通过对华为集团用人之道的研究，并结合自身所学得出以下几点结论：首先，企业在用人过程中，要明确人力资源对于企业的重要作用，要充分认识到人力资源是企业生命力与竞争力的源泉之所在，人力资源是企业一切绩效与利润的创造者，企业只有拥有丰富的人力资源才能够生存和发展壮大。其次，企业在用人的时候，要充分了解人力资源的特点，以及掌握人力资源管理发展的新趋势，紧跟时代的步伐，与世界同步，从而制定出合理的人力资源管理制度，合理地利用人力资源，规划人力资源。再次，在对人力资源进行管理的时候，要充分做到以人为本，尊重人，理解人，企业要多为员工考虑。还有，企业在用人识人的过程中，要以德为先，寻找德才兼备的人才，只有这样企业才能朝着更好的方向发展，才能够进步。最后，企业在用人过程中，还要把人力资源管理上升到战略的角度，让人力资源管理成为企业的一项战略，同时要把握住核心人才，对人力资源进行相应的激励也是十分重要的。以上就是本文通过研究华为集团得出的关于企业用人之道的结论。致谢在此次毕业论文的写作过程中，首先要感谢杜强老师，在杜老师的悉心指导下，我顺利地完成了毕业论文写作的每一步工作，没有杜老师的耐心教导和提醒，我不会准时完成论文的写作。其次，还要感谢学校的图书馆，在那里我找到了一些写作本篇论文的相关资料。最后，还要感谢学校，为我提供了一个良好的写作毕业论文的环境。参考文献1王健菊，潘峰.基于人力资本视角下的企业绩效研究J.学术论坛（南宁）2012,10:157-1602 中国人民大学书报资料中心管理科学杂志J.2013, 2: 25-27 3 牟忠贵.关于企业用人机制的探讨J .经营管理者2011, 11:2284 王文杰.关于企业用人用人要求的思考J.考试周刊- 2010,23:56-585 王清荣.企业领导的用人艺术J.安徽电子信息职业技术学院学报2010年3月20日发表6 吴德贵.领导者激励艺术论现代领导的九大艺术J. 人事天地2011,8:43-457 梁陈红.浅议企业的用人艺术J.工会博览：理论研究2011,7:78-798 陈艺斌.辩证视野下的领导用人艺术J.闽江学院学报2011,39孔飞，刘素英.浅谈现代领导者的用人艺术J.管理观察2010,30:13-14 10 陈静.浅析领导者的用人之道 J.管理学家2009,10:35-36精品资料9JWKffwvG#tYM*Jg&6a*CZ7H$dq8KqqfHVZFedswSyXTy#&QA9wkxFyeQ!djs#XuyUP2kNXpRWXmA&UE9aQGn8xp$R#&#849GxGjqv$UE9wEwZ#QcUE%&qYpEh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu#KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwcvR9CpbK!zn%Mz849GxGjqv$UE9wEwZ#QcUE%&qYpEh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu#KN&MuWFA5uxGjqv$UE9wEwZ#QcUE%&qYpEh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu#KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwcvR9CpbK!zn%Mz849GxGjqv$UE9wEwZ#QcUE%&qYpEh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&