项目管理制度英译国外先进太阳能光伏项目表格(完全版)

XXXXXXXXX）有限公司项目管理制度一、项目争取阶段对于非投标项目或在项目争取的前期，主要流程和各相关部门及人员职责如下：1.各部门及人员职责：1.1 项目销售人员：负责市场调研、顾客开发；与目标顾客前期接触，顾客需求调查; 识别顾客需要，必要时，与财务部、技术部和采购部进行前期沟通；将识别后的项目具体信息报总经理指定的项目负责人或管理者代表审批，进行项目评审；项目销售汇总技术文件及其它资料，交项目负责人或管理者代表审批，审批通过提交顾客; 项目销售与顾客沟通，对顾客意见和进一步要求及时汇总，进行跟进；填写项目收入及销售费用清单（销售负责人签字）1.2 技术部相关人员：按要求提供预设计方案。1.3 采购部相关人员：填写材料造价清单1.4 财务部：组织采购、销售、人力资源部进行数据收集，提供项目报价，报管理者代表审批。1.5 人力资源与行政部：填写项目人员成本清单（人事负责人签字）2. 相关流程2.1与潜在客户的接触与沟通项目销售人员进行市场调研、顾客开发，与目标顾客前期接触，进行顾客需求调查；识别顾客需要，必要时，与财务部、技术部和采购部进行前期沟通。在与客户沟通会面后，填写顾客沟通记录表，以电子邮件的形式提交总经办及相关人员，抄送人力资源部经理存档。2.2 项目立项审批根据项目的具体情况，项目销售人员经过与财务部、技术部和采购部进行沟通和初步判断，认为该项目可以立项后，填写项目任务书及项目信息一览表，走流程报批。经总经理指定的项目负责人或管理者代表审批，进行项目评审。如遇信息不充分，将责成销售人员重新调查；如审批未通过，则项目终止；如审批通过，下发技术部和财务部。2.3 项目任务书的执行技术部负责人按项目任务书的要求组织准备预设计方案和项目材料清单，由技术部负责人签字后，提供给销售人员及采购人员。采购人员根据技术部提供的项目材料清单与供应商询价后填写材料造价清单，由采购人员签字后提交财务部。项目销售人员填写项目收入及销售费用清单，签字后提交财务部。人力资源部按照财务部从项目销售人员处收集的人员配置方案，组织填写项目人员成本清单及项目差旅及办公成本预算，由人力资源部经理签字后，提交财务部。财务部相关人员在汇总采购、销售、人力资源部数据后，组织填写项目预算报告，由财务经理签字后报管理者代表审批。项目销售人员汇总技术文件及其它资料，须提交项目负责人或管理者代表审批并加盖公司公章后方可提交客户。接受任务书的相关部门负责人员有义务在规定时间内完成工作。如遇特殊情况或加班也无法按时完成时，应在第一时间以电子邮件的形式发送给相关人员并抄送总经办说明详细原因并提出解决办法和最快完成时间。如需要，可召开相关人员会议讨论确定。2.4 项目跟进项目销售人员与顾客沟通，对顾客意见和进一步要求及时汇总，进行跟进2.5 方案变更在项目争取阶段，如实际条件发生变化或有深化设计的必要时，对于顾客提出的设计方案或报价变更，销售人员首先应评估变更的合理性和可行性，然后再次填写项目任务书报管理者代表审批，下发相关部门按上述流程执行。二、项目投标阶段对于参与的招标项目，在投标阶段，主要流程和各相关部门及人员职责如下：1.各部门及人员职责：1.1 项目销售人员：作为该项目的项目经理，主导投标的全过程，包括与业主方的沟通、与分包商沟通取得授权文件、招标文件的购买领取和参加现场投标与开标、协调安排投标书制作。1.2 技术部相关人员：负责按照招标文件的要求提供投标书的技术部分，含技术方案；如需要，与技术合作方（设计院等）沟通合作事项，取得相关授权文件；回答澄清文件中的技术问题；开标现场的技术应答。1.3 采购部相关人员：按技术部提供的设备清单询价，为财务部的报价方案提供数据；开发供应商，与主要的供应商沟通，取得相关授权文件；如需要，开发新的施工方，并取得相关授权文件。1.4 财务部：负责组织制作投标书中的报价；按招标文件要求，提供投标保证金、银行资信证明等相关文件。1.5 人力资源与行政部：负责提供投标书里商务部分关于本公司的相关资格文件（报价文件除外）；协助项目经理组织投标书的具体整合与编辑。2. 相关流程2.1招标文件的购买2.1.1 由负责该项目的销售人员组织初期项目评估，确定是否参与该项目的投标。2.1.2 由负责该项目的销售人员联系招标公司，确认招标书购买的方式。2.2.3 填写支出申请单，走流程请款，按招标公司要求购买招标文件。2.2 招标文件的发放与安排2.2.1 负责该项目的销售人员拿到招标文件后填写项目任务书，将招标文件和总经办签字后的项目任务书及时以电子邮件方式发送给技术部、采购部、人力与行政部、财务部的相关人员并同时抄送给总经办。相关人员需于第一时间通读招标文件，明确所负责部分的具体要求。2.2.2 销售人员于招标文件发放的1天之内制作投标进度表，并同时召集相关人员参加的标书制作筹备会议，做人员和任务的安排与协调。对于对技术合作方、指定供应商和分包商有明确要求的招标项目，在会议上需明确与这些第三方沟通并取得投标所需相关文件的具体负责人。2.2.3 各部门在通读招标文件后，在规定时间内主动将其中所发现的问题以及对于条款的任何异议提交给项目负责人，项目负责人经审核后，形成问题清单，以传真方式（或其他方式，根据标书中所提出的联系方式）发送给招标方或招标代理机构，待收到结果后及时转达给相关人员。2.3 投标文件的制作2.3.1项目经理在通读招标文件后，根据标书中的要求编写商务或技术部分中施工组织等部分的相关内容，并与分包商、合作方沟通取得授权文件，在规定时间内将所有文件提交给投标书汇总编制人员。项目经理跟踪确保各环节的正常运作，并与总经理沟通完成投标工作的授权委托书。2.3.2技术部相关人员在通读招标文件后，根据标书中的要求编写技术方案，按时间表要求及时提供项目设备清单给采购部相关人员，将技术方案提交给投标书汇总编制人员。如需要，寻找并与潜在技术合作方（如设计院）沟通，在规定时间内取得授权等相关文件。2.3.3 采购部相关人员在通读招标文件后，根据标书中对设备的要求寻找确定合格的供应商并参考由技术部门提供的项目设备清单，及时联络设备的供应商和合作方，取得授权文件并询价。按需要，开发新的施工方，并取得相关授权文件。采购人员将供应商和施工方的相关文件提交给投标书汇总编制人员，将价格清单提交给财务部相关人员。2.3.4 财务部相关人员在通读招标文件后，及时查看与付款、报价有关的条款。并根据标书有关财务方面的事项进行准备，及时准备投标保证金，并将所需的财务证明文件及时提交投标书汇总编制人员。财务部相关负责人员组织报价的汇总与报价文件的制作密封。2.3.5 人力资源与行政部相关人员在通读招标文件后，准备商务部分中所要求的公司资质证明文件和人员安排部分，根据项目周期和人员安排编制人力成本预算和项目行政支出预算。2.2.6 投标书汇总编制人员做投标书的最后汇总编制工作，在此过程中，需与项目经理保持沟通。完成编制后由项目经理负责通读审查文件。2.4 投标文件的印制2.4.1 由项目经理和标书汇总编制人员前往已联系好的标书印制公司印制标书。（如需要，人力资源与行政部可同时安排其它人员一同前往）2.4.2 投标文件按招标书中的要求签字、盖章、密封。如招标书中没有明确规定，总经理授权的负责人应在投标文件的每页右下角签字，右上角加盖公章。2.5 投标与开标2.5.1 项目经理与技术部负责人提前沟通，确定参与现场开标的技术人员名单。2.6.1 项目经理负责开标的全过程，技术人员负责解答开标过程中的技术问题。所有在现场的人员均需统一目标，以公司利益和形象为首要考虑，保持相互言语和行动上的一致性，共同完成应答。2.6 投标文件的澄清2.6.1项目经理在收到招标公司或代理机构发出的澄清涵，扫描后及时以电子邮件的形式发送给各部门相关人员并抄送总经办。2.6.2 按照澄清涵上的问题和要求，技术人员负责回答技术问题，项目经理和人力资源与行政部负责回答商务问题。2.6.3 澄清涵的回复要总经办签字认可后方可对外发出。三、合同签订阶段在合同签订阶段，主要流程和各相关部门及人员职责如下：1.各部门及人员职责：1.1项目销售人员：作为该项目的项目经理，主导项目合同签订的全过程：详细制定并修改合同条款，组织公司内部对合同进行评审，与业主方就合同条款进行沟通谈判，并完成合同签订。1.2技术部相关人员：对项目合同中的技术条款进行确认并提出修改建议，做好相关条款的风险规避。1.3采购部相关人员：对项目合同中的采购条款进行确认并提出修改建议，做好相关条款的风险规避；确定供应商，签订采购合同。1.4财务部：对项目和采购合同中的财务条款进行确认并提出修改建议，做好相关条款的风险规避。1.5 总经办：负责项目合同和相关采购合同终版的确认，在合同审批表上签字。2.相关流程2.1 项目合同的签订2.1.1 对于非招标项目，在进入合同谈判阶段后，由项目销售人员起草合同初稿，或拿到对方起草的合同后，由项目销售人员仔细阅读合同文本，对合同中的各项条款进行初步评估和修改；对于投标项目，项目销售人员收到中标通知书后，即开始进入合同内部评审阶段。2.1.2 项目销售人员在第一时间将修改后的合同文本或中标通知书发送各相关部门负责人员，相关人员在仔细阅读合同文本后，对所负责的条款进行确认并提出修改建议，在要求的时间内将修改意见提交项目销售人员。项目销售人员在必要时可召集相关人员会议讨论合同条款，不确定或关键条款须请示总经办。2.1.3在汇总各部门意见，修改确认合同后，与业主就修改点做进一步的沟通，对于多次沟通后仍然无法与业主达成一致意见的条款，销售人员需上报总经办或召集总经办人员参加的内部会议，进行最后的内部商议与评估。在此期间，项目负责人应与业主方保持联系和及时的沟通。2.1.4 关键条款最终无法与业主达成一致的，与总经办确认，终止合作。2.1.5 与业主就合同条款达成一致，由项目销售人员填写项目合同审批表，走流程完成合同终稿的审批签字。2.2 采购合同的签订2.2.1技术部门按设计方案提供材料清单，项目经理提供详细的工程需求计划表，写明所需求产品的数量，要求交货期，详细技术要求，采购部根据工程需求计划表和产品库存情况编写A类产品采购计划表，由采购人员申请，总经理或其授权代表批准。2.2.2 采购负责人按照A类产品采购计划表与供应商商谈签订采购合同，采购合同的审批签订流程与项目合同的一致。2.3 合同的存档与项目有关的所有合同，在签订后由相关负责人将原件和扫描件统一提交给指定存档负责人。由存档负责人建档保存。四、项目实施阶段1.各部门及人员职责：1.1 项目经理：1.1.1 主导项目合同执行、制定项目管理总体规划；1.1.2 按照施工组织方案整体负责项目现场施工的全过程,从整体上把握项目进度，做好项目成本控制；1.1.3在授权范围内负责与企业各职能机构、各协作单位、发包人，分包人和监理工程师等协调，解决项目中出现的问题；1.1.4 项目团队的管理、对团队人员进行考评；1.1.5 根据合同与合作方沟通，确保按照合同及时收款；1.1.6 根据项目的规模和周期，可成立项目经理部。1.2 技术部相关人员：1.2.1 负责按照合同的要求提供详细技术方案；1.2.2 施工现场的技术安装指导、设计变更、调试及试运行；项目实施过程中的技术交底工作；1.2.3 项目质量控制；1.2.4 客户培训；1.2.5 与施工方进行与现场安装和技术相关的沟通协调。1.3 采购部相关人员：1.3.1 按合同要求签订采购合同，做好采购成本控制；1.3.2 负责物流，确保送货及时准确1.3.3 库房管理，进货验货交货；1.3.4 采购质量控制；1.3.5 退换货产品的处理。1.4 财务部：负责项目的财务控制。1.5 人力资源与行政部：1.5.1 负责临时劳务人员的合同签订；1.5.2 根据项目规模、周期和实际情况负责配合项目经理制定施工办公设备配置方案；1.5.3 项目完成后，对各部门报送的项目整体资料进行归档。2.相关流程2.1 成立项目部：一般来说，项目经理由负责该项目的项目销售人员担任。对于规模在1兆瓦以上的项目，由总经理指定项目经理，如需要，可成立项目经理部，作为该项目的管理部门，执行项目经理职责。由项目经理主导，技术部和人力资源部负责人参与，编写项目人员明细表，报总经办审批后，全面启动项目实施工作。2.2 前期准备工作2.2.1 项目负责人通知项目小组人员开会，并根据合同制定项目实施进度表（1兆瓦以下的项目）或项目管理总体规划（1兆瓦以上的项目），发送与实施阶段有关的相关人员，并抄送总办。2.2.2 技术部针对设计工作进行现场考察，依据顾客需求、合同要求、与工程中其它相关方的协调，结合现场考察实际情况首先做出项目方案设计和项目设备清单。项目设备清单经技术负责人审批后，发送给项目采购负责人。项目方案设计经技术负责人审批后，以此为依据设计出符合相关标准、顾客满意和可行的施工图设计。施工图设计中应包含原理图、线路图和施工（安装）图。如设计工作需要外包或外协，则由设计部与设计研究院等单位联系，进行外包、外协设计工作的跟进，并由设计部对外包、外协设计进行审核。项目方案设计和施工图设计经技术部负责人审批后连同审核过程中形成的评审记录一起报送项目经理处备案。2.2.3 采购负责人根据项目设备清单与供应商沟通谈判，填写合同审批表合同资金审批表，走合同签订和审批流程。2.2.4 分承包及实施：项目经理协助采购部确定施工分承包商，分承包商在项目经理和现场工程师的监督下开展工作。2.2.5 对于1兆瓦以上规模的项目：2.2.5.1 项目经理部依据合同规定、标书要求、与工程中其它相关方的协调和工程设计编制项目管理总体规划并上报公司主管总经理和顾客（如需）进行审核、批准。项目管理总体规划经主管总经理批准后连同审核过程中形成的评审记录一起备案。项目管理总体规划中应包括以下内容：a. 工程概况：包括工程特点、建设地点及环境特征、施工条件；b. 项目物资采购及供应计划（批准后报送市场部和工程部材料组）；c. 项目施工前的外包、外协计划（批准后报送市场部）；d. 自产设备需求计划（批准后报送研发生产部）；e. 项目进度计划；f. 项目质量目标；g. 项目风险预测和安全目标；h. 成本控制计划和资金支配计划（批准后报送财务部）；i. 项目评定标准和奖惩计划；j. 文明施工及环境保护要求。2.2.5.2 施工组织计划项目负责人组织项目部人员根据合同、标书（如有）、设计和项目管理总体规划编制施工组织方案，经工程部内部审核后上报主管总经理审核、批准。施工组织方案经主管总经理批准后连同审核过程中形成的评审记录一起报送工程部资料组备案。施工组织方案应包括以下内容：a. 施工组织结构图；b. 施工部署：包括进场计划、拟投入的最高人数和平均人数、施工分包计划（批准后报送市场部）、劳动力使用计划、退场计划；c. 施工方案：施工顺序、施工阶段划分、施工方法和施工机械选择；d. 施工物资供应、使用计划；e. 施工准备工作计划：施工准备工作组织及时间安排、施工现场准备措施、作业队伍计划；f. 风险管理计划：风险因素识别一览表、风险管理重点、风险防范对策、风险管理责任；g. 施工技术组织方案：技术交底措施、季节施工的措施；h. 保证进度目标的措施；i. 保证安全目标的措施；j. 保证成本目标的措施和资金支配需求；k. 施工中奖惩措施和绩效考核方法；l. 环境保护措施；m. 文明施工措施；n. 质量监督计划：施工质量检查措施、分包工程质量监督措施；o. 项目信息管理措施。2.2.5.3 项目经理部协同人力资源与行政部为现场设立项目办公室做前期准备。2.2.5.4 如需，取得政府部门开工许可。2.2.6 编制文件编制施工作业指导书、工程使用说明文件、顾客培训教材。2.3 现场实施和竣工验收2.3.1 设计、计划交底和相关资料移交：项目经理以项目设计方案、施工图设计和项目管理总体规划为主要内容，组织相关人员进行设计和计划交底。按照施工组织方案实施工程，并填写施工日志，做好各级技术交底工作，并形成技术交底记录，同时收集现场施工过程中的各类检查、检测、调试等原始记录。2.3.2 采购负责我跟进物流情况，确保货物按时进场。负责货物的运输、储存、包装、防护以及交付使用的情况。2.3.3 现场质量负责人负责监测进场原材料检验，负责安排原材料的储放管理，监控原材料提取程序。填写采购验货单领料审批单和提货单。2.3.4 项目经理负责填写项目现场工时表并由员工签字，方可为证。2.3.5 设计变更：施工中如出现图纸与实际情况无法对应或存在失误，则需发生设计变更。设计变更由技术部报送设计变更申请，设计变更申请中应说明需要变更的设计编号和变更原因。负责该项目的技术人员根据设计变更申请重新进行设计，报技术部负责人审批后发回项目经理处。如因工程中其他相关方原因造成的设计变更，还应将设计变更内容和造成的损失报送销售部和财务部。2.3.6 计划变更：施工中如出现计划与实际情况无法对应或存在失误，则需发生计划变更。计划变更由项目经理向总经办报送计划变更调整表，计划变更调整表中应说明需要计划变更原因和变更后的新计划。总经办审批后，发回项目经理处。如因工程中其他相关方原因造成的计划变更，还应将计划变更内容和造成的损失报送销售部和财务部。2.3.7 顾客培训由现场技术人员按照施工进度计划对客户进行培训，形成培训记录。2.3.8 试运行工程竣工交验前，由项目经理组织，监控工程安装调试后的试运行情况，验证工程是否满足规定要求。项目经理和现场技术人员确认达到设计要求后方可进行竣工报验。2.3.9 验收交付：项目经理组织整理竣工资料；项目经理负责组织对业主提交竣工报告；项目经理配合顾客进行竣工验收工作，具体验收内容由顾客制定并通过项目经理确认；验收结论以顾客、监理（如有）和我方三（双）方结论为准。2.4项目总结和工程资料移交项目经理组织整理施工资料，报送资料汇总人员处；项目经理对照项目管理总体规划对组织项目施工进行总结，组织编写项目总结报告报送相关人员和总经办。项目经理、技术部、采购部、人力资源与行政部配合财务部对项目进行成本核算，并将核算结果上报总经办；资料汇总人员对项目实施全过程中形成的全部文件进行整理，报送人力资源与行政部归档。2.5 汇报机制项目经理负责每两周向总经办和项目相关人员以电子邮件的形式通报项目进展情况。要在汇报邮件中写明项目进展情况、安装进度以及人员情况，并附进度和人员照片。 9 / 9