基层管理者管理技能提升

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片本文樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*,润力集团,管理技能提升训练,北京润力集团商学院,1,培训内容,第一单元 管理者角色与定位,第二单元 要求人：委派任务 界定结果,第三单元 激励人：及时赞赏 真诚具体,第四单元 辅导人: 建设反馈 在岗培训,第五单元 评估人：肯定进步 面向发展,第六单元 你的行动计划,2,学习总目标,当本课程学习结束时，学员能够掌握作为一名中层管理者所需掌握的关键核心管理技能：,1,、明确管理者的角色定位与能力要求,2、掌握将工作有效委派给员工的步骤与方法,3、掌握赞赏与行为激励员工的基本方法与技巧,4、掌握建设性反馈与辅导员工能力提升的核心步骤与方法,5、掌握绩效评估面谈步骤与方法,3,培训内容,第一单元 管理者角色与定位,第二单元 要求人：委派任务 界定结果,第三单元 激励人：及时赞赏 真诚具体,第四单元 辅导人: 建设反馈 在岗培训,第五单元 评估人：肯定进步 面向发展,第六单元 你的行动计划,4,（员工的,用功点）,（经理的,用功点）,投入,产出,投入,产出,为什么？,5,向管理者的转变过程中会遇到的障碍,1、技能转变的挑战：,2、工作惯性的挑战：,3、成就感的挑战：,6,管理者角色转换,-业务骨干向管理者的转变,工作职责：队员-教练,工作手段：榜样-推动+拉动,控制方式：直接控制-间接控制,评价方式：个人绩效-团队绩效,心理满足：受人喜欢-受人尊敬,7,从 I 型人到T型人,I,T,8,管理者的角色定位,对上级：辅佐者,对同级：协作者,对客户：朋友和顾问,对下级：教练,9,管理就是,正确地做正确的事,做什么？,怎么做？,10,盖洛普路径,Gallup Path,从此进入,公司价值提升,实际利润增长,可持续发展,忠实客户,敬业员工,优秀经理,因才适用,发现优势,帮助主动脉，打通微循环！,管理者对员工的影响程度,最高,管理层,中层,经理,60,%,一线,经理,员工,50,%,40,%,0,%,0,%,数据来源：盖洛普公司,12,Q1：我知道对我的工作要求。,Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。,Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。,Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。,Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。,Q6：工作单位有人鼓励我的发展。,Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视,。,Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。,Q9：我的同事们致力于高质量的工作。,Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。,Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。,Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,员工与团队管理的12个关键问题,我的获取,我的奉献,我 的 归 属,共同成长,大本营：我的获取,Q2 必需的材料和设备,Q1 知道工作要求,第一营地：我的奉献,Q6 鼓励发展,Q5 主管/同事关心,Q4,过去7天受到表扬,Q3,每天做擅长做的事,第二营地：我的归属,Q10 在单位有好朋友,Q9,同事注重质量,Q8 公司的使命/目标,Q7 我的意见受到重视,第三营地：我的发展,Q12 有机会学习、发展,Q11 谈过去6个月的进步,(基本需求),(管理层支持),(团队工作),(总体发展),为什么这样的顺序：,敬业阶梯,14,管理者员工管理,核心任务,美国管理学大师德鲁克将经理人的员工管理工作分为以下五项：,1.组织选择人,2.制定目标要求人,3.激励与沟通激励人,4.培养他人（包括自己）-培养人(辅导人),5.衡量评估人,15,Q1：我知道对我的工作要求。,Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。,Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。,Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。,Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。,Q6：工作单位有人鼓励我的发展。,Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视,。,Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。,Q9：我的同事们致力于高质量的工作。,Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。,Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。,Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,团队工作环境或员工敬业度KPI,选择人,要求人,激励人,培养人,评估人,管理核心五任务,管理核心五任务,选择人,要求人,激励人,培养人,(OJT+辅导),评估人,17,培训内容,第一单元 管理者角色与定位,第二单元 要求人：委派任务 界定结果,第三单元 激励人：及时赞赏 真诚具体,第四单元 辅导人: 在岗培训 分段进行,第五单元 评估人：肯定进步 面向发展,第六单元 你的行动计划,18,各级管理者角色定位,19,确定工作任务目标的三个关键步骤,了解Why, 接受任务，确认需求,明确What,做什么,做到什么程度？,决定How, 怎样达成目标？,20,如何有效地承接上级的任务?,对目标负责就是对上级负责：多问一个WHY,现场口头复述补充确认原则,书面沟通确认原则,不合理先接受原则,操之在我：聚焦影响圈而非关注圈,21,分工专业化,有助于我们安排轻重缓急,有助于评估进展,使我们把重点从工作本身移到工作成果上,“目标管理”有什么好处？,22,目,标,有效目标的特征,S-具体明确的,M-可以衡量的,A-可以接受的,R-结果导向的,T-有时限的,确立目标,目标SMART练习,23,“目标管理”的流程,确立目标,制定行动计划,工作月/日历,（Notes）,进行目标监控,目标考核,（绩效考核）,目标修订,考核结果反馈/奖惩,计划修订,计划实施,24,工作目标的来源,岗位季度工作目标,目标分解,岗位职责,客户需求,与上级达成一致,25,公司季度工作计划/考核表,确立目标,目标设定与绩效考核量表,26,岗位责任体系,公司战略,组织结构,岗位职责与胜任力,处职责,部门宗旨职责,公司目标,处季度目标,部门年度目标,部门季度目标,岗位目标,职责目标层层向下分解,职责目标级级往上实现,部门绩效管理,员工绩效管理,薪酬福利,员工发展,学习发展,晋升、轮岗,降职、辞退,绩效奖金,提/降薪,股票期权,公司业绩管理,企业文化/核心价值观,27,月计划,周计划,日计划,使用时间计划簿,28,全球调查结果：时间管理无效十大原因,1.优先顺序不明确,2.电话打扰,3.缺乏目标计划,4.贪多嚼不烂,5.不速之客,6.无效授权,7.桌面杂乱无章/找不到东西,8.缺乏自律/拖延,9.不会说“不”,10.低效的会议,29,时间管理的核心六步骤,定角色和职责(明确价值观),公私兼顾,价值为先,列出事件清单,按照主动性与应对性分类,排定事件优先次序,以重要性和紧急性来排定,制定时间计划表,预留弹性,保证重点,言行一致地执行,排除干扰,有效授权,调整和改善,自我评估,持续改善,30,时间管理矩阵图,重要 不重要,紧急 不紧急,象限,危机,急迫的问题,有限期的任务，会议，,准备事项,陪女朋友逛大街必须的,象限,准备及预防工作,计划，休闲,建立人际关系,培训，授权，创新,陪客户逛大街战略的,象限,干扰，一些电话,一些会议,一些紧急*事件,凑热闹的活动,陪岳母逛大街无奈的,象限,细琐的工作*,浪费时间的闲聊,不关紧要的信件,看太多的电视,陪老婆逛大街多余的,31,重要，紧急,重要，不紧急,重要,紧急,I,不重要，紧急,不重要，不紧急,扩大,减少,避免,缩小,时间管理基本策略,32,月,周工作计划/小结表,(,月,日至,月,日),(模板),33,每日时间安排表,34,委派沟通的步骤,WHY ：说明目的与背景,说明任务背景，目的以及重要性,WHAT：提出目标与要求,提出目标与要求,描述结果,HOW：明确步骤与方法,说明重点与难点，积极听取员工的建议,ACTION：确定行动计划,- 设定权限/确定时限/确认理解/资源需求,SUPPORT：表达信任与支持,-鼓励员工承担,35,委派沟通的第三步,Develop：明确步骤与方法,技巧要点：,引导：并鼓励员工发表自己的看法,认可：对员工的建议给予及时肯定与认可,分享：适时分享和补充自己的经验,指导：针对能力不足的员工，要详细指导,强调：强调完成任务的重点和难点,36,委派沟通的步骤,WHY ：说明目的与背景,WHAT：提出目标与要求,HOW：明确步骤与方法,ACTION：确定行动计划(时限/资源),SUPPORT：表达信任与支持,37,委派后的工作跟进,及时检查,提供帮助,分享经验,鼓励进步,38,培训内容,第一单元 管理者角色与定位,第二单元 要求人：委派任务 界定结果,第三单元 激励人：及时赞赏 真诚具体,第四单元 辅导人: 建设反馈 在岗培训,第五单元 评估人：肯定进步 面向发展,第六单元 你的行动计划,39,自我,实 现,尊 重 需 要,社 会 需 要,安 全 需 要,生 理 需 要,赫兹伯格的双因素理论,VS.,不满意因素或保健因素,满意因素或激励因素,保健因素的缺乏会造成员工的 不安全或不满意，但其存在不 足以让员工产生更多的工作动力。,激励因素能提高员工绩效水平和满 意度。它的缺乏不会引起不满，但 其存在却可以激发员工更多的积极性与主动性 。,激励需求理论,马斯洛的需求层次理论,40,26,保健因素,工薪与福利,工作条件与环境,公司政策,人际关系,地位,工作安全感,企业文化,激励因素,成就感,被认可,责任感,工作本身,成长,晋升,-请思考:你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激励效果投入产出比最大？,双因素激励理论,41,赞赏的益处,产生自豪感,激发工作热情和奉献精神,建立员工对企业的忠诚,使员工产生重要感,促使全力以赴,改善干群关系,不占用更多的成本,42,赞赏的基本原则,赞赏要具体,谈论相关事件,善始善终,记录备案,当众赞赏,向对方传达,寻找机会赞赏员工,赞赏要及时,赞赏要真诚,43,当面赞赏员工的四步骤,1、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节,2、影响：这些表现所带来的结果和影响,3、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质,4、鼓励：鼓励他们,告诉他们为此你是多么,高兴,，跟他们,握手或拍拍肩膀,，以此表示你对他们成功的支持,44,赞赏百宝箱,例会口头表扬,公告栏表扬,内网快讯表扬,邮件转发表扬,打单成功祝贺短信,委以重任,优先培训机会,做新员工导师,优秀经验交流,列席重要会议,请上级表扬,请员工吃饭(表扬总动员),表扬卡,随手表扬便笺,小礼物表扬(Q娃/盆景),送书奖励,召开家属答谢会,MSN表扬,肢体语言表扬(大拇指),气球纸条兑奖,45,赞赏员工的应用要点,赞赏要注意公平,区分赞赏与取悦,赞赏与奖励并用,把赞赏和关心结合起来,赞赏有时因人而异,赞赏不是让你变成另外一个人,用人所长就是对员工最大的激励,经理的行为就是最大的激励资源,赞赏无处不在,把赞赏带回家!,46,要避免消极激励与赞赏,47,培训内容,第一单元 管理者角色与定位,第二单元 要求人：委派任务 界定结果,第三单元 激励人：及时赞赏 有效批评,第四单元 辅导人: 建设反馈 在岗培训,第五单元 评估人：肯定进步 面向发展,第六单元 你的行动计划,48,员工辅导为什么？,GE公司的一项调查结果：,在GE公司最近对三百位高阶经理人所进行的一项调查中显示，他们当中有90%的人认为对于他们工作上的成长贡献最大的是“曾在某处跟随某某人一起工作”。只有10%的人将过去的成长归功于正式的训练、工作变动或是其它锻炼。换言之，这些经理人员认为从直接主管身上所接受到的指导与训练才是他们成功的最重要因素。,49,辅导的目的与益处,“辅导”是什么?,是指通过对员工进行在岗训练与技能的指导，帮助员工改正不足和促进发展,从而帮助他们达到业绩与表现的期望。,50,辅导的分类,改进类:,建设性反馈,技能类:,在岗培训OJT(On the job training),51,建设性的批评：七个原则,迅速地面对面私下进行,就所犯错误的事实达成一致,询问和倾听,对事不对人,说明某项工作的重要性,就补救方案达成一致,用积极的言辞结束批评,52,建设性反馈辅导的步骤,1、Fact事实:明确目的并确认事实和行为、后果,2、Reason原因:了解产生问题的过程与原因,3、Improve改进:让员工提出问题补救或改进的方法,4、Agree确认:双方确认改进方法,5、Trust信任:表达你对员工的期望与信任,53,建设性批评与辅导的应用要点,真心帮助员工为前提，并不是证明员工错,如果经理有问题，先开展自我批评,批评员工不能吹毛求疵，要选择使用,批评有时要因人而异（性别/性格/场合/时机）,适当的时候，也要规过于公堂,建设团队文化有时要先恶人后好人,以身作则是根本,批评的技巧只能要求自己不能要求领导！,54,学习的过程,吸收（告知）,Acquisition,示范（举例）,Demonstration,运用（练习）,Application,先说给他听,再做给他看,让他做做看,辅导的原则,55,OJT:,在岗技能型辅导五步骤,备：准备培训内容与环境,教：培训示范并讲解要领,练：让他当场操作和练习,跟：及时鼓励与跟进强化,评：总结反馈与庆祝进步,56,培训内容,第一单元 管理者角色与定位,第二单元 要求人：委派任务 界定结果,第三单元 激励人：及时赞赏 真诚具体,第四单元 辅导人: 建设反馈 在岗培训,第五单元 评估人：肯定进步 面向发展,第六单元 你的行动计划,57,内容,绩效考核为什么,绩效考核是什么,绩效面谈怎么做,58,绩效管理循环,绩效规划,1.制定工作计划,结果应用,6. 薪酬激励7. 学习与发展,绩效考核,4.绩效评定,含自评和上级评定,5.绩效反馈,含绩效面谈和隔级面谈,绩效执行,2.计划跟进与调整3.过程辅导与激励,P,A D,C,59,绩效管理理念,一套有效的管理工具：,对工作表现与工作绩效进行评估分析，改善员工在组织中的行为；,公司整体绩效，持续发展,一个中心：以最大绩效为目标；,本质：一个持续、开放的沟通过程；,四个环节（PDCA），形成闭环。,60,绩效评估的目的,通过以下方法，激励员工发展并改善业绩：,就公司对员工的期望值达成一致；,讨论他们的业绩与表现；,确定他们的专业胜任力的强项和弱项；,给出正面评价，进行建设性的反馈；,理顺与同事之间的合作关系；,向他们提供必要的支持，其中包括发展和培训。,61,考核的优点与不足,优点,对日常工作进行回顾,确定培训需求,促进团队合作,激励员工,处理好工作关系反馈信息,明确职业发展方向,不足,费时；,不容易做得很好,如果进行不当，会损害工作关系,情况变化很快，很难对将要采取的行动进行,需要进行大量的书面工作,通常业绩很难衡量,62,绩效面谈前的准备,备资料：绩效计划/考核表及其相关的资料,备事实：收集公司内部、外部的事实与反馈,备程序：设定具体的计划与程序表；,备员工：通知员工做准备；,备时间：通常不少于40分钟,备环境：环境的准备，受打扰少,63,绩效面谈七步骤,第一步：明确目的；,-暖场；说明会谈的目的/步骤与时间,第二步：员工自评；,-谈总体感受；谈成绩收获；谈不足；,第三步：上级评价；,-业绩评价；能力评价；先成绩后不足；不足举事实,第四步：讨论与确认评价结果；,-明确告知考核结果，与员工达成一致,第五步：针对不足行动改善计划,-就能力不足达成共识；制定能力改善计划,第六步：确定下季工作目标。,-下期工作目标；权重确认；资源承诺；,第七步：双方签字确认。,-认同后双方签字；表达谢意；记录整理归档,64,让员工与你坦诚相见,营造一种宽松的氛围,表扬和鼓励,询问和倾听,让被评估人有充裕的时间去畅谈,65,直面问题,针对业绩而不是个性,使用积极的语言,鼓励员工自我评估,不要对被评估人进行“突然袭击”,！,66,达成一致目标,策划,面谈内容,实事求是,对可衡量的目标达成一致,确定回顾日期,67,管理书籍推荐,68,管理有技巧 千锤百炼管理无技巧 重在做人,69,