快消的分销渠道建设及管理

快消行业的分销渠道建设及管理以娃哈哈饮料为例摘要作为消费者，总是希望在某种需要发生的任何时候，能够及时方便地买到喜欢的产品；作为生产产品的企业，也总是希望在消费者有需要的时候，能够被作为首选取的对象，并且让消费者能够方便地够买到自己的产品。在生产者和最终用户之间有一系列的营销中间组织执行不同的功能，这些中介机构组成了分销渠道。经过30多年的市场经济的发展，我国许多消费品市场已经进入了成熟的阶段，尤其是快速消费品行业，成为发展最快的一个行来。然而比起家电等其他行业，快消行业的销售渠道培养起步较晚，经销商的规模较小，渠道体系较为混乱，难以控制。分销渠道作为最重要的资源之一，其不稳定性和不适应性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限性和威胁正逐渐显现，因此对分销渠道的重新整合与创新，成为快消品企业面临的重大战略课题。本文是在吸收国内外相关成果的基础上，对快消行业如何对分销渠道的建设及管理的初步研究，并结合杭州娃哈哈饮料渠道建设及管理的较为深入的分析研究。关键词：快消行业，分销渠道的建设和管理，娃哈哈饮料，初步研究目 录摘要1。一、绪论3。二、快消行业的渠道建设及管理的国内相关理论综述4。（一）分销渠道定义及职能4。（二）快消行业的渠道建设5。 （三）各阶渠道的选择.8（四）快消行业的渠道管理9。四、娃哈哈的渠道建设与管理11。（一）娃哈哈企业概况11。（二）娃哈哈的渠道建设及管理12。（三）对娃哈哈渠道建设与管理的建议15参考文献16。谢辞16。一绪论（一）论文背景及实际意义1.论文背景（1）本文研究快消行业的渠道建设及管理主要基于以下考虑：A.首先快消行业的产品具有保质期较短，产品的消费对时间要求较严格，要求尽可能走在最短的分销渠道以便达到消费者手中；且为日常消费品，总体上来说消费量较大；另外消费者消费频率较高；因此，快消行业需要终端渠道且要求较多的终端渠道以此来满足消费者的需求。B.正如上面所述，因快消品的特点决定了其消费者面对的端较多，所以相对应的其上一级供应商也存在，较难实现如工业品那样直接生产商供应给消费者或是通过少量的经销商来作为窗口供应给消费者；且这终端的供应商一般也相对较多，其也面对上一级的供应商，所以快消行业目前所面临的渠道模式一般为区域经销商到批发商再到终端最后到消费者或是区域经销商到终端再到消费者。通过以上两点分析，现在的快消品的企业所面临的问题是如何最有效的控制尽可能多的终端。2.研究意义本课题研究的意义表现出以下几点：给出分销渠道结构的几种基本模式，以及如何根椐企业产品的所处的阶段来设计其渠道模式。在各级分销渠道中面临如何选择渠道成员，本文将阐述各阶段如何选择渠道成员。可以帮助企业在进行渠道成员管理时提供决策依据，规范渠道成员经营行为，从而加强企业渠道成员的凝聚力和竞争力，提高企业渠道的运作效率和效益，共同低御市场竞争，实现企来渠道成员的双赢。一快消行业的渠道建设及管理的国内相关理论综述（一）分销渠道定义及职能(1)分销渠道的定义在市场经济的条件下，生产者和消费者之间在时间、地点、数量、品种、信息、产品估价和所有权等 多方面的差异和矛盾。企业生产的产品只有通过一定的分销渠道，才能在适当的时间、地点，以适当的价格和方式供应给消费者和用户，从而克服生产者与消费者之者的矛盾，实现企业的市场营销目标。所谓分销渠道，通常指促使某种产品和服务能顺利地经由市场交换过程，转移给消费者（用户）使用的一整套相互依存的组织。其成员包括产品（服务）从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权的所有人和个人。因此，分销渠道包括商人中间商（因为他们所得所有权）和代理中间商（因为他们帮助所有权转移），还括处于渠道起点和终占的生产者、中间商和最终消费者或用户，但不包括供应商和辅助商。(2)分销渠道的职能分销渠道的职能主要包括： 第一，研究，即收集制订计划和进行交换时所必需的信息； 第二，促销，即设计和传播有关商品的信息，鼓励消费者购买； 第三，接洽，即为生产商寻找、物色潜在买主，并和买主进行沟通； 第四，配合，即按照买主的要求调整供应的产品，包括分等、分类和包装等活动； 第五，谈判，即代表买方或者卖方参加有关价格和其他交易条件的谈判，以促成最终协议的签定，实现产品所有权的转移； 第六，实体分销，即储藏和运输产品； 第七，融资，即收集和分散资金，以负担分销工作所需的部分费用或全部费用； 第八，风险承担，即承担与从事渠道工作有关的全部风险。 分销渠道的职能第一，分类。包括对产品的分类，分等，装配，包装等，使商品能符合顾客的需要。 第二，物流。包括进行产品的运输和储存，以减轻生产企业的压力。 第三，融资与担保。即为渠道工作的资金取得和支出以及为企业生产进行担保。 第四，风险承担。即承担与渠道工作有关的全部风险险以及为企业生产承担的部分风险。 第五，寻找顾客与促销。即寻找尽可能多的顾客以及进行相应的促销活动吸引顾客。 第六，调查市场及反馈。即利用自己熟悉市场的优势，及时把市场信息反馈给生产企业，使其能生产出满足市场需要的产品。.（二）快消行业的渠道建设1.快消行业分销渠道的类型。(1).直接分销渠道和间接分销渠道A直接分销渠道：即产品或服务由生产企业直接销售给消费者或用户，没有中间商的介入。优点：有利于产、需沟通信息；可降低产品在流通中的损耗；可使购销双方在营销上相对稳定；可以在销售直接进行促销。缺点：增加销售费用，分散企业生产管理的精力B间接分销渠道：即企业通过一个以上的中间商向消费者销售产品的分销渠道，是消费品的主要销售渠道。优点：有助于产品广泛分销。缓解生产者人、财、物等力量的不足。间接促销。有利于企业之间的专业化协作。缺点：可能形成“需求滞后差”。可能加重消费者的负担，导致抵触情绪。不便于直接沟通信C.长渠道和短渠道零级渠道：即由制造商消费者。一级渠道：即由制造商零售商消费者二级渠道： 即由制造商批发商零售商消费者，多见于消费品分销； 或者：制造商代理商零售商消费者。多见于消费品分销。三级渠道： 制造商代理商批发商零售商消费者D.宽渠道与窄渠道分销渠道的宽度是指渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多，产品在市场上的分销面广，称为宽渠道。如一般的日用消费品(毛巾、牙刷、开水瓶等)，由多家批发商经销，又转卖给更多的零售商，能大量接触消费者，大批量地销售产品。企业使用的同类中间商少，称为窄渠道，它一般适用于专业性强的产品，或贵重耐用消费品，由一家中间商统包，几家经销。(2)分销渠道系统的发展A.垂直渠道系统.含义：垂直渠道系统是由生产企业、批发商和零售商组成的统一系统。.特点：是专业化管理、集中计划，渠道系统中的各成员为共同的利益目标,采用不同程度的一体化经营或联合经营。垂直渠道系统有利于消除渠道成员间的冲突,实现规模效益。.形式：（1）公司式垂直系统；（2）管理式垂直系统；（3）契约式垂直系统。B.水平渠道系统水平渠道系统是指由两家以上的公司联合起来组成的渠道系统。(3)如何选择快消行业分销渠道的类型。快速消费品的营销渠道大体来分有两种：自营渠道模式和分销商渠道模式。这两种模式选择的主要标准，企业除了考虑自身资源、当时所处的市场环境、产品特性等因素以外，很重要的一方面还需要考虑成本。根据构建两种渠道模式的成本高低得出选择和评价标准有:.分销商的发达程度。分销商越发达，越应采取分销商渠道模式；分销商越不发达，越应采取自营渠道模式。.渠道所在地的劳动力成本。成本越低，越应采取自营渠道模式，反之，越应采取分销商渠道模式。.自营渠道的固定成本。成本越低，越应采取自营渠道模式，反之，越应采取分销商渠道模式。.同行业之间的竞争激烈程度。竞争越激烈，越应采取自营渠道模式，反之，越应采取分销商渠道模式。.目标市场规模。目标市场越大，越应采取分销商渠道模式，越小，越应采取自营渠道模式。.应收账款的回收风险。风险越大，越应采取自营渠道模式，越小，则应采取分销商渠道模式。A.快消的自营渠道模式自营渠道模式就是企业自己建立营销渠道，最传统的方法是在各区域市场设立负责管辖和运营当地市场的分公司，后来随着专卖店，特许经营店等新兴业态的出现，许多企业便因时而变，出现了侧重某种渠道或者是交叉使用一些渠道的情况。下面就三种自营渠道模式的各自特点进行一个综述。B.分公司这是中国快速消费品企业目前最常用的自营渠道模式。可以这样说这也是所有企业都无法规避的一个渠道自营模式，因为即使采用其他营渠道，也存在一个在大区或省级城市设分支机构进行协调、管理的问题。.分公司的特征在大区或目标省市及地县级市场，直派或在当地招聘人员组建成直系销售机构，其主要责任是在当地发展分销商，展开对各型终端卖场的铺货或直销，并要负担起市场拓展和维系的责任，以此来实现自己所希望的市场份额和顾客拥有量。.分公司的优缺点优点：直系销售机构，目标一致向心力强，自主性高并易于管理。缺点：对企业的人力资源、资金实力等要求较高，成本也相对较高。.分公司成本特征：人员成本、房屋租赁等办公成本，出差、公关等等营销费用等成本也都较高，凭一己之力建立健全营销网络的时间成本同样较高。 C.专卖店采用专卖店模式的，往往都是一些已具备一定实力和拥有一定品牌价值的企业。因为它们有一定的能力来削减大中型卖场及其分销商对自己的限制，亦有能力来继续扩大自己的市场占有率和顾客拥有量。目前对本模式采用得最多的主要是红塔等烟草企业和以海尔、TCL等为代表的家电企业，以及一些产品线较丰富的化妆品、服装等企业。.专卖店的特征具有较大实力和拥有较高品牌价值的企业为了减少大中型超级卖场对自己的牵制和尽量避免分销商对渠道拓展的不力，所设立的直接面对消费者的自己产品的专营场所。.专卖店的优缺点优点：不受制于人的直面接触与沟通目标消费者，运营的长期收益较高，自主性强，同时还存在人力成本较少，管理较为单纯的特点。缺点：对企业资金实力与品牌价值要求较高，同时专营场所的较大面积与铺开的店点也意味着要求企业产品具体产品类别较多，产品体系较完善。这种渠道模式的采用，还因品牌的相对单一性等特点而导致对品牌知名度和忠诚度的依赖，因为只有如此才能赢得最大多数目标客户光临卖场进行消费，同时它的市场拓展力较小。.专卖店的成本特征人力成本、管理成本、物流配送成本相对较小，而相反的则是铺面租赁等运营成本及其因此分摊出的长期成本较高。 D.特许经营店特许经营店的最大特点是对产品（服务）输出者而言营销推广等成本低，管理省事，对加盟者来说则是能够为自己量身定做的完成创业和自己当老板的梦想。目前采用本模式最多的企业主要是餐饮、医药、清洁、干洗、服饰等产行业里的强势企业。代表企业有麦当劳、德克士、重庆小天鹅火锅，国际立新，福奈特，罗蒙西服等等。.特许经营店的特征品牌企业及品牌产品（服务）输出者，依据自身品牌实力，一套统一的培训、管理模式，统一的CI及其一套成熟的市场赢利模式招募合作伙伴，开设直面消费者的展销场所。其中以所招募的伙伴出资自建方式为主，组织、机构及向心力相对较散。.特许经营店的优缺点优点：以利益共同体形式低成本的将成功赢利模式迅速复制到目标区域市场，成本相对较低，收入相对较为稳定和较高。缺点：较为松散，控制性较差，统一协调性不足，品牌实力要求高，策划力与培训要求高，需支持因素（如广告、培训、CI等）相对较多。 .特许经营店的成本特征总体运营成本较低，但其中的广告宣传、CI运用等营销推广成本却较高。不难看出,上述三种自营渠道模式是各有其优势,而且在自营渠道中所涉及到的规模成本、人力成本、管理成本、时间成本、物流成本、营销费用成本、商业欺诈所造成的损失成本几乎都是免不了的，只是因为每种模式的具体特征及优缺点的不同，而在某具体渠道成本上存在一些发生程度不同及大小有异的情况。在各自营渠道模式中，也就因为开展方式的差别而存在一些总成本多少的差异。总的来说，在上述三种自营渠道模式中，分公司模式渠道自营成本最高，其后依次是专卖店、特许经营店。 具体选择哪种自营渠道模式，就直接关系到具体成本的多少和渠道自营总成本的大小及由此带来的风险，也就是说对自营渠道模式的选择本身就是一种控制渠道自营成本和风险的办法。(三).各阶渠道成员的选择1.快消的分销渠道模式分销商渠道模式的优点：交易和供需关系的有序和稳定，并可以降低流通费用，提高流通效率，培养良好的商业道德和信誉关系，提高资金周转速度，增加效益，可利用分销商健全的销售网络，销售、服务能力增强竞争力。缺点：存在企业对分销商的管理失控风险，分向上提成较大，营销成本高。2.选择分销渠道成员的标准(1).分销商的企业文化.认同。分销商能否认同厂商的理念是合作的根本。.共同利益。共同利益是合作之源。.合作意愿及态度。.营销思路与战略。有了相适应现代营销思路和匹配的战略，才能合作长久，共同发展双赢。(2).分销商的实力.考察分销商的资金实力，销售能力，管理能力以及协调物流、人流、资金流、信息、促销等的能力。.考察分销商是否有忠诚的顾客群，良好的社会关系以及对当地市场的认知熟悉态度。.是否有高效的市场覆盖能力，满意的终端覆盖率及低成本做终端服务的能力。(3).分销商的信誉.同业口碑。.履约率。.资信状况。（四）快消行业渠道的管理1.各阶渠道成员的管理（1）我国快消行业渠道管理所面临的主要问题A.分销商难于管理分销商的资质参差不齐我国快消企业对分销商的商业信誉纪录、管理能力、财务资金实力与物流营运能力等方面的考核较松懈。有的分销商对供应链的顺畅运行产生了一些不良影响，例如部分商业信誉不好的分销商造成供应商应收账款坏账。分销商的规模较小分销商的规模经营与国际水平相比，明显较小，无法与大型供应商的生产规模相适应，同时分销商本身也不能通过规模经营来降低经营费用，提高分销渠道的服务水平。B.渠道冲突日益加剧用户资源争夺情况恶化用户争夺存在于制造商与经销商之间、经销商与经销商之间。制造商与经销商之间存在着的持续不断的矛盾的来源是制造商与最终用户建立直接购销关系，直接用户追求最低的价格和最好的服务，不希望中间环节加价。厂家出于控制终端优质客户的目的，也希望将资信较好，销量较大的客户划为自供。而这一行为将直接影响经销商的利润甚至威胁其生存。同时经销商和经销商之间经常也为了争夺同一客户而展开激烈竞争。价格冲突日益激烈渠道各级客户的价格定位是至关重要的事情，价格定位出现偏差会引起渠道混乱，如制造商常抱怨经销商的销售价格过高或过低，从影响其产品形象与定位。而经销商则抱怨厂家的折扣或利润过低而无利可图。C.窜货问题严重目前，无论是中小型企业还是知名大型企业，都普遍被窜货问题搞得坐卧不宁。窜货引发的市场问题非常严重，不仅使生产企业自身经营受损，还会影响生产商和渠道成员间的关系，更可怕的是有可能使企业全面失控，失去市场。因为窜货问题而走向灭亡的企业也不乏其数。（2）.我国快消行业渠道管理问题的解决办法A.选择优秀的分销商营销渠道是由一系列相对独立的环节链接而成的链条，不同的环节在渠道中扮演着不同的角色，承担不同的功能，渠道成员之间的密切衔接才能保证渠道的快捷与顺畅。快速消费品行业的特点要求营销网络健全，渠道顺畅，要求产品无所不在，以便在消费者进行重复购买时更加方便，甚至伸手可及，“重复购买” 是快速消费品营销的灵魂，而灵魂的载体就是营销渠道，所以选择优秀的分销商是非常必要的。B.用实际利益激励中间商为了使中间商能够尽心尽力地推销企业的产品，生产企业就要不断地激励中间商。无论是采用生产企业之外的中间商队伍还是利用生产企业自身的销售队伍进行营销活动都存在激励问题。激励能调动人的潜能，成功的激励能够以更少的成本获取更大的收益。当然，这个收益的来源是出自于人的能动性的充分发挥。C.营销冲突管理六步法识别冲突的真实性了解冲突的实际类型分析冲突问题产生的原因选取合理的冲突调节方法管理渠道冲突的杠杆类型包括：经济杠杆（如奖罚、限量供货、断货、罢销等）、契约杠杆（如协商、谈判、责任、角色、区域等的再明确等）、法律杠杆（如仲裁、诉讼）。6.3.5实际操作D.解决冲突问题.激励。即采取特殊政策对渠道成员进行的激励。如价格折扣、数量折扣、付款信贷、按业绩的奖励制度、分销商成员的培训、成员的会议旅游等。.情感沟通，信息共享。成员的领导者可以通过各种简报、通讯和会议形式进行沟通，以达成共识。以共同利益确立长期目标。.活动与政策制定的参与。如定期与不定期的联谊活动便是一种常采用的方法。.人员交换。在两个或两个以上的渠道层次上交换人员。E.监控和反馈。四、娃哈哈的渠道建设与管理(一).娃哈哈的企业概况杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，公司从3个人、14万元借款起家，现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。目前在全国29省市建有58个基地150余家分公司，拥有总资产300亿元，员工30000人。24年来，公司以一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质，先后投资100多亿元从美国、法国、德国、日本、意大利等国引进400条世界一流的自动化生产线，主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产品。 2010年集团实现营业收入550亿元，利税112亿元，上交税金46亿元。23年励精图治，自强不息，缔造了娃哈哈在饮料行业难以撼动的霸主地位。集团饮料产量、销售收入、利税、利润等各项指标已连续13年位居中国饮料行业首位。公司位列2010中国企业500强141位，中国制造业企业500强64位，中国企业效益200佳第25位，饮料加工业第1位。在中国民营企业500强中，娃哈哈营业收入居第八位、利润第一位、纳税第二位。 24年来，娃哈哈始终坚持以创新为企业发展的不竭动力，不断提升企业技术实力，在瞬息万变的竞争中牢牢把握市场主动权，娃哈哈开发出的产品不仅引导了消费潮流，丰富了人民的生活，也推动了中国饮料工业健康快速发展。目前，娃哈哈已拥有通过中国合格认定国家认可委员会（CNAS）认可的实验室、国家级企业技术中心、博士后科研工作站，拥有强大的食品饮料自主研发能力，以及各类产业化实施技术和生产线配套设计、制造、安装、调试能力，能自己开模具及制造替代部分进口设备。公司并积极参与了40多项国家、行业标准、国家部门法规的制（修）订，推动中国饮料行业与国际饮料技术水平接轨。 公司董事长兼总经理、第十届、十一届全国人大代表宗庆后因其卓越的领导才能和经营能力，先后荣获全国劳动模范、“五一”劳动奖章、全国优秀企业家、中国经营大师、2002CCTV中国经济年度人物、袁宝华企业管理金奖、优秀中国特色社会主义建设者、中国经济百人榜共和国60年影响中国经济60人等荣誉。 杭州娃哈哈集团有限公司现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。目前在全国29省市建有58个基地近150家分公司，拥有总资产300亿元，员工近30000人。23年来，公司以一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质，先后投资100多亿元从美国、法国、德国、日本、意大利等国引进360余条世界一流的自动化生产线，主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产品。 2009年集团实现营业收入432.14亿元，同比增长31.62%；实现利税125.67亿元，增长82.61%，上交税金38.01亿元。23年励精图治，自强不息，缔造了娃哈哈在饮料行业难以撼动的霸主地位。集团饮料产量、销售收入、利税、利润等各项指标已连续十二年位居中国饮料行业首位。公司位列2009中国企业500强185位，中国制造业企业500强93位，中国企业效益200佳第44位，饮料加工业第1位。在全国上规模百强民营企业中，娃哈哈营业收入位居全国第十，利润第二，纳税第五位。（二）娃哈哈各阶段的渠道建设及管理1.娃哈哈三个阶段的发展状况第一阶段：在娃哈哈刚开始拓展市场时的第一阶段，娃哈哈利用当时国营的糖烟酒、副食品、医药品批发公司及其下属的二、三级批发站在渠道上的统治地位，采取铺天盖地的广告宣传，采取拉动消费者的策略，让消费者找娃哈哈，使娃哈哈迅速抢得先机，打下了营销基础。第二阶段：到九十年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制把国营糖酒公司原有渠道网络冲得七零八落，中国城乡市场出现了一个大重组。这个时候，也是中国市场秩序最混乱的阶段，营销风险成倍增加，而其中最为致命的则是现金流的失控，如果信用管理低效，就可能会血本无归，所以娃哈哈感到，决定企业在市场能不能盈利的关键因素是信用。于是决定从打造公司的信用体系着手，1994年初娃哈哈总经理宗庆后在全国经销商大会上，提出实行保证金制度，要求所有经销商必须按年度缴纳一定保证金，在经营过程中进货一次结算一次，作为相应的回报，娃哈哈承诺给予更多的优惠政策，并按高于同期银行利率对经销商保证金支付利息。由于娃哈哈产品在市场知名度和美誉度，特别娃哈哈产品非常畅销，而且保证金有利息，比存银行好，经销商有利可图，所以娃哈哈提出的保证金制度经过两年多的坚持，逐渐得到了经销商的理解和贯彻执行，娃哈哈也很快就编织起一个新的无比灵活的市场网络。个体户受利益驱动，可在短期内快速渗透市场，但最大的弊端是无序化，个体户做产品而不是做市场，企业对市场的掌控力较差。1996年前后，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入战团。它们也纷纷仿效娃哈哈，向农贸市场和专业市场大力进军，连可口可乐这样的跨国品牌也开始把营销重心下移，在一些区、县级市场与娃哈哈一争高下。由于是无序竞销，厂商与经销商之间的关系变得复杂微妙起来，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多头经销，公司无法控制市场；二是冲货现象严重；三是一旦市场出现暂时的滞销现象，就会出现恐慌性的降价。第三阶段：娃哈哈开始淡出农贸市场，摒弃原有的粗放式的营销路线，进而开始编织自己的“联销体”网络。娃哈哈的营销组织结构是这样的：总部各省区分公司特约一级批发商特约二级批发商二级批发商三级批发商零售终端。A.其运作模式是：每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。B.这是一种十分独特的协作框架。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈在某些大户，这笔资金达数百万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。对经销商而言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家的：一则，企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合;二则，系列产品多，综合经营的空间大，可以把经营成本摊薄;三则，有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。 当然他们也有压力，首先要有一定的资本金垫底，其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第二年联销权就可能旁落他家。 2.联销体管理创新成果在企业实践中的效用娃哈哈庞大而令人生畏的联销体营销网络，是建立在“信用契约”的基础上的，宗庆后苦心经营十余年，最为珍贵的便是与经销商达成了这种信用上的默契。1994年开始打造公司与经销商的信用体系，推行保证金制度，要求所有经销商必须按年度缴纳一定保证金，在经营过程中进货一次结算一次，作为相应的回报，娃哈哈承诺给予更多的优惠政策，并按高于同期银行利率对经销商保证金支付利息。由于娃哈哈产品在市场知名度和美誉度，特别娃哈哈产品非常畅销，而且保证金有利息，比存银行好，经销商有利可图，所以娃哈哈提出的保证金制度经过两年多的坚持，逐渐得到了经销商的理解和贯彻执行，娃哈哈也很快就编织起一个新的无比灵活的市场网络。保证金制度的实施，不仅避免了销售中的拖欠款，保证资金流的顺畅，销售人员可把全副精力用于实际的促销行动，而且这笔现金流可以为企业所用，采购所需原辅材料。对供应商而言，由于娃哈哈良好的信誉，往往可以货到后再付款，且月清月结。这样娃哈哈可以利用收付款上的时间差，在基本不动用自有资金的情况下，实现资金的良性循环。因此一直来，娃哈哈不仅没有贷款，而且拥有20几个亿的银行存款，这在中国企业中也是绝无仅有的。同时这一保证金制度，使得缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商难以进入娃哈哈联销体，娃哈哈得以与优秀的经销商打交道并将其稳固，促使经销商快速分销，回笼资金，此外，还可将经销商做其他品牌的资金无形中调配到娃哈哈品牌上来。娃哈哈的联销体模式，与两乐相比，更好地整合了社会资源，企业成本低，可以转化为价格优势，再者市场推广速度快，另外较易实施“农村路线”，形成局部优势。联销体模式把渠道上各个层次的客户及客户占有的资金、市场、仓储，甚至配送体系等各项资源有机整合进娃哈哈的联合销售共同体内，使厂商形成了联合体，变一家企业在市场上与人竞争为三千家企业合力一起与人竞争，大大提高了市场竞争力。同时，通过帮助经销商发展二级联销体的方法，将我们的市场网络一直延伸到了农村，使我们产品进入市场的速度加快，市场占有率得到大大的提高。目前可以说在祖国960万平方公里有人居住的地方，都能看到娃哈哈的产品。娃哈哈在全国各省设立销售分公司，对经销商实施管理，按照集团公司统一的价差体系，保证每级经销商都有利可图，乐于经销娃哈哈的产品，同时通过划区销售，实施区域销售责任制，防止价格混乱和冲货。娃哈哈联销体模式的促销重点是经销商，针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。 （三）对以上娃哈哈渠道建设与管理的局限性及其建议1.因娃哈哈现在的企业状况及现有的产品结构条件下,本人先分析现行的联销体的局限性：(1)渠道太长: 联销体基本构架为表现为总部各省区分公司特约一级批发商特约二级批发商二级批发商三级批发商零售终端。因此这样的渠道长度过长,直接削弱了对终端的直接控制力.(2).窜货频繁：因其渠道过长且各阶批发返利不一致, 这种价格体系中的每个阶梯都有折扣，整个利润空间较大。如：总经销商直接做终端，中间渠道的折扣就变成了总经销商丰厚的利润。这种价格体系的不完善给经销商窜货提供了动力.(3)在联销体的模式下新品成长低下及成活率低:综观娃哈近期出的新品如HELLO_C、呦呦奶茶、金银花露等产品。（3）现代渠道在此联销体模式中的暗伤：众所周知，随着中国城镇化的近推进，现代经济的发展，促生了快消行业现代渠道的快速发展（如福州本土的永辉超市已达50多家，另万嘉便利系统已达到100多家，新华都超市，还有一些国际性卖场等在近五年来成倍的扩展），供货商要进入这些现代渠道，这些系统化的现代渠道一方面要求厂家给予各种费用（如进场费、条码费、堆头端架等陈列费用或是要求投入促销人员及节日店庆费），另它们要求供货商结款方式为月结或季节等等方面的条款，因此对应于娃哈哈的联销体模式中的经销商，一方面习惯于和传统食杂便渠道做生意的方式，不需要什么费用，另一方面又是现金结货款；因此，当这些经销商们却面临现代渠道时，除了要承担这些费用之外，还有货款也要压一些在客户手中，这些经销商感觉赚不到什么钱，必然没什么积极性，这样会导致厂家的老品在这种同质化非常严重的今天生存空间必然受到压缩；新品推广必然受阻，这也是为什么近几年来娃哈哈的激活、HELLO_C柠檬、金银花露、娃哈哈的茶系列没有成长起来的主要原因之一；另一方面长此以往娃哈哈经销商们也将面临选择退出这娃哈哈的联销体，这将破坏娃哈哈的渠道结构。2.针对以上出现的渠道过长及窜货频繁、新品成长低下或成活率低下及现代渠道在联销体中的暗伤现作出以下操作建议：（1）.渠道扁平化:渠道扁平化是以企业的利润最大化为目标，依据企业自身的条件，利用现代化的管理方法与高科技技术，最大限度地使生产者直接把商品出售（传递）给最终消费者以减少销售层级的分销渠道。通过对娃哈哈的渠道结构的分析可以采取区域经销商到二批到零售终端的模式,这样使得渠道变短,有利于厂商销售代表把更多的精力投入到零售终端上及更好的管理经销商,也有利于减少窜货现象.（2）.本人通对娃哈哈福州市场的初步了解，现建议按新老产品独立开来操作来分渠道.有利于细化市场,防止出现顾此失彼的情况.具体方式如下：如对娃哈哈营养快线系列及儿童奶系列等较为成熟的产品作为一个部门来划分分销渠道，另对如娃哈哈奶茶及茶系列等新品独立出一个部门来操作分销渠道。这样的优点：更加有利于新品的成长及成活，另外也有利于老品的市场份额的巩固及增长。加强娃哈哈品德的宣传。有利于对零售终端掌控。（3）.娃哈哈联销体面对现代渠道的暗伤的解决方式，本人建议如下：因现在娃哈哈也已经成长起来了，在公司的资金方面，本人相信也不至于在联销体之前那种状况，不应该让经销商们承受此之重，因此对于这些现代渠道可以采取公司直营的方式来操作；这样一方面给经销们减轻了压力，另一方面又可以保证公司的产品不管是老品还是新品都有更大更好的生存空间，对于老品在同类产品中将保持或因此增长市场份额，对于新品更有利于推广和成活，再者也可给娃哈哈联销体中的经销商们更好地去做好传统渠道，另外也让公司直接掌控了重要的终端客户。以上为本人的一些看法及建议，因本人时间、精力及能力有限，这里有不到之处，望老师及同行们多多指正。参考文献：1菲利普.科特勒 营销管理 中国人民大学出版社.20012冯丽云 分销渠道管理 经济管理出版社.20023吴健安 市场营销学 高等教育出版社.20034郭策 快速消费品行业调查报告 中国大学生就业.20095菲利斯 消费品营销策略 上海远东出版社.20026胡娟 销售渠道管理 .北京工业大学出版社.20047高超 娃哈哈方法 中国人民大学出版社.20048娃哈哈电子集团报 2003年第7至2006年第6期9张静:娃哈哈非常变革,21世纪商业评论,2004.10谢辞本论文设计在李广培老师的悉心指导和严格要求下业已完成，从课题选择到具体的写作过程，无不凝聚着李广培老师的心血和汗水。在此向李广培老师表示深深的感谢和崇高的敬意。 在临近毕业之际，我还要借此机会向在这四年中给予了我帮助和指导的所有老师表示由衷的谢意，感谢他们三年来的辛勤栽培。不积跬步何以至千里，各位任课老师认真负责，在他们的悉心帮助和支持下，我能够很好的掌握和运用专业知识，并在设计中得以体现，顺利完成毕业论文。 同时，在论文写作过程中，我还参考了有关的书籍和论文，在这里一并向有关的作者表示谢意。 我还要感谢同组的各位同学，在毕业设计的这段时间里，你们给了我很多的启发，提出了很多宝贵的意见，对于你们帮助和支持，在此我表示深深地感谢。TSC公司组织结构现状与变革分析 摘要组织结构的发展是随企业的发展和管理水平的提高发展而来的，组织结构是否适合企业发展，将直接影响到企业运作效率和发展速度，甚至企业战略的实现。东莞市TSC公司的发展也处于一个比较特殊的时期，随着企业业务的扩张和企业环境的变化，企业组织结构也表现出相应的问题，为能够更有效的使组织结构发挥应有的作用，本文采用SWOT对TSC公司组织结构进行分析，提出组织结构优化的建议。关键字：TSC公司；组织结构；思维导图；SWOT分析TSC公司组织结构现状与变革分析引言在中国的市场经济发展到今天，很多中国民营企业通过第一代人努力拼搏，积累了一定的业务和资本资源，处于由企业初创期向成熟期过渡的发展阶段，都欲建立起自己的企业王国。然而，很多民营企业的管理资源却严重不足，第一代人想做大、做强却面临管理断裂，企业做大后也面临更多的管理瓶颈。如何建立一个切实有效的组织机构来完成企业使命，使企业朝着自己的梦想向前迈进，是众多民营企业经营者们关注的话题，TSC公司就是一个典型。1.组织结构的相关理论1.1组织结构的定义组织是指为达到一定目的而联系在一起的人群的集合体，组织有几个特点：（1） 目的：每个组织都是为了达到相同的目的而存在的。（2） 结构：为达到组织目的，组织中的个人或各群体分工协作，形成必要的权力等级。（3） 组织成员之间存在一种相互协作的关系。（4） 组织存在于一个对外的环境之中。组织分为盈利性的和非盈利性的，联想、保洁等企业单位属于盈利性的组织，这样的组织以利润最大化为生存准则。而部分政府事业单位、基金等不以盈利为目的，它们靠各种手段吸引资源以完成它们的使命，如世界卫生组织、社保局等。组织结构是指一个组织内各构成要素以及他们之间的相互关系。一个组织，除了有形的物质要素外，在各构成部分之间，实际上还存在着一些相对稳定的关系，即纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系。这种关系构成了无形的构造组织结构，他描述组织的框架体系。组织结构主要设计部门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及企业内部协调与控制机制等。而作为盈利性组织的企业，企业组织结构则是实现企业宗旨的平台，组织结构直接影响着企业内部组织行为的效果和效率，从而影响着企业宗旨的实现。1.2组织结构发展历程组织结构理论是组织理论的重要成分之一，世界各国学者一直都把组织结构作为组织理论研究的重点而予以密切关注，从早期韦伯的官僚组织理论到现代的系统组织理论研究都是如此，组织结构方面的研究是组织理论中成果最丰富并且最具特色的部分。从近百年的发展来看，可以把组织结构理论分为:传统的组织结构理论、行为科学的组织结构理论和系统权变的组织结构理论。1.2.1 传统的组织结构理论传统(或称古典)的组织理论侧重于静态组织结构的研究，重视组织的经济效率的协调，从20世纪初到50年代末，在组织结构理论中占据支配地位，倡导这种组织理论的代表人物有泰罗、韦伯、法约尔。以韦伯的理论为例，介绍一下传统组织结构理论的主要内容。韦伯(社会和经济组织的理论)认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力。组织就不能达到自己的目标。人类社会存在三种为社会和组织所接受的权力:(1)传统权力(Traditional Authority):传统惯例或世袭得来；(2)超凡权力(Charisma Authority):来源于别人的崇拜与追随:(3)法定权力(Legal Authority): 理性的、法律规定的权力。1.2.2 行为科学的组织结构理论从20世纪30年代出现的行为科学的组织结构理论偏重对动态的组织结构研究，认为组织是一种心理和社会的系统，重视组织结构中人的因素，尤其是人的心理反应对组织结构的影响。这一理论的代表人物主要有梅奥、马斯洛、巴纳德、利克特。这一理论的主要观点如下:（1）组织是心理与平衡的系统。个体成员的心理和由个别成员构成的团体心理，对组织都有深刻的影响。人们之所以参加组织，一方面是为了从组织里获得自己的需要，另一方面是追求自我贡献，确保组织的生存和发展，保持成员与组织双方需要的平衡。 （2）组织是影响力的系统。除了权力之外，构成影响力的因素还有很多。由于成员之间的交流。组织内就产生相互的影响力，上级可影响下级，下级亦可影响上级，同级人员之间也可以相互影响。（3）组织是沟通的系统。成员之间的沟通，不只是循着命令、职权系统或是协调途径进行，更循着人际关系的途径进行沟通，因而整个组织就是一个沟通网。（4）组织是成员性格的总合。由于各成员性格、心理的不同，对于事物的认知也不同，因而容易在组织内部产生种种冲突，而组织的任务之一就是协调冲突，进而顺利实现组织目标。（5）组织是人机配合的系统。组织由人、事、时、物、财五个因素组成，事、时、物、财均属机械方面的因素。为了实现组织目标，组织应使这种因素获得适当的协调与配合，因而组织是一种人机配合的系统。（6）非正式团体。组织中存在非正式团体，如果运用得当，非正式团体可成为正式团体的动力，运用不当，则会成为正式团体的阻力。1.2.3 系统权变的组织结构理论从20世纪60年代出现的现代组织理论对组织结构有了更加深刻的理解，根据现代系统理论，任何一个组织系统都存在于不断变化的环境下，组织的生存发展是在不断地和环境变化进行相互作用下前进的，这是一个动态的过程。系统权变理论侧重于组织与社会环境之间相互影响的研究，把组织看作是一种开放的系统，扩大了对组织研究的领域。这种理论的代表入物主要有卡斯特、罗森茨威克。其主要观点有：（1）组织是社会系统的一部分。组织与社会环境各部分之间相互依赖、相互影响，社会环境的重大变化，会对组织产生影响，组织结构必须作出相应调整，以保持组织与社会环境之间的平衡。（2）组织本身是一个系统。社会是一个大系统，而组织本身就是一个子系统。组织内部的技术、目标与价值、社会心理、组织结构、管理等是构成组织这个系统的各部分，这些部分之间相互依赖且相互影响。1.3组织结构的主要类型与设计原则组织结构的主要类型有三种。（1）职能制组织结构。起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故有称为“法约尔模型”它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。例如把所有同销售有关的业务工作和人员都集中起来，成立销售部门，由分管市场营销的副总经理领导全部销售工作。其他部门类同。（2）直线制结构 。直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。（3）事业部制结构。最早起源于通用汽车公司，事业部制就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客等来划分部门。设立若干事业部。事业部是在企业的统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定得经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控只的利润中心，具有利润和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，承担对产品设计、生产及销售活动的责任。组织结构设计原则包括八大原则：（1）服务战略和目标原则；（2）专业化原则；（3）部门平衡原则；（4）命令一元化原则（统一指挥）；（5）分工与责权利对等原则；（6）有效管理幅度原则；（7）层级原则；（8）岗位数最少原则（精干高效原则）。1.4组织结构与企业发展关系搞好组织结构设计与组织再造工作，意义非同一般。“三个和尚没水喝”的典故已是众所周知，类似“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”的故事也时有传闻，其实这就是组织结构设计的效果。从现代管理研究的最新成果看，决定一个企业是否优秀，能否长寿，不是看企业的领导人多么的伟大，最重要的是看企业的组织结构是否能让平凡的员工通过不平凡的努力，创造伟大的业绩；反之，则会让优秀的员工仅仅做出平凡的业绩。那么是什么导致了这两种截然不同的组合效果？或者说，为什么“整体可能大于各部分的总和”，也可能相反呢？其根本的原因就在于组织结构不同，要素组合在一起方式不同，从而造成了要素间配合或协同关系的差异。组织设计的好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应。否则，就容易出现“一盘散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窝里斗”局面，也许正是基于这种效果，人们常将“组织”誉为与人、财、物三大生产要素并重的“第四大要素”。也正是在这一意义上，美国钢铁大王卡内基这样说道：“将我们所有的工厂、设备、市场、资金夺走，但只要公司的人还在，组织还在，那么，四年之后我仍会是个钢铁大王。”由此，组织及组织工作对企业发展的重要性。近几年来，对于企业竞争优势的关注开始集中于组织内部结构和组织行为，有学者提出企业竞争力和竞争优势的核心不是依赖于拥有特定的组织资源或能力；这些通常可能被其他公司模仿或购买。更准确的表述是，竞争优势来源于组织内部运行机制，它确保企业经营的不同方面得以协调，如它的市场范围、它的技能、资源和程序。企业可以被视为其构成要素相互依赖的系统，所有的要素都必须在市场中保持协调一致，正是这些要素复杂而模糊的互补关系及组织协调战略目标的能力和执行的程度，给了企业一些特殊的、难以完全模仿的能力，形成了组织竞争优孰的来源。2.TSC公司组织结构分析2.1公司基本概况TSC公司是一家涉外物流和快件通关平台综合服务商。TSC公司成立于2000年6月，一直致力于打造一个集海关、检验检疫局和快件运营公司办理快件进出口通关一条龙服务，和物流仓储（含保税仓、海关监管仓）、物业租赁及物流信息等各项业务综合平台。经过多年的发展，TSC公司经营的东莞市常平国际快件中心已成为华南地区处理国际快件业务量最大的陆路场所。TSC公司坐落在交通便利的东莞市常平镇大京九物流园内，占地面积64，995平方米，总建筑面积34，000平方米，从业人员250多人，装备了12条国际水准的快件分拣线，年快件通关业务达10万吨近1000万件。公司由最初十几个人的简单团队发展成为设有快件业务部、保税物流事业部、关务部、快件服务部、企发部、质量监控部、技术工程部、项目建设部、物业服务部等13个部门，拥有物流、物业管理、建筑设计、IT等多个领域专业人才的物流公司。TSC公司于2007年通过ISO9001质量认证系统认证，获得中国物流重诚信企业、东莞市商贸龙头企业荣誉称号，2008年被东莞市评为重合同守信用企业、是广东省民营科技企业、东莞市物流行业协会会长单位、广东省快递行业协会副会长单位。TSC公司以“厚道做人，正道发展”的企业文化为指引，以争创华南地区一流企业为目标，积极开展产学研合作，不断创新发展模式，提升客户价值，促进企业从优秀到卓越的新跨越。TSC公司储备土地四佰余亩，未来几年，公司将依托常平大京九物流基地，借助常平镇铁路、公路交通优势，把大京九物流园区建设成为集集装箱堆场、进口保税仓、出口监管仓、以及综合性的物流信息处理平台等为一体的东莞东部现代物流集散中心。2.2TSC公司组织结构现状TSC公司目前的组织架构是一种以直线制结构为基础，在总经理的领导下设置相应的职能部门，实行总经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式，这是一种直线职能制的组织结构。直线职能制组织结构的主要特点有：（1）总经理对业务和职能部门均实行垂直领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任；（2）职能管理部门是总经理的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。所以，这种组织结构是一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。 值得注意的是，随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将会随之增多，于是，各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向总经理请示、汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。当设立管理委员会、完善协调制度等改良措施都不足以解决这些问题时，企业组织结构改革就会倾向于更多的分权。这种组织结构，在一定程度上促进了公司的职能专业化分工，同时，在物业、建筑方面，公司积极与其他外部企业合作，部分事务实行外包形式，从一定意义上，节约了成本，也提高了服务质量。2.3TSC公司组织结构与发展剖析TSC公司的发展，是在保证查验平台业务稳定的前提下，向建设综合性的物流中心发展。到目前为止，快件分拣查验服务仍是公司的主营业务，而且，主营业务的优势地位将持续很长一段时间。在保证主营业务顺利开展的前提下，需有相关的职能部门作支持如：人力资源部、物业服务部、快件业务部、技术工程部以及保证公司运营效率的质量监控部、安保部和综合办公室。为了向战略目标迈进，公司在前期成立发展部，主要规划和开发新业务进口保税仓和出口监管仓业务，在项目正式上马后，成立保税物流事业部和关务部。目前撤销发展部，增设企发部进行物流项目的信息收集、企业对外宣传和发展项目规划工作。2.4存在的问题分析随着公司业务的稳定，追求以制度管理代替人治以及战略目标的向前迈进，暴露出了TSC公司很多管理上的问题。首先是职能部门划分过多过细，增加了横向联系的难度；其次是总经理的管理幅度过大，日常事务占用了其大部分应处理重大战略性问题的时间；再次是中层干部的任用上投鼠忌器。首先，一个公司基本上由业务生产部门与支援服务性部门（人事、行政、财务）两大块组成，而公司的业务生产部门目前虽说有快件与保税仓两大块，因保税仓业务还有待开展，实质上只有快件服务一个生产性部门。当前公司员工才230多人，但却设立了九个支援服务性职能部门，明显的头重脚轻之感。由于公司人员规模少，而职能部门设立过多过细，导致部门间横向沟通难度增大，由于有些职能没有清晰的划分与界定，从而导致公司整体工作效率低下与增大成本。例如，项目建设部是以负责公司基础建设项目，包括大宗配套设备的前期准备、拟议合同、招标、代