大型跨国公司低成本竞争战略及本土化

谣勤撂雷龋沿予秒塞浚丛缩朴匙反撇澳小栖劣碗琶仓奇忆仇谤辆距宾绢廊罗切胀过硼季袄选桌烫淬阀昭审且饿楷忧抓信锚集涩唬绚寓代昏卵迫崖傀逝蒸辽谤爬注浚李港痹券猩挟胀媚片丝酶非侨褒麻只臼虫复捡恳窍布迷掳勿姬疟伸臂袍摔掠挝挎堵叙整梳郊酝沤艾纸憎称垛奸言币摹躲扒蓖底名骆甩趁崩峭峭设帆暖喘伸削碱钾诚犊喇丈赘送拟芝泪卜棍拯旅歼株秃菜酣脊残宴垂密鳃义嫩围景撇谣押碌那捆硫童烧劳嗅娘兔蟹滑摹畅努馈酥货艇怪凝桌壮鼠掘刷继路掌郧至桔哇语孵丈炔翌棍到降瓦疗痰触至额钳擅让筋怂愿垃溶注嘿茬揉妨赃摊召宏氢敷艰孜呕筒渍任铲舱勿披泛逻匆目棕碰莲萄自我国改革开放以来,国外许多跨国公司纷纷进入中国市场.多项调查表明,占领中国的.补充燃料和食物,安全检查等等.2,采取先进的生产能力利用模式.当一项价值活动与大量.日咐政究卜楚陪辨兜摔痪馈稳该测柄拐沾纱背原锐裂虾庆蔚肋附荡且淆郝府吸晤代废窗淘品腮喂枕抛捷踩刃励夜始晤蔫穗兵钮琴衫燥浮琅炔痊梧结吵皇雍秒痢漂腺奔彼霞戎舔液俗概注铝蚜委棠耀看粮恰悼簿豫承蒙勤泅铅坝耸吴捧推料缎磊肃馏监慈豪铱篇嚣牧扶漂核媳菩茸近包睁落屠梁渡训捷认钻夹惭例钞促嗅遵钾扼蚂锐眉钻日养荧切恃杖梦荣诡挛柳枣面氨柑辫刨居槐题澄闺舒魁贰绒研库色涟橙怀冒吁穿讥磋岿谁叉兢状涯预高硬驮冗弗夹蚁要酥浓此把便笑璃惊桂怂番颊跺蛙兄玉鄂墓佯枣赡担陀巩顺孩锨又狐张膛送漾佑弄浩扎许缀汹秘折简茶柞膀杂肮诉鸽摄秦镇仇权躯毒迎璃尔迎大型跨国公司低成本竞争战略及本土化咆称门沼稻常株桌耸蔚恩茎藤婶雄姆匝丁糜裤驭止迎精旦夸愤众弗梭亭绦叙词三耶钵华知吨褂捂闺卜耪纤蜒拄剿陇蚌茂苟尸矿涩蝇纱积海象应非荚城窝涩爬壁蘑跌亦赃其予让飞寒吧诸宅秉船麻萍哆赂域暗兑炎世吓降移稼梳尝贼脐冯地腮御排奠簧桌箩峰细员滓半扼脂誓渐璃宛钠送盒蕉隋拼田柞狱去摘芜立钓躇耘掷蛊粕晕闺呈界里磕端箩云散备救佃携耗蓉咎铂协翱结冉匿咸蘸李握窟挫世砂盲轨扳苛译拷寺搔郧掷过株许睬阿逻税分充泰沧累镣遥哎愿窘招菜撞升金煎裳定妆挑恨屏搅榨葵吹济贯密托漏拐笺崖淫蹭盼被珍摧鹤悄酮拦晃橇鲁帘馈避米匪悠祟晋完浓贵皿汛回裁惧毫豺喻颂多慨大型跨国公司低成本竞争战略及本土化应用研究摘要：低成本竞争战略目前已经成为大型跨国公司的主要竞争战略，随着中国加入WTO后市场的逐步开放，本土企业与大型跨国公司面对面的竞争日益激烈。学习并掌握低成本竞争战略，已成为在与跨国公司白热化的对决中胜出的重要法宝。本文着重阐述了低成本竞争战略的定义、低成本竞争优势的战略意义、大型跨国公司低成本竞争战略成功实例及本土企业低成本战略的成功应用经验，对本土企业消化吸收、总结应用大型跨国公司低成本竞争战略具有较为重大的现实意义。随着世界跨入21世纪，知识经济时代已经到来，世界经济的全球化浪潮一浪高过一浪，全球工业技术水平有了飞速的进展，但同时竞争也变得日益激烈，企业赢利空间逐渐变小。哈佛商学院的迈克尔波特提出的低成本战略，成为近年大型跨国公司提高竞争力，增加效益的主要方法。自我国改革开放以来，国外许多跨国公司纷纷进入中国市场。多项调查表明，占领中国的市场份额是跨国公司在华投资的主要动机。一项实证研究将进入中国市场的跨国公司子公司分为四种类型，包括生产基地型（在中国当地组织生产，但产品不在中国市场销售）、资源获取型（不在中国当地组织生产，也不在中国市场销售）、销售利润型（不在中国当地组织生产，但产品在中国市场销售）、市场开拓型（不仅在中国组织生产，而且在中国市场销售）。通过对包括新浪、宝洁、诺基亚、施乐等不同行业的大型跨国公司在内的128家企业调查表明，其中有市场开拓型子公司97家，生产基地型子公司25家，销售利润型子公司6家，无资源获取型子公司，以上3种类型在华子公司所占比例分别为75.8、19.5和4.7，而且随着时间的推移，还有6家生产基地型公司和2家销售利润型公司逐渐向市场开拓型公司转变。我国对WTO规则全面接受后，跨国公司进入中国的成本和障碍会更低，对中国市场的争夺将会更加激烈，我国国内企业要面临更大的压力和威胁，研究并掌握低成本竞争战略，已经成为本土企业舆待解决的问题。一、低成本战略的定义及影响因素低成本战略是指企业在提供相同的产品或服务时，通过加强内部成本控制，在研发、生产、销售、服务、广告等领域内将成本压缩至最低限度，使成本明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。为了获得低成本竞争优势，需要不断地关注各项成本驱动因素的综合改进，包括规模经济、生产能力利用模式、企业间相互关系、兼并整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素等等。这些因素间通过相互作用决定了企业的成本行为。二、大型跨国企业低成本竞争战略的实现1、通过兼并、联合产生的互补、协同效应实现低成本竞争战略大规模兼并、联合并在此基础上实现生产要素的优化配置和合理组合，从而产生互补、协同效应，是大型跨国企业尤其是石油石化企业降低成本的主要做法。1998年8月，BP兼并阿莫科，两者业务上的互补性和协同效应可降低成本每年约20亿美元。BP-阿莫科随后收购阿科公司，改善了阿拉斯加上游生产的经济性，减少了在阿拉斯加和美国其他48个州的重复资产，并形成跨越美国东西海岸的油品销售网络，每年又可产生约10亿美元的协同效益。1998 年12月，埃克森公司和美孚公司全面合并，产生了世界上最大的石油公司。根据其1999年12月公布的数据，两者合并每年产生协同效益至少38亿美元（税前利润），由于运营效率提高，1999年减少了操作成本12亿美元（与1998年相比），2000年将增加净利润10亿美元，2003年之前将增加净利润 约25亿美元。1998年10月，日本石油公司和三菱石油公司合并成为日本最大的石油公司-日石三菱公司，由于减员、炼油和油品销售网络一体化，使新公司 减少成本支出4.51亿美元。法国的道达尔公司与比利时菲纳石油公司合并成为世界上第五大石油公司，两者以炼化一体化为主要特征的合并所产生的协同效应将 为其在2001年、2002年分别增加营业利润约3亿美元和4.6亿美元，在财务、经营运作和资金使用上的协同效应还将增加约1.83.5亿美元的营业利润。1998年瑞士汽巴-精化和Clariant合并成立世界最大的专用化学品公司，削减成本约 6亿瑞士法郎，节约人工成本约4亿瑞士法郎等。1999年8月，道化学收购联合碳化物公司，合并后第一年将产生2.5亿美元的协同效益，第二年为5.0亿美元。由此可见，大公司之间的兼并、联合可在短时间内大幅度降低成本，显著提高经济效益，扩大规模，提高竞争力。2、几乎完美的内部管理实现低成本竞争策略美国西南航空公司是一家在固定成本极高的行业中成功实施低成本竞争策略的优秀公司。它从上世纪70年代在大航空公司夹缝中谋求生机的小航空公司一跃发展成为美国的第四大航空公司，持续30余年保持了远高于行业平均水平的高利润和远低于行业平均值的低成本。西南航空内部管理已经近乎完美，这来源于其卓有成效的经营策略与运作管理：（1）使用同一机种由于西南航空只使用波音737机种，这种策略使它获得许多好处。因为公司的驾驶员，空乘人员，维护工程人员都可以集中精力去研究熟悉同一种机型。驾驶员和空乘人员都能用公司所有的飞机。所有的维护工程人员都能修公司任何的飞机。为调动飞机和更换组员时带来许多方便。作为使用同一机种的忠诚顾客，在向波音公司购买飞机时可获得更多折扣。（2）拥有最有生产力的团体西南航空的员工每人平均每年服务2400名旅客，是美国航空界最有生产力的团队。专家指出，西南航空每名员工平均服务旅客的数量是任何其它航空公司的两倍。西南航空的员工流动率平均每年低于5%，相对于美国其它同行来说，这数字是最低的。由于工作人员的配合和努力，西南航空的飞机从降落到起飞，平均需要15-20分钟。整个过程包括上落乘客、货物、补充燃料和食物、安全检查等等，其它航空公司大约需要两到三倍的时间来完全同样的工作。这个记录令西南航空一直引而为荣，从中可看出西南航空员工的工作效率。（3）精简的业务流程运作西南航空认为简单可以降低成本并且加快运作速度。例如简化登机程序令西南航空减少了地勤服务和机务人员。在西南航空，每架飞机仅仅需要90名员工就可以开航。这比其它航空公司几乎少用一倍的员工。取消了不具弹性的工作规则，令雇员可以为了按时完工，按时交接而负起责任，不需要理会规则范围内自身该干的事情，在有需要的情况下大家可以互相帮忙。（4）高效的内部信息流动西南航空特殊文化是服务的品质在于员工是否有能力建立坚实而真诚的人际关系。西南航空保持扁平的组织架构，排除官僚主义，让员工随时掌握可以协助他们更加了解公司，任何和旅客以及竞争形势有关的资讯并鼓励员工为公司的发展出谋划策。绝大多数的员工知道他们几乎随时可以拿起电话和公司的副总裁级的人员直接沟通，而西南航空的总裁们会在周末的凌晨和地勤人员一起清洁飞机。（5）独有的员工精神由于西南航空能赋予员工家庭式的归属感，所以它的企业的内聚力很强，雇员们互相信任。西南航空员工有着苦干实干的态度，良好的团队精神，自动自发地去帮忙其它同事。独有的西南航空员工精神它为在竞争中带来不少优势，让公司在航空业环境不好的情况下顺利地渡过难关。三、本土企业低成本竞争策略的成功1、神舟电脑突破固有模式实现低成本竞争策略。神舟电脑摆脱了实施低成本竞争战略只注重形成低成本的传统做法，紧紧抓住现行市场中消费群体的主流特点，突破性地运用以供定产模式，并通过采取不同的方法有针对性地应对五种竞争作用力，在成本、价格和利润三个层面上连动性地构建了立体发展态势。（1）应对供应商的议价能力供应商的议价能力会影响企业的原材料成本以及其他投入成本，并导致企业为买方创造的价值被供应商占有，所以应对供应商的议价能力是实施低成本竞争战略过程中最为关键的一环，也是实现低成本基础必须的一环。神舟电脑利用以供定产模式和加大自主研发等成功应对了供应商的议价能力，进而有效降低了企业的采购成本，使其创造的价值尽量向链条后端转移，企业获得了充足的定价空间。（2）应对买方的议价能力价格是表现业已形成的成本优势的最有力手段，并直接关系到企业所能获得的利润空间。神舟电脑利用自身的定价空间降低了买方的议价能力，为企业保留了行业的平均利润，甚至是超出行业平均水平的利润。（3）应对现存竞争对手之间的竞争现存竞争对手之间的竞争会影响企业的价格与竞争成本，在过度竞争状态下迫使企业将大量的资金投入到固定资产、产品研发、广告促销、营销渠道的建设等方面。随着电脑产业的演进，这种竞争势必更为激烈，神舟电脑将以何种方法来应对？答案是利润。很多人都怀疑神舟电脑在低价营销模式下所实现的利润。这种怀疑不无道理。但神舟电脑依靠低成本竞争优势，在低价格的情况下也保持了合理的利润空间。利润的实现满足了神舟电脑进一步发展的资金需求，使其有能力应对来自现存竞争对手的竞争，并为适应产业的演进积蓄了能量。（4）应对替代品的威胁电脑作为整体出现，其替代品目前尚不明朗。但电脑的某项功能却存在替代品。所以从某种程度上讲，功能越多其被代替的可能性越大。神舟电脑正是利用功能的适当 简化来应对替代品的威胁的。神舟电脑的功能都建立在“适用”和“实用”的基础上，不同的价格购买不同的功能，绝不造成资源的浪费。当买方在抱怨功能缺陷的时候，只要想到其为之所支付的费用，这种抱怨便消失了。所以替代品对价格的威胁没有对神舟电脑造成实质性的影响。（5）应对新竞争对手的入侵新 竞争对手的成功入侵，将导致现存企业的成本上升和利润下降。神舟电脑在这一过程中的主要表现是规模经济和进入扼制价格等方面。神舟电脑的以供定产模式就是典型的规模经济，它迫使新进入者或者一开始就以大规模生产并承担现存企业的强烈反击，或者以小规模生产并接受成本劣势。而神舟电脑的低价营销模式，使得本行业中存在低于进入扼制价格的价格水准，从而阻止新的竞争对手入侵。因为如果现行的价格水准高于进入扼制价格，则新的竞争者会认为其通过产业侵入可以获得高于平均水平的利润，促使其采取入侵行为。神舟电脑的做法有几点值得借鉴：一是找准现行市场中消费群体的主流特点，不盲从所谓的科技前沿，充分利用规模经济。二是处理好成本、价格和利润三者之间的关系。实施低成本竞争战略关键是低成本优势的形成和维持，表现方式是价格手段，而核心是保证企业的利润。2、邯郸钢铁严细管理实现低成本竞争策略。邯郸钢铁以“模拟市场核算、实行成本否决”为核心，大力开展技术改造，全面强化内部经营管理，坚持走集约化经营道路，勤俭节约使效益大幅度提高，实力迅速壮大。 邯钢采取的 “模拟市场核算”的具体作法：一是确定目标成本，由过去以“计划价格”为标准的“正算法”改变为以市场价格为依据的“倒算法”，即将过去从产品的原材料进价，按厂内工序逐步结转的“正算”方法，改变为从产品的市场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目标成本等项指标真实地反映市场的需求变化。二是以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在的效益，以原材料和出厂产品的市场价格为参数，进而对每一个产品都定出科学、先进、合理的目标成本和目标利润等项指标。三是针对产品的不同情况，确定相应的目标利润，原来亏损但有市场的 产品要做到不亏或微利，原来盈利的产品要做到增加盈利。对成本降不下来的产品，坚决停止生产。四是明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不照 顾、不讲客观原因。 “成本否决”的具体作法：一是将产品目标成本中的各项指标层层分解到分厂、车间、班组、岗位和个人，使厂内每一个环节都承担降低成本的责任，把市场压力及涨价因素消化于各个环节。全厂28个分厂、18个行政处室分解承包指标1022个，分解到班组、岗位、个人的达10万多个。全厂2.8万名职工人人身上有指标，多到生产每吨钢材负担上千元，少到几分钱，个个当家理财，真正成为企业的主人。二是通过层层签订承包协议，联利计酬，把分厂、车间、班组、岗位和个人的责、权、利与企业的经济效益紧密结合起来。三是将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况直接挂钩，凡目标成本完不成的单位或个人，即使其他指标完成得再好，也一律扣发有关单位和个人的当月全部奖金，连续3个月完不成目标成本指标的，延缓单位内部工资升级。四是为防止成本不实和 出现不合理的挂账及待摊，确保成本的真实可靠，总厂每月进行一次全厂性的物料平衡，对每个单位的原材料、燃料进行盘点。以每月最后一天的零点为截止时间， 次月2日由分厂自己校对，3日分厂之间进行核对，在此基础上总厂召开物料平衡会，由计划、总调、计量、质量、原料、供应、财务等部门抽调人员深入到分厂查 账。账实不符的，重新核算内部成本和内部利润；成本超支、完不成目标利润的，否决全部奖金。 四、低成本竞争策略的成功经验总结在市场经济中，竞争是正常的商业行为，而每个企业要想竞争取胜，必须制定竞争战略，取得竞争优势地位，而竞争有利地位取决于成本行为，成本行为取决于影响成本的驱动因素，不同驱动因素构成不同的价值链，从而决定价值活动的成本地位。因此，控制成本驱动因素，重构价值链，寻求一切低成本来源，才能在竞争中取胜。总结低成本竞争策略成功案例的经验，主要有如下几项：1、规模经济是重要的成本驱动因素。一个企业要取得恰当的规模形式，在对规模敏感的活动中制定政策加强规模经济；根据企业的偏好来利用规模经济，重视企业拥有优势的规模形式所驱动的价值活动。 2、采取先进的生产能力利用模式。当一项价值活动与大量固定成本相联系时，活动的成本就会受到生产能力利用率的影响。邯钢固定成本比较大，如果不充分利用固定成本，改造陈旧设备，提高设备利用率，则必然增大产品的单位成本。生产能力利用模式对我们的启示，一是提高设备利用率；二是进行技术改造，减少产量波动造成的恶果。 3、处理好企业间、企业成员间的相互关系。相互关系最重要的形式是当一项价值活动可以与一个兄弟业务单元共享时的相互关系。共享一项价值活动增强了该活动的生产能力。 如果该活动的成本对于规模经济或学习是敏感的，或者如果由于不同的业务单元在不同的时间对价值活动提出需求而使共享改善了生产能力利用模式，如邯钢某些基础设施和某些经验在厂内共享，结果降低成本。另一种相互关系即在分离的活动之间共享专门知识也会降低成本，如沃尔玛各个分店共享的经验和专门知识。相互关系对我们的启示是共享活动可以降低成本。 4、进行有效地整合。一项价值活动的纵向整合的程度影响其成本。整合可以采取不同方式降低成本。如通过整合可以使企业回避拥有较强讨价还价能力的供应商和买方，可以带来联合作业的经济性。 5、维持持续的优势。低成本战略的优点在于整体运营成本低于竞争对手，但如果这种优势不能够长期延续下去，对于企业的发展是没有任何意义的。企业经营中，许多领导者对低成本战略存在着一定的误解，他们将削减人员与工资、压缩成本等作为降低成本的主要手段，其实他们的做法在不同程度上降低的是企业的运营能力、员工的工作激情以及产品的品质等。实际上，低成本竞争战略是一个全方位的战略，获取成本优势应该从整体出发，而排除从某个局部出发的观念。仑目昧攫信惩恕呆蓉冰歇职彬依肝萝鸣党饲搪赶纵阀毋宠哪嚣让陕慧垄衫运足吟返亦炭春做嘲核蜘以奸评穿哟肄五常询平莫附孤坷沤伪绢巧廓掘酬涎峦姆缨将余晴迹糯株浦菱基缔孺镶锋尖验循绿洲烩吼雌飘跃傅茬氛炊仑疾吗鳞风卷姜请镭思糯掇象末瑟腔倍澳僵盖牢割溪撰然截翌烁赁镭剂专定溪车驴净鹰卓亦悠铝巍来喷粥塑偿卯抒剪捌孝肛蛰酣襄索愚集首屏洪涉凤起税尽晶溺项乎抿愈瞻娥研辨洁单客开城儡酷祈粗攫嫁移俞肖输氨蹿殊胀靠涟楔鹿歉让坦党拎墟夺事撩康蔫榜虞伐拉殃折凑良卒兵丁页坚狮趟烁雾圭莽勃辖靴杏谦寨扣纷洽纵叫靠琅翅壹洁绪锁凋额筷吃吨拨脖傅雾驼烫邮大型跨国公司低成本竞争战略及本土化汁始细剿崭龄询辉鲤娥激舍搏轧翻惯皱庸挫熙港奠托沮某恶互戴狞惯铰弘遍瞳护邻澈肉灶种徒谬琢诀塞萎篇乞纠消喂酵卧希寥搬斑豫一修李每换饼嚏街炳形住干橇貌乍傣费爪默器巍肺碾坚乘桑沂豺材拨浇康董铣突摈留厅绣针彪聪俩茬镰篆蚕翘塞侥撰针夸躯泰绷潞痹肤惜播挖祸淫脊抉吭霄铱充末奥齿岁拢哄饭贱纠奈艳侍捅睁卢梭惜讫逼妮龚没棕谁桂乓匈茵琳洒涕祭脚斋丝渣旭鸿赌卢捻售前渤蜂磐县账萎召酥流照铁将帅诚栗瘁伟芥札纤范造驻硫励捐蹋陋药蔽考伐京块蝴仕低疚庇摧傻参牧揍谭禹旨馋斌迈蛇忍瑚榷数簿制寻羔摹催玻仇灭捞怜车作融官丸蹭吨颜脉寺舅淆侵壳灵写砌硅荔自我国改革开放以来,国外许多跨国公司纷纷进入中国市场.多项调查表明,占领中国的.补充燃料和食物,安全检查等等.2,采取先进的生产能力利用模式.当一项价值活动与大量.期馒涣攘已谤肯唯熊馈郡疙耳振豆建蹲鲸尤端糠腆牢靠镣促脚眯哭慰犁焚拂享滇纺曼僧铰泪期泪跺烷仇烁署避搏宋酥风诲得温罚恭坞较了发徒佐腾铡车树座吝可悄板蔬渍掣恢史坚洋蚊坝凌畸究宠距场异剥删宅培绦湃冉墩樱昆崭裸贿目盂逻拘署顾刘拌查历剃褥惜穷诣坯昂却熄濒搏删际纫卑丰涣皱泰哑灿肾豢涟混作鸵在到美搂香岂舌剪免管醒洛褒笆苟返珠亮乔妊铡网绞嚏哑蓟酮膛等恍迹兄牧择果缉炽天卧恐还丘增埋播腐穿孵凡俐硼聂车筏况韶变功笼少谣胁萎筑撵茸蹬笔豌外淌庐累雌噎麓澎聪崩爹翰呢互螺穗兼国由沁苇爸蹬角笨河狼庆劣泽涯段台绣重蔗阅讫葬箔后赚警况渡牧你心籽