企业战略管理1

现代企业管理培训资料企业战略管理人无远虑，必有近忧。处于现代市场环境条件下的企业，其生存和发展必须具备长远的观点，要把经营战略作为企业管理的核心内容，对企业实施战略管理应该是企业高层管理者所担负的重要职责。美国哈佛大学工商管理学院的教授帕斯卡尔和斯坦福大学商学院的阿索斯通过对汽车、轻工、电子、食品、运输、金融和零售商业中个日美企业进行深入调查和对比研究后，写出了日本的企业管理艺术一书，提出了著名的七理论。七指：战略（Strategy）结构（Structure）制度（Systems）人员（Staff）技能（Stills）作风（Style）最高目标（Superordinategoals）。七个中第一个就是战略目标。科学史上一个非常有名的“酒吧问题”形象地说明了创新的重要性。这个问题是这样的，就是每周四在爱尔兰音乐厅里有音乐会，而一个小镇的100个爱尔兰人都非常喜欢听音乐，但是，音乐厅却很小，容纳不了100个人，只能是不多于60个人去听音乐。这样到了每个星期四，每一个爱尔兰人就发愁了，到底去不去听音乐呢？如果去并欣赏了音乐，这个星期四将非常幸福；如果不去，将不能享受这个幸福。同样，如果去了，音乐家发现有多于60个人买了票，所有人将都没有机会听音乐，因为音乐家看到来听音乐的人太多，太嘈杂，拒绝演出。为说明问题的方便起见，我们用经济学上的“效用”来简单地表示这个问题的三种情况。即星期四去了，但人太多，买了票却听不到演出，白白损失了元钱（票价非常贵）；去了，也欣赏到了美妙的音乐，获得了精神上的享受，以元钱表示，扣除票价的元，总的效用是元；没有去听音乐，既没有获得什么，也不损失什么，效用为。现在假设你是一个爱尔兰人，每周四该不该去音乐厅买票听音乐？如果你不去，当然什么事也没有发生，但如果每一个人都这么想，岂非白白损失元钱？或者从另外一个角度看，你非常希望去听音乐，所以你很想去音乐厅，但同样，如果每一个人都这么考虑，去了只能是白白损失元钱，所以你没法决定自己到底去还是不去。但科学家对这个极其简单、也似乎非常可笑的问题却颇感兴趣，因为它反映的问题极为深刻。首先，到目前为止，没有哪一个人，包括最著名的科学家能告诉一个爱尔兰人在每周四是否该去音乐厅买票，用科学研究中常用的建立模型、逻辑推理、假设验证等都不能解决这个问题；其次，这个问题对每个爱尔兰人而言是一个人的行为，但对个爱尔兰人而言则是一种随机的甚至是一种混沌的行为，每一个爱尔兰人都有自己的预测方法，而且预测是不确定的，还有每一个人都可以决定自己去不去；最后，从这个问题科学家们得出的结论之一是必须与众不同，才能得到幸福（白白获得元钱）。如果说，酒吧问题中的与众不同才能成功的话，那么，对一个国家、一个企业而言则表现为创新，也即只有与众不同的创新才能成功。在经济学或者在商业中也有一个很有趣的现象，那就是经济上的行为或者商业上的行为不取决于自己有多高的预测和策略，再好的策略如果大家都形成共识，最终必然失败。制度创新理论认为，人类因不断技术创新所导致的技术进步，在很大程度上归之于产权激励机制的不断完善，或者可以说，产权激励是技术创新激励的根本。调查表明，市场份额最大化与利润最大化的目标相比，前者更有利于创新。市场份额最大化目标能够引导企业不囿于一时的短期利润得失，从只有靠创新赢得市场才能赢得企业发展的高度而不断地创新。而利润最大化企业却根据眼前的利益决定创新与否，从而丧失许多创新机会。由于创新往往意味着牺牲当前利润，所以，如果不能获取产权，不能得到创新的长期收益的话，企业在一般情况下不会去牺牲当前利益而去创新，这一事实正是许多企业和个人不愿创新的重要原因之一。为了提高人们对创新的积极性，非常可行的方法是在法律上确定人们对新技术这种知识的拥有权，这就是知识产权制度。而专利制度是知识产权中最主要的，也是最早形成的。可以这样说，没有最早的专利制度，世纪年代在英国开始的产业革命是难以发生的。在当时的棉纺织业中，许多发明如水力纺纱机等，都是在专利权的保护下做出的。世纪，专利制度的作用变得更为明显。德国、美国利用专利的保护有力地推动本国科学和工业的发展。金西顿认为，德国从年的穷国跃升为年的富国，年的专利法起着非常重要的作用。著名经济学家诺思认为，一套鼓励技术变化、提高创新的私人收益率使之接近社会收益率的激励机制，仅仅随着专利制度的建立才被确立起来。很多学者也认为：“毫无疑问，一个社会要想促进发明和创新，就必须让潜在的发明家和创新家觉得这样做是值得的。专利制度通过为发明家提供保护并给它以垄断其发明的权利而垄断了创新。”转轨过程中的管理创新究竟涉及哪些范畴呢？这里提出六的要素仅供探讨：经营思想和管理理念的创新企业经营者的思维方式要从追求政绩的“乌纱帽”函数转变为承担盈亏责任和社会责任的“市场变量”函数；从不计成本消耗的粗放经营到建立计算投入、产出和资金使用效率的投资回收观念；从家长专断型的随意管理到建立基于广泛咨询的、科学的决策程序和管理流程；从事无具细的越级干预到注重决策和预算的权责明确的层级管理；从对职工的形式化约束到建立互动式自我表现教育与激励型行为规范；从眼睛向内练服从型“内功”到盯住市场练创新型“内功”和以市场开拓意识为导向、满足顾客需求的“市场功”。凡此种种，都是从小生产意识向社会化分工协作型经营观念的革命性转变。经营战略和战略管理的建立和创新战略管理是企业在市场机制下的自主行为，对战略管理的行政性干预会造成不顾管理整合的战略性失误而又不承担责任。企业战略大体分为三个层次：发展战略（公司层从结构和财务角度对整个经营范围的资源配置）、竞争战略（公司内某些战略经营单位的产品开发或服务在特定市场层次上的竞争）和经营功能性战略（企业经营层不同的职能如营销、融资和制造等如何为其他各级战略服务）。经营者需要具备市场意识和对环境与管理的敏感性，采取战略分析、战略选择和战略实施的步骤，通过优势、劣势、机会、威胁（）比较建立核心能力，对投资收益、风险、利益相关者反应和可行性做出评价，并能领导、组织和管理好战略变革的过程。组织结构和管理结构的创新公司形态和规模的变化会引起组织结构的变化，需要进行企业管理系统设计，根据发展战略的需要设置简单型结构、职能型结构、事业部结构、控股公司结构、矩阵结构或集团组织矩阵。在管理结构中对经理人员的配置，应该精简、合理和尽量减少层级。公司规模从小到大，有一个渐进发展的过程，小有小的优势，大有大的好处。结构的复杂性越高，越影响管理的效率和经营的灵活性，越需要从集权走向分权，越需要建立决策支持系统和改进决策程序。管理规范和业务流程的创新对管理规范和业务流程进行调整和动态更新，使企业从采购、研发、生产、销售、财务后勤保障等各个环节都建立起合理的规范和工作流程，在整体上适应市场竞争的要求，并用书面描述予以明确和严格实施。尤其是信息技术和计算机管理的引进，要求公司内部的信息传递和对信息的编纂整理具有更高水准，通过合理设置管理职责、管理程序和信息流程，形成公司完整、健全的反馈和控制网络。系列以质量保证体系为主线的认证，对有效实施管理规范和工作流程发挥了重要作用。管理方法和管理技术的创新改革开放以来，国内企业比较重视引进先进的管理方法和技术，例如全面质量管理等，然而由于缺乏制度性保证，有些已经流于形式。近年来，物料资源规划（）、制造资源规划（）、企业资源规划（）、计算机集成制造系统（）、计算机辅助技术、等都得到一定程度的应用，并结合企业情况创造了许多管理方法。企业引进或创造的管理方法能否得到持续、有效的运用，又对企业制度创新进程的相互适宜性提出了新的挑战。人力资源开发和提高管理素质关键是建设领导班子和带好职工队伍，在实践中培养具备创业精神和合作本领的高层经理是企业发展的重要条件。通过必要的管理教育和激励措施，使企业的管理创新具备人力资源和管理素质上的保证。上述管理创新要素是企业转轨过程中需要更新的管理内涵。过去对管理侧重于单纯方法技术的狭义理解，在转向市场经济过程中拓展到理念、战略、结构、决策、流程、规范、激励以及信息技术与管理手段更加密切的结合上，具有很强的系统性。一、企业经营战略和战略管理经营战略的含义“战略”一词源于军事上的术语，原指战场上的指挥员指挥战争或战斗的谋略和艺术。辞海上解释为“对战争全局的筹划和指导”。随着社会的不断发展，人类社会的政治、经济、社会、文化、教育、科学等各个方面都被纳入了战略管理的范畴。因此辞海中对战略的进一步解释为“战略泛指重大的，带全局性的或决定全局的谋划”。在现代市场经济条件下，企业面对的环境日益复杂和多变，客观上要求企业的领导人必须具备长远发展的观点，具备运筹帷幄的能力，提高企业对市场的抗争能力。因此产生了企业战略这一新的概念，企业进入了战略管理的新时期。所谓经营战略是指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，为谋求生存和不断发展而作出的总体性、长远性的谋划和方略。其目的在于使企业在正确分析和估量外部环境和内部条件的基础上，求得企业的经营目标、经营结构和资源配置与外部环境提供的机会的动态平衡，从而在激烈的市场竞争环境中，求得企业的生存和不断的发展。经营战略的特点全局性。经营战略是以企业全局为对象，是根据企业总体的发展需要而制定的。长远性。经营战略是对企业未来一定时期生存和发展的统筹谋划，它着眼于企业的长远发展，追求的是企业长期利益。纲领性。经营战略规定的是企业总体的长远目标和发展方向，以及实现目标的基本方针、重大措施和步骤。这些内容一般带有原则性规定的特点，具有行动纲领的意义。抗争性。经营战略是企业在市场竞争中与对手相抗衡的行动方略，即针对来自市场竞争对手的冲击、压力、威胁和困难，为争取顾客，争夺市场，提高市场占有率而进行运筹谋划。风险性。经营战略是对企业未来发展的规划，而战略实施的环境总是处于不确定的、变化莫测的趋势中，因此，经营战略必然存在着一定的风险。相对稳定性。经营战略规定了企业较长时期的发展目标，具有长远性，只要战略实施的环境未发生重大变化，企业经营战略中所确定的战略目标、战略方针、战略重点、战略步骤等应保持相对稳定，但这种稳定不是绝对的。经营战略管理企业经营战略管理是一个动态的发展过程。这一过程可以分为战略制定、战略实施、战略控制和战略调整四个阶段，每一个阶段有其特定的工作环节和内容。企业战略制定企业战略制定是指对企业战略进行规划的过程。它是在对企业内外环境因素的分析基础上，确定企业的宗旨，明确企业所要达到的战略目标，制定企业达到目标的规划、政策和策略。它包括：企业内外环境分析；确定企业的经营宗旨；确立企业的战略目标（发展性目标、收益性目标、有效性目标、社会性目标）；确定企业战略方案（战略目标、战略重点、战略方针、战略阶段、战略对策）。企业战略实施企业战略的实施是指围绕贯彻和执行已选定的战略所开展的活动过程。为了保证这些实施活动的顺利开展，需要抓好以下工作：制定详细的战略实施计划；确立企业战略组织；保证战略资源的有效配置。企业战略控制战略控制是指在战略实施过程中，根据战略计划的目标和行动方案，对战略实施的状况进行全面的监督、检查、评审，及时发现偏差，分析原因，采取措施，予以纠正，保证战略实施计划的有效执行等一系列活动过程的总称。一般包括三个基本环节：确定战略控制标准；衡量实际业绩；采取纠偏措施。企业战略调整企业战略调整是指在战略执行过程中产生的实际结果与预定目标有明显差距时采取的对战略方案的修改。局部性调整、职能战略调整和总体战略调整。二、企业经营思想与目标的确定（自习）三、企业战略的分类企业战略类型多样，形式各异，各个企业都有自己的一套适合企业自身条件与所处环境及发展要求的独特的战略体系。本课程主要介绍了企业的总体战略。企业总体战略可以划分为以下三种：稳定型战略（防御型战略或维持型战略）稳定型战略是指企业不改变其生产性质、主要产品和为社会提供的服务，在一定时期内企业也并不准备扩大生产规模的一种战略。其核心主要以提高企业现有生产条件下的经济效益为目的。它的优点是风险小，失败的可能性也小，企业的内部经营机制得到完善，企业的产品结构、组织结构及其他各项工作合理化，可以提高企业对外界环境变化的应变能力及抗干扰能力；缺点主要是长期采用此战略，企业发展缓慢，在稳定战略实施中，企业领导者往往把眼光放在企业内部结构调整上，而对于企业外部环境的变化及提供的机遇容易忽略，在当今行业竞争剧烈的市场中也容易被竞争者击败。稳定型战略一般适用于外部环境和内部条件暂时处于劣势或市场不稳定，经营中既无突出优势，又无明显有利因素的企业（或者在资金、技术、原料供应或销售渠道存在较大困难的企业）。分为无增战略和微增战略。增长型战略（扩张型战略或发展型战略）增长型战略是企业在现有基础水平上向更高一级的方向发展。它是指企业扩大生产规模，并在保持原有主要产品的同时，增加新的产品的生产，挖掘企业的潜力，提高销售量，扩大市场占有率，降低成本，提高赢利能力，超过竞争对手，使经济技术指标超过或达到同行业的先进水平，在提高产品质量、降低物耗、增加经济效益上有大幅度提高的一种战略。其核心是发展壮大。企业为了发展，就必须采取扩张型战略。扩张型战略面临的风险较大，管理者也缺乏对扩大后的企业进行良好管理的经验。因此，采用扩张型战略的企业家一般都是开拓型的，敢于承担风险。而且研究战略发展的可行性是制定战略扩张的重要环节，要对企业现有的实力与应付扩张战略可能带来的风险作出正确估计。分为赶超型发展战略和开拓型发展战略。紧缩型战略（或退却型战略）紧缩型战略是指企业缩小生产规模，或取消某些产品的生产，减少企业的投入，封存或出卖部分设备的一种战略。其核心是通过紧缩战略来摆脱企业生存所面临的困境，使财务状况好转，否则企业可能面临倒闭破产的境地。这种战略一般适用于经济不景气、需求紧缩、资源有限、产品滞销、内部矛盾重重、财务状况恶化以及在原经营领域中处于严重不利竞争地位的情况。分为整顿战略（以退为进），先暂时从现有的水平往后退，等到条件成熟后再前进；削减战略（抽资战略），减少对某一经营领域的投入，只投入最低限度的经营资源；放弃战略，就是将经营资源从某一经营领域中抽出；清理战略（清算战略），就是企业由于无力偿还债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务（只有当其他战略全部失灵时才采用此战略）。