制造业研发项目管理实务讲义

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,制造业新产产品研发项项目管理,主讲人：黄黄永刚,1,为什么要学学习本课程程？,中国加入,WTO,后，企业及及其它组织织面对着日日益激烈的的竞争环境境，各种组组织的高层层和中层领领导需要找找到更为实实用的管理理手段，而而项目管理理正是,21,世纪管理者者必备的素素质，是组组织管理层层必修宝典典。在发达达国家的企企业机构和和政府部门门中，项目目管理已成成为运作的的中心模式式。,本课程通过过对,21,世纪项目管管理的最新新进展及新新产品项目目管理方法法和技术的的讲解及案案例分析，使学员了了解和掌握握可以运用用到企事业业商务和技技术项目管管理中去的的一些最新新概念、最最新管理方方法和最新新技术，项项目管理及及队伍建设设中所面临临的问题及及其解决方方法，项目目生命周期期各个阶段段所需的实实用技术和和工具等内内容。,2,第一讲项项目管理理概论,3,第一节项项目管理理的发展轨轨迹,一、项目管管理的发展展,现代项目管管理是近年年来发展起起来的一个个管理学的的新领域。它与传统统的项目管管理具有很很大的不同同，在当今今信息社会会和知识领领域之中人人们创造社社会财富和和福利的方方式已经由由过去重复复进行的生生产活动为为主，逐步步转向了以以项目开发和和项目实施施活动为主主的模式。项目开发发和实施是是主要的物物质财富和和精神财富富生产的手手段，现代代项目管理理正在成为为现代社会会中主要的的管理领域域。,项目管理的的发展基本本上可以划划分为两个个阶段：,80年代之之前被称为为传统的项项目管理阶阶段,80年代之之后被称为为现代项目目管理阶段段,4,未来企业管管理的三大大支柱：,战略管理,项目管理,营销管理,5,项目管理流流行的原因因：,面向成果,，,，注重团,队,队合作。,提供了跨,部,部门甚至,跨,跨组织界,限,限的解决,方,方案。,通过借助,外,外部资源,以,以降低成,本,本。,柔性管理,模,模式和充,分,分的授权,。,。,在国际范,围,围项目管,理,理在非单,纯,纯项目组,织,织的企业,环,环境中的,应,应用取得,了,了巨大成,功,功。,6,第二节项项目的基基本概念,一、项目的的定义和概概念,一般认为，项目是一一个组织为为实现自己己既定的目目标，在一一定的时间间、人力和和资源约束束条件下，所开展的的一种具有有一定独特特性的一次次性工作。,7,项目与作业业活动的区区别,项目,一次性,有明确的开开始和结束束时间,临时性的组组织,资源需求多多变,运用事先制制定的计划划来指导,风险不确定定,作业,重复性,相对而言无无时间限制制,稳定的组织织,资源需求稳稳定,运用标准化化的作业指指导书来指指导,风险相对确确定,8,第三节项项目的生生命周期,典型的项目目生命周期期样板,9,概念阶段,设计阶段,实施阶段,终止阶段,识别需求,调查研究,分析可行,性,性,确立目标,拟订战略,方,方案,组建项目,团,团队,提出项目,建,建议,书,制定项目,政,政策,和程序,分配主要,成,成员,的角色和,职,职责,确定项目,范,范围,确定项目,资,资源,确定质量,标,标准,评估项目,风,风险,制定采购,计,计划,获取对项,目,目计,划书的认,可,可,核实质量,和,和范,围,评估项目,绩,绩效,移交产品,和,和服,务,清理资源,整理项目,文,文档,总结经验,教,教训,解散项目,组,组,执行项目,计,计划,进行信息,沟,沟通,建设高效,团,团队,落实激励,政,政策,跟踪项目,进,进度,控制项目,变,变更,采购产品,和,和服,务,平衡项目,冲,冲突,解决项目,问,问题,进行阶段,性,性评,审,项目生命期期各阶段主主要工作,10,第四节项项目管理理的基本概概念,一、项目管管理的定义义：,项目管理：是在项目目活动中运运用各种知知识、技术术、工具和和方法，来来计划、组组织、指导导和控制项项目进度、成本、质质量、人力力资源等各各个方面，来满足或或超越顾客客的需求和和期望，并并实现项目目目标的过过程。,平衡和解决决如下矛盾盾：,-,范围、时间间、费用和和质量,-有不同同需求和期期望的项目目利益相关关者,-已明确确的需要（NEEDS）和未未明确的需需要（EXPECTATIONS）,-冲突：期望需需求,-权衡,。,11,第四节项项目管理理的基本概概念,二、,成动的项目目管理：对对项目团队队、所使用用的工具和和技术以及及工作流程程三方面有有着严格的的要求,项目团队：要求实施施项目的小小组成员具具有明确的的目标和共共同的价值值观，自始始自终密切切关注客户户的要求，能与客户户、供应商商及分承包包商实现共共赢。,工具和技术术：包括专门门用于项目目管理的工工作分解结结构、网络络计划技术术、责任分分配矩阵、收益值分分析技术以以及一般管管理过程中中用到的计计划、组织织、控制、沟通、激激励等技巧巧。,流程：包括项目目管理过程程，项目信信息管理系系统，项目目变更控制制系统，项项目阶段性性审批程序序，项目绩绩效评估过过程等。,12,项目管理生命期,工作内容,技术与工具,项目启动,明确需求、确定目标,收集数据，调查研究,进行可行性研究,任命项目经理,组建项目团队,识别项目利益相关者,调查表,SWOT分析,签发项目授权书,项目计划,确定项目范围,配置项目人力资源,制定项目风险管理计划,编制项目进度表,确定项目预算,制定项目质量保证计划,制定项目沟通管理计划,制定项目采购计划,工作分解结构,组织行为原理、责任分配矩阵,过程失效模式和后果分析,甘特图、网络计划技术、关键路径法、,估算技术,ISO9000质量保证体系、质量控制技术,沟通能力和技术,合同评审、采购程序,项目实施,实施项目计划,获取订购物品和服务,实施项目激励机制,跟踪范围、进度、预算、质量执行情况,实施阶段性评审,报告项目进展状态,处理冲突、解决问题,评估项目绩效,激励理论,S曲线和收益值分析,评审技术,解决问题五步法,项目控制,控制范围、进度、成本、质量变更,项目范围说明书、里程碑控制、赶工期法、,费用预算法、 质量保证与控制程序文件,项目收尾,移交评审和验收,合同收尾,行政收尾,项目总结报告,项,目,管,理,常,用,的,技,术,工,具,和,方,法,13,第五节项项目相关关利益主体体,一、项目主主要的相关关利益主体体（ProjectStakeholders）（或称称为项目干干系人）,一个项目会会涉及到许许多组织、群体或个个人的利益益，这些组组织、群体体或个人都都是这一项项目的相关关利益主体体或叫项目目干系人。在项目的的管理当中中，一个项项目的主要要相关利益益主体通常常包括下述述几个方面面：,14,练习：列出所选项项目的干系系人并简要要分分析析其需求,典型表格,序号,主要项目干系人,在项目中的角色,主要的需求和期望,在本项目中的利益程度（H、M、L）,对项目的影响程度（H、M、L）,管理与其关系的建议,1,2,3,4,5,6,15,第二讲,项目组织管管理,与项目经理理选择,16,第一节项项目组织织类型,任何一个组组织都是为为完成一定定的使命和和实现一定定的目标而而设立的，由于每个个组织的使使命、目标标、资源、条件和所所处的环境境不同，导导致他们的的组织结构构也会不同同。组织结结构从大类类上可以按按照从面向向功能到面面向项目的的程度划分分为：职能能型、矩阵阵型、项目目型和组合合型四类。,17,适用于规模模较小的、以技术为为重点的项项目，不适适用于时间间限制性强强或对,变化快速响响应的项目目。,18,适用于包括括多个相似似的单位或或组织以及及长期的、大型的、重要的和和,复杂的项目,19,20,21,22,23,第一节项项目组织类型型,组织结构对项项目的影响,24,项目经理,项目经理技能能要求,25,第三讲,新产品研发项项目范围管理理,26,第一节 研发发项目范围管管理的概述,一、项目范围围和项目范围围管理的概念念,“范围”既可可以指项目的的“产品范围”，即项目业业主/客户对对于项目最终终产品或服务务所要求达到到的特色和功功能，也可以以指项目“工作范围”，即项目团团队或承包商商为提交项目目业主或客户户指定的服务务和作业所需需完成的所有有工作。,27,第一节 研发发项目范围管管理的概述,二、项目范围围管理的主要要工作,1项目的起起始工作,2编制项目目范围计划,3项目范围围的界定,4项目范围围的确认,5项目范围围变更的控制制,28,第一节 研发发项目范围管管理的概述,三、项目范围围管理的重要要意义,1、为项目实实施提供任务务范围的框架架,2、对项目实实施进行有效效的控制,3、为项目绩绩效度量提供供基线,4、为项目最最终交付提供供依据,29,研发范围启动动过程,正式认可项目目的存在,确认项目应该该进行到下一一阶段,1、产品描述述,2、战略计划划,3、项目选择择,标准,4、历史信息息,1、项目选择择,方法,2、专家判断断,1、项目章程,2、项目经理,识别/指派,3、限制条件件,4、假设,输入物,工具、技术,输出物,30,研发项目范围围启动过程的的输出物,项目章程,正式确认项目目存在的文件件,描述项目所满满足的业务需需求、项目目的,产品描述,有项目之外适适当层级的经经理发布,赋予项目经理理以调动组织织资源的权利利,合同可作为卖卖方的项目章章程,在启动阶段编编制,一份由使命描描述、目的、目标、范围围、假设、和和限制条件构构成的文件,PMI强调项项目章程的重重要性,约束条件:,在范围、人员员和进度方面面限制项目管管理团队选择择权的因素。,假设：,为达到目的认认为是真实或或确定的因素素。假定通常常包含风险。,31,范围的计划过过程,一份书面说明明，内容包括括：项目依据据、主要交付付物以及项目目目标，用于于确定项目或或某阶段是否否已成功达成成的标准。,1、产品描述述,2、项目章程程,3、限制条件件,4、假设,1、产品分析析,2、收益/成成本,分析,3、可选择方方案,识别,4、专家判断断,1、范围说明书,2、详细依据据,3、范围管理理,计划,输入物,工具、技术,输出物,32,范围计划过程程,工具和技术,产品分析-,系统工程，价价值工程，功功能分析，品品质功能配置置等,收益/成本分分析,-估算不同项项目替代方案案的显形和隐隐性成本（或或支出）和和收益（或回回报）,替换方案的识识别,-用于产生项项目不同方案案的方法,头脑风暴,横向思维,专家的判断,33,范围计划过程程-,输出物,范围说明书,项目输出物或或交付物的书书面描述,是未来对项目目或项目阶段段是否成功完完成作出项目目决策的文件件依据,使不同项目干干系人对项目目范围形成共共识,应包括：,项目论证,项目产品,项目可交付成成果,项目目标（成成本、进度、质量等）尽可能量化，否则风险较较大。,34,范围定义过程程,项目主要交付付物细分成可可管理的部分分，以便提高高成本、时间间和资源估算算的准确性,提供基准并分分配职责,范围基准是最最初的计划,1、范围说明明书,2、限制条件件,3、假设,4、其他计划划,的 输入,5、历史信息息,1、WBS摸摸板,2、分解方法法,1、工作分解,结构,2、更新的范围,说明书,输入物,工具、技术,输出物,35,第二节项项目范围的定定义,项目范围定义义的方法和技技术,1、工作分解解结构模板（WBS）,在很多专业应应用领域中，均有标准或或半标准的项项目工作分解解结构，这些些可以作为新新项目范围定定义的模板使使用。下页是是美国国防部部装备项目的的工作分解结结构模板图。,36,飞机系统,项目管理,培训,数据,飞行器,服务,工程数据,工程数据,技术数据,服务,装备,设备,项目专项,管理活动,项目集成,管理活动,组织服务,中间服务,测试和评估,装备,建造,维护,补给服务,设计测试,通讯,实施测试,全面测试,开发测试,导航,发动机,机身,控制,美国国防设备备项目的工作作分解结构摸摸板,37,WBS,工作分解结构构（WBS）,以图形的方式,显,显示项目的,不,不同层级,列示出所有,要,要完成的工,作,作任务（可,交,交付成果）,是项目实施,的,的基础,是进行项目,成,成本预算、,进,进度计划安,排,排和工作责,任,任分配的基,础,础,使你系统的,思,思考项目的,方,方方面面,可形成不同,行,行业、不同,项,项目的模板,工作包WBS分解的最小,工,工作单元，,通,通常占项目,预,预算的0.52.5%,时间80个工作小时,WBS词典详细描述工,作,作分解结构,的,的每个要素(交付的产物,、,、工作内容,、,、唯一的编,码,码等）,WBS的分解方法,：,：通常分解,成,成46层，第一层,通,通常按项目,的,的生命周期,分,分解，最低,层,层为工作包,，,，能将责任,明,明确到人。,38,生成WBS的的原则,第一级通常与与项目生命周周期相同（如如需求分析、设计、采购购、施工等）,第一级应在项项目进一步分分解前完成,WBS的每一一级都是其上上一级的片段段,一个工作单元元只与一个上上层单元相关关,上层单元的工工作内容应该该等于其所有有直接下层工工作单元的总总和,一个工作单元元由一个人负负责,在整个WBS中使用同一一种定义，在在整个组织中中亦然,通过将人员包包括进WBS来激励他去去完成计划,39,WBS字典,详细描述工作作分解结构的的每个要素(交付的产物物、工作内容容、唯一的编编码等）,WBS记帐码,工作包名称,过程,资源,结果(可交付物）,完成的标准/质量,负责人,1.1,需求分析,核心成员到A公司进行系统调查和需求分析,调查标准和设计标准,需求分析报告和系统设计初步方案,包括所有列出的要开发的交付结果的标准,黎明,1.1.1,1.1.1.1,40,WBS的好处处,用于项目计划划和预算，集集中关注项目目目标和澄清清职责,建立项目团队队,为独立于组织织的财务来界界定项目提供供一个框架,确定具体的工工作包，以便便估算工作量量和分配工作作,为进行估算、制订进度计计划、测量执执行绩效、配配置管理和测测试，以及评评估执行绩效效奠定坚实的的基础。,41,范围核实过程程,正式确认项目目利益相关者者对项目范围围的接受,正式确认：将将客户或发起起人确认的项项目产品形成成书面文档,1、工作结果果,2、产品文档档,3、 WBS,4、范围说明明书,5、项目计划划,1、检查,1、正式确认认,输入物,工具、技术,输出物,42,第三节项项目范围的确确认,项目范围确认认的方法和技技术,项目范围确认认的方法和技技术主要有如如下几个方面面：,1、,项目范围核检检表,项目范围核检检的主要内容容如下：,项目目标是否否完善和准确确,指标是否可靠靠和有效,约束和限制条条件是否真实实和符合实际际,重要假设前提提是否合理,风险是否可以以接受,成功把握是否否很大,43,第三节 项目目范围的确认认,范围定义是,否,否能够保证,上,上述目标的,实,实现,范围能够,给,给出的收,益,益是否高,于,于成本,范围定义,是,是否需要,进,进一步进,行,行辅助性,研,研究,2、项目工作,分,分解结构,检,检核表,项目目标,的,的描述是,否,否清楚,生成物的,各,各项成果,的,的描述是,否,否清楚,所得成果,是,是不是为,实,实现项目,目,目标服务,的,的,工作分解,结,结构中的,工,工作包是,否,否都是为,形,形成项目,某,某项成果,服,服务的,项目目标,的,的层次描,述,述是否清,楚,楚,44,第三节项项目范围围的确认,工作分解,结,结构的层,次,次分解结,构,构是否合,理,理,工作分解,结,结构的层,次,次是否与,项,项目目标,层,层次的描,述,述统一,工作、成,果,果、目标,和,和目标之,间,间的逻辑,是,是否正确,、,、合理,工作分解,结,结构各项,工,工作所需,资,资源是否,明,明确与合,理,理,工作分解,结,结构总体,协,协调是否,合,合理,指标值是,否,否是可度,量,量的数量,、,、质量、,时,时间指标,工作是否,有,有合理的,数,数量、质,量,量和时间,度,度量指标,指标值与,项,项目工作,绩,绩效的度,量,量标准是,否,否匹配,45,范围变更控控制过程,变更控制体体系包括纸纸面、跟踪踪系统和授授权改变时时必要的审审批等级。,1、WBS,2、绩效报报告,3、变更申申请,4、范围管管理,计划,1、范围变变更,体系,2、绩效衡衡量,3、追加计计划,1、范围变变更,2、纠正措措施,3、汲取教教训,4、调整的的基准,计划,输入物,工具、技术术,输出物,46,第四讲,新产品研发发项目进度度管理,47,导入案例,如何安排工工作的头绪绪？,购置测试设设备（订单单、运输）,人员招聘、培训、上上岗,设备到达、安装、调调试、标定定,新产品测试试,48,49,确定项目活活动的先后后顺序,一、项目活活动排序的的概念,这是指识别别项目活动动清单中各各项活动的的相互关联联与依赖关关系，并据据此对项目目各项活动动的先后顺顺序的安排排和确定工工作。,50,活动之间的的三种依赖赖关系,强制性依赖赖关系：,所做工作的的固有逻辑辑关系，包包括技术上上的约束条条件，通常常又称为硬硬逻辑关系系。,可自自由由处处理理的的依依赖赖关关系系：,由项项目目组组自自行行确确定定，通通常常基基于于资资源源上上的的制制约约，又又称称为为软软逻逻辑辑关关系系。,外部部依依赖赖关关系系：,即项项目目活活动动与与非非项项目目活活动动之之间间的的依依赖赖关关系系，它它需需要要项项目目组组之之外外的的输输入入。,51,确定定项项目目活活动动的的先先后后顺顺序序,项目目活活动动排排序序的的内内容容与与方方法法,编排排和和描描述述项项目目活活动动顺顺序序关关系系的的方方法法和和工工具具主主要要有有：,1,、,前导导图图法法（PDM）,这也也叫叫方方框框（节节点点）网网络络图图法法，它它用用单个个方方框框（节节点点）表表示示一一项项活活动动，用节节点点之之间间的的箭箭线线表表示示项项目目活活动动之之间间的的相相互互关关系系。,开始始,用前前导导图图法法绘绘制制的的项项目目网网络络图图（AON）单单代代号号网网络络图图,D,E,F,C,B,A,结束束,52,确定定项项目目活活动动的的先先后后顺顺序序,前导导图图中中包包括括四四种种先先后后逻逻辑辑关关系系,结束束-开开始始型型（FS）-最最常常见见，例例如如一一份份邮邮件件列列表表必必须须在在新新邮邮件件标标签签打打印印前前进进行行更更新新。,开始始-开开始始型型（SS）-大大厦厦中中敷敷电电线线和和安安装装管管道道可可同同时时进进行行。,结束束-结结束束型型（FF）-旧旧电电脑脑中中的的信信息息应应该该在在新新电电脑脑安安装装后后备备份份完完毕毕,开始始-结结束束型型（SF）-最最少少用用。,53,确定定项项目目活活动动的的先先后后顺顺序序,先导导图图中中一一个个活活动动有有4个个时时间间表表示示（默默认认是是FS）,ES（最最早早开开始始时时间间）EF（最最早早结结束束时时间间）,LS（最最迟迟开开始始时时间间）LF（最最迟迟结结束束时时间间）,活动动历历时时DU=EF-ES或或LF-LS,正推推法法（ForwardPass)和和逆逆推推法法(BackwardPass),正推推计计算算时时，某某项项活活动动的的ES必必须须相相同同或或晚晚于于直直接接指指向向这这项项活活动动的的所所有有活活动动的的EF中中的的最最晚晚时时间间。,逆推推计计算算是是某某项项活活动动的的LF必必须须相相同同或或早早于于该该活活动动直直接接指指向向的的所所有有活活动动中中的的LS中中的的最最早早时时间间,总浮浮动动时时间间（TotalFloat/SLACK)、自自由由浮浮动动时时间间,总浮浮动动时时间间（TotalFloat/SLACK）=LF-EF或或LS-ES,FREEFLOAT指指某某项项活活动动在在不不影影响响其其紧紧随随活活动动最最早早开开始始时时间间的的情情况况下下可可以以延延迟迟的的时时间间。它它是是指指向向同同一一活活动动的的各各项项活活动动总总时时差差之之间间的的相相对对差差值值。,ES,EF,LS,LF,浮动动时时间间,54,确定定项项目目活活动动的的先先后后顺顺序序,项目目活活动动排排序序的的工工作作结结果果,1、项项目目网网络络图图（PERT计计划划评评审审技技术术图图）,2、更更新新后后的的项项目目活活动动清清单单,55,项目目活活动动工工期期估估算算,一、项项目目活活动动工工期期估估算算的的概概念念,项目目活活动动工工期期估估算算是是指指对对项项目目已已确确定定的的各各种种活活动动所所做做出出的的可可能能工工期期长长度度的的估估算算工工作作。,56,项目目活活动动工工期期估估算算,57,项目目活活动动工工期期估估算算,二、项项目目活活动动工工期期估估算算的的依依据据,1、项项目目活活动动清清单单,2、项项目目的的约约束束和和假假设设条条件件,3、项项目目资资源源的的数数量量要要求求,4、项项目目资资源源的的质质量量要要求求,5、历史史信息,58,项目活动动工期估估算,三、项目目活动工工期估算算的方法法与工具具,1、专家家评估法法。,2、类比比法。利利用历史史项目信信息来粗粗略估算算，它通通常在项项目早期期进行应应用，也也是专家家判断的的一种。,3、量化化的时间间。,4、预留留时间：应急时时间、储储备时间间或缓冲冲，可以以是估算算历时的的一个百百分比，也可以以是一固固定的工工作期间间数，预预留时间间在后期期可以缩缩减。,5、经验验公式法法：,工期=乐乐观的估估计+4最有有可能的的估计+最悲观观的估计计,6,59,项目活动动工期估估算,（1）单单项活动动的工期期估算,需要给出出每项活活动的二二个估计计时间；乐观时时间t0最最可能能时间t,m,、悲观时时间tp。这种种期望工工期可以以用下面面的公式式计算（PERT）：,te=(t,0,+4t,m +,tp)/6,（2）总总期望工工期的计计算方法法,60,项目活动动工期估估算,四、项目目活动工工期估算算的结果果,1、估算算出的项项目活动动工期,2、项目目工期估估算的依依据,3、更新新后的活活动清单单,61,项目活动动工期估估算,五、影响响活动工工期的因因素：,意外事件件,小组成员员的工作作熟练程程度和工工作效率率,资源供应应情况,62,编制项目目工期计计划,一、项目目工期计计划制定定的基本本概念,项目工期期计划制制定是指指根据项项目活动动界定、项目活活动顺序序、各项项活动工工期和所所需资源源所进行行的分析析和项目目计划的的编制，制定项项目工期期计划要要定义出出项目的的起止日日期和具具体实施施与措施施的工作作。,63,项目工期期计划制制定,二、项目目工期计计划编制制的依据据,1、项目目网络图图,2、项目目活动工工期的估估算,3、项目目的资源源要求和和资源共共享说明明,4、项目目作业制制度安排排,5、项目目作业的的各种约约束条件件,6、项目目活动的的前提和和滞后要要求,64,项目工期期计划制制定,三、编制制项目工工期计划划的方法法与工具具,1、关关键路路径法法：,关键路路径法法是通通过计计算出出所有有项目目活动动的最最早、最晚晚开始始和结结束日日期，考虑虑多种种因素素的影影响，编制制项目目工期期计划划的方方法。（CPM）。,Acriticalforaprojectisseriesofactivitiesthatdeterminestheearliesttimebywhichtheprijectcanbecompleted,65,项目工工期计计划制制定,CPM,(关键键路径径法，CriticalPathMethod),是用来来决定定项目目的关关键路路径，找出出一个个项目目之中中最长长的路路径总总和，也就就是完完成一一个项项目所所需要要花费费最少少时间间的路路线。,主要目目的：了解解项目目缓冲冲期间间，人人力、资源源的调调配，把工工作焦焦点集集中在在关键键路径径上。,关键活活动、次关关键活活动、超关关键活活动区区别,关键活活动关键键路径径上的的任一一活动动，总总浮动动时间间为零零,次关键键活动动总总浮动动时间间短的的活动动,超关键键活动动浮浮动时时间为为负值值的活活动,66,确定关关键路路径的的基本本方法法,绘制,项,项目,的,的网,络,络图,用顺,推,推法,确,确定,每,每项,活,活动,的,的最,早,早开,始,始时,间,间和,最,最早,结,结束,时,时间,用逆,推,推法,确,确定,活,活动,的,的最,晚,晚开,始,始时,间,间和,最,最晚,结,结束,时,时间,确定,浮,浮动,时,时间,和,和关,键,键路,径,径,67,给关键键路径径的活活动分分配资资源时时要注注意,应当,把,把关,键,键路,径,径上,的,的任,务,务分,配,配给,最,最能,干,干、,最,最负,责,责任,的,的人,员,员，,确,确保,能,能按,时,时、,按,按质,完,完成,关键,路,路径,上,上的,活,活动,必,必须,在,在最,晚,晚开,始,始时,间,间之,前,前开,始,始，,在,在持,续,续时,间,间之,内,内结,束,束，,否,否则,要,要用,赶,赶工,期,期的,方,方法,将,将滞,后,后的,时,时间,赶,赶回,来,来,必须,对,对关,键,键路,径,径上,的,的活,动,动进,展,展情,况,况进,行,行定,期,期的,跟,跟踪,、,、考,评,评。,68,69,项目工工期计计划制制定,历时压压缩的的方法法：,赶工,在分分析若若干种种备选选方法法之后后，选选出一一种方方案，能够够以尽尽可能能低的的成本本获得得最大大的工工期缩缩短，但成成本也也会增增加。具体体方式式有：加班班加点点、投投入更更多资资源、提高高效率率、任任务外外包。,快速跟跟进,采用用从叠叠正常常情况况下可可顺序序完成成的活活动来来压缩缩进度度，是是高风风险的的方法法，即即调整整活动动之间间的逻逻辑关关系，变FS为为SS。又又称之之为交交叉作作业或或并行行工程程。,赶工和和快速速跟进进首先先都针针对关关键路路径上上的活活动,。,资源平平衡,当资源源有限限制约约项目目进度度时，所采采用的的资源源调配配方式式，如如将非非关键键路径径上的的资源源调配配到关关键路路径上上，一一般会会增加加原来来进度度计划划所需需完成成的时时间。,70,项目工工期计计划制制定,四、项项目工工期计计划制制定的的结果果,1、项项目工工期计计划,2、项项目工工期的的支持持细节节,3、项项目进进度管管理的的安排排,4、更更新后后的项项目资资源需需求,71,项目工工期计计划制制定,制定时时间计计划、甘特特图的的七步步曲：,确定WBS定义,根据,每,每一,任,任务,确,确定,所,所需,的,的工,作,作包,和,和工,期,期,确认,优,优劣,先,先后,顺,顺序,关,关系,和,和逻,辑,辑连,接,接,与参,与,与者,沟,沟通,与,与资,源,源承,诺,诺,形成,网,网络,图,图,寻找,关,关键,路,路径,将网,络,络图,转,转换,成,成甘,特,特图,72,控制项项目进进度,一、控控制项项目进进度的的概念念,项目进进度控控制是是对项项目工工期计计划实实施与与项目目工期期计划划变更更所进进行的的管理理控制制工作作。,73,控制项项目进进度,二、项项目工工期计计划控控制的的依据据,1、项项目工工期计计划,2、项项目工工期计计划实实施情情况报报告,3、项项目变变更的的请求求,4、项项目进进度管管理措措施和和安排排,74,控制项项目进进度,三、项项目工工期计计划控控制的的方法法与工工具,1、项项目工工期计计划变变更的的管理理方法法,2、项项目实实施实实际情情况的的度量量方法法,3、追加计计划法,75,控制项目进进度的基本本步骤：,建立进度,基,基线,跟踪和记,录,录项目的,实,实际进展,、,、项目进,度,度动态监,测,测,计算偏差,、,、比较分,析,析和项目,进,进度更新,采取补救,措,措施,76,控制项目进进度,四、项目工工期计划控控制的结果果,1、更新后后的项目工工期计划,2、计划要要采限的纠纠偏措施,3、吸取的的经验教训训,77,第五讲,新产品研发发项目预算算,及项目成本本管理,78,项目成本管管理的概念念,一、项目成成本管理的的内容,现代项目成成本管理的的主要内容容包括：,1、资源计计划编制:,物质资源的的种类和数数量,2、项目成成本估算：,资源成本的的近似估算算,3、项目成成本预算：,将总成本估估算分配到到各单项工工作活动上上,4、项目成成本控制与与预测：,控制项目预预算的变更更,79,项目资源计计划编制,一、项目资资源计划编编制的概念念,项目资源计计划编制是是指：通过过分析和识识别项目的的资源需求求，确定出出项目需要要投入的资资源种类（包括人力力、设备、材料、资资金等）、项目资源源投入的数数量和项目目资源投入入的时间，从而制定定出项目资资源供应计计划的项目目成本管理理活动。,80,项目成本预预算,一、项目成成本预算概概念,项目成本预预算是一项项制订项目目成本控制制标准的项项目管理工工作，它涉涉及根据项项目的成本本估算为项项目各项具具体工作分分配和确定定预算、成成本定额，以及确定定整个项目目总预算的的管理工作作,。,项目成本预预算是一种种分配机制制,项目成本预预算是一种种控制机制制,项目成本预预算为监控控项目的施施工进度度提供了标标尺,81,项目成本预预算,二、项目成成本预算的的依据,1项目成成本估算文文件,2项目的的工作结构构分解,3项目的的工期进度度计划,82,项目成本预预算,三、项目成成本预算计计划的编制制,项目成本预预算的编制制实际上主主要是三件件事：,1确定项项目总的预预算,2确定项项目各项活活动的预算算,3确定项项目各项活活动预算的的投入时间间,项目成本预预算的主要要结果是获获得项目的的费用基线线，以便作作为度量和和监控项目目实施过程程中费用支支出的依据据。,83,项目成本预预算,四、项目成成本预算计计划的方法法,1项目预预算计划的的方法,项目预算的的方法包括括：各种常常规的预算算确定方法法、预算分分配和安排排的方法（及项目成成本估算的的方法，因因为项目成成本估算方方法同样适适用编制项项目的预算算）。,例如，标准准定额法，工料清单单法，甘特特图法等。,其中比较常常用的方法法是甘特图图法。,84,项目成本预预算,2影响选选择项目成成本预算计计划方法的的因素,项目的规规模大小,项目的复复杂程度,项目的紧紧急性,对项目细细节掌握的的程度,有无相应应的技术和和设备,85,项目成本预预算,项目成本预预算计划编编制步骤,1项目总总成本预算算的分摊,2各工作作包总成本本预算的分分摊,3项目累累计预算成成本的确定定（时间安安排和“S”曲线的的确定）,86,项目成本控控制,一、项目成成本控制的的概念,项目成本控控制工作是是在项目实实施过程中中，通过项项目成本管管理，尽量量使项目实实际发生的的成本控制制在预算范范围之内的的一项项目目管理工作作。,项目成本控控制涉及对对于各种能能够引起项项目成本变变化因素的的控制（事事前控制），项目实实施过程的的成本控制制（事中控控制）和项项目实际成成本变动的的控制（事事后控制）三个方面面。,87,项目成本控控制,二、项目成成本控制的的依据,1项目目的的成成本本管管理理绩绩效效报报告告,2项目目的的变变动动请请求求,3.项项目目成成本本管管理理计计划划,88,项目目成成本本控控制制,三、项项目目成成本本控控制制的的方方法法,项目目成成本本控控制制方方法法包包括括两两类类，一一类类是是分分析析和和预预测测项项目目影影响响要要素素的的变变动动与与项项目目成成本本发发展展变变化化趋趋势势的的项项目目成成本本控控制制方方法法，另另一一类类是是控控制制各各种种要要素素变变动动而而实实现现项项目目成成本本管管理理目目标标的的方方法法。这这方方面面的的方方法法主主要要有有：,1项项目目变变更更控控制制体体系系,2项项目目成成本本绩绩效效度度量量方方法法,3附附加加计计划划法法,4计计算算机机软软件件工工具具法法,89,挣值值分分析析方方法法,一、挣挣值值的的定定义义,挣值值是是一一个个表表示示已已完完成成作作业业量量的的计计划划价价值值大大小小的的中中间间变变量量，它它是是一一个个使使用用计计划划价价值值量量来来表表示示在在给给定定时时间间内内，已已完完成成实实际际作作业业量量的的一一个个中中间间变变量量。,挣值值是是,衡量量项项目目绩绩效效,的一一种种方方法法，通通过过对对比比计计划划工工作作量量和和实实际际完完成成工工作作量量，确确定定成成本本和和进进度度是是否否按按计计划划执执行行。,这一一变变量量的的计计算算公公式式如如下下：,EV=实实际际完完成成的的作作业业量量比比例例,*,作业业量量的的预预算算（计计划划）成成本本,90,挣得值术语,2000版术语说明,解释,1996版术语说明,PV计划值,应该完成多少工作？,BCWS,EV挣得值,完成了多少工作？,BCWP,AC实际成本,完成工作的成本是多少？,ACWP,BAC完工预算,全部工作的预算是多少？,BAC完工预算,EAC完工估算,全部工作的成本是多少？,EAC完工估算,ETC完工尚需估算,全部工作在当前预计的成本是多少,？,ETC完工尚需估算,SV进度差异,BCWP-BCWS,SV进度差异,CV成本差异,BCWP-ACWP,CV成本差异,VAC完工差异,BAC-EAC,VAC完工差异,91,挣值分析方法法,进度偏差SV0SV0且且进度提前前但但进进度落后,CV0项项目成本超超支，但进度度提前成成本超支且且进度落后,项目计划失去去控制,92,挣值管理,时间,资源,实际额,预算额,检查日期,实际完成工作的预算成本EV,(已获支付款项或盈值所对应应完成的工作),成本偏差,进度偏差,预计成本超支,工期延误,计划完成工作的预算成本PV,实际完成工作的实际成本AC,(实际开支),实际值,预测值,93,挣值分析方法法,运用挣值分析析进行项目成成本预测,预测项目未来来完工成本（EstimatedAt CompletionEAC）的方方法有三种。,1假定项目目未完工部分分将按照目前前的效率去进进行的预测方方法,：已完成作业业的实际成本本+总预算成成本(Budgetat Completion BAC-挣值)/成本绩效效指数（EAC=ACWP+(BAC-BCWP)/CPI）,利用这种方法法，并结合上上图给出的线线性变化规律律，可以预测测该项目需要要使用?年的的时间才能完完成，而该项项目总共需要要万万元的成本本。,94,挣值分析方法法,2假定项目目未完工部分分将按计划效效率进行的预预测方法,使用这种方法法的计算公式式如下：,预测完工成本本=已完成作作业的实际成成本+（总预预算成本挣挣值）,EAC=ACWP+（BACEV）或EAC=ACWP+（BACBCWP）根据这种种方法，可以以预测出该项项目的完工成成本为：,万元。即在项项目剩余的作作业如果严格格按照计划和和预算实施，项目的完工工成本将比原原预算高出?万元,。,95,挣值分析方法法,3重估所有有剩余工作量量的成本做出出预测的方法法,这是一种不做做任何特定的的假设，重新新估算所有剩剩余工作量的的成本，并依依此做出项目目成本和工期期预测的方法法。这一方法法要将这个重重估的成本与与已完成作业业的实际成本本相加得到预预测结果。这这种方法的公公式为：,预测完工成本本(EAC)=已完成作作业的实际成成本(ACWP)+重估估剩余工作量量的成本(ETC Estimate toComplete),如果项目计划划已经严重背背离实际，或或者项目情况况已有重大变变化的话，这这种方法是必必要的。,96,第六讲,新产品研发项项目质量管理理,97,现代质量管理理思想：,事前计划好质质量，而不是是事后检查，持续改进是是质量管理的的目标。,符合要求/规规范是质量的的目标。而非非做多余的工工作，适用性性是真正的需需求。,事先预防要优优于事后检查查。,98,第一节项项目质量管理理的概念,一、质量的基基本概念,1 质量的的定义,国际标准化组组织的质量定定义：“质量量是反映实体体（产品、过过程或活动等等）满足明确确和隐含需要要的能力特性性总和。”,其中，,所谓“实体”是指承载质质量属性的具具体事物。包包括产品、过过程（服务）和活动（工工作）三种。,99,第一节项项目质量管理理的概念,质量本身的含含义是指“实实体”能够满满足用户需求求的能力和特特性的总和。,对于不同“实实体”，质量量的实质内容容不同，对项项目（工作）而言，质量一般是由由项目的结果果来衡量的，项目的结果果既可以是项项目所形成的的产品，也可可以是通过项项目而提供的的服务，所以以项目质量也也可以用产品品或服务质量量来度量。,100,第一节项项目质量管理理的概念,2质量特特性的概念,质量特性就是是产品或服务务为满足人们们明确或隐含含的需要所具具备的能力、属性和特征征的总和。具具体内涵如下下：,内在质量特特性,这主要是指产产品或服务的的性能、特性性、强度、精精度等方面的的质量特性。,101,第一节项项目质量管理理的概念,外在质量特特性,这主要是指产产品或项目在在外形、包装装、装潢、色色泽、味道等等方面的特性性。,经济济质量量特性性,这主要要是指指产品品或项项目的的寿命命、成成本、价格格、运运营维维护费费用等等方面面的特特性。,102,第一节节项项目目质量量管理理的概概念,商业业质量量特性性,这主要要是指指产品品的保保持期期、保保修期期、售售后服服务水水平等等方面面的特特性。,环保保质量量特性性,这主要要是指指产品品对于于环境境保护护的贡贡献或或对于于环境境的污污染等等方面面的特特性。,103,第一节节项项目目质量量管理理的概概念,二、质质量管管理的的基本本概念念,1质质量管管理的的定义义,国际标标准化化组织织的定定义：质量量管理理是确确定质质量方方针、目标标和职职责，并在在质量量体系系中通通过诸诸如质质量策策划、质量量控制制和质质量改改进使使质量量得以以实现现的全全部管管理活活动。,104,第一节节项项目目质量量管理理的概概念,其中：,质量方方针,是由组组织的的最高高管理理者正正式发发布的的一个个组织织总的的质量量宗旨旨和质质量方方向。,质量体体系,是为实实施质质量管管理所所需的的组织织结构构、程程序、过程程和资资源。,质量策策划,是确定定质量量的目目标和和要求求，以以及确确定采采用质质量体体系要要素的的目标标和要要求的的活动动。,质量控控制,是为达达到质质量要要求所所采了了的作作业技技术与与活动动。,105,第一节节项项目目质量量管理理的概概念,质量保保障,是为了了保证证实体体能够够满足足质量量要求求，并并提供供足够够的证证明以以表明明实体体保证证能够够满足足质量量要求求，而而在质质量体体系中中实施施的，并根根据需需要进进行证证实的的，全全部有有计划划和有有系统统的活活动。,质量改改进,是为向向本组组织及及其顾顾客提提供更更多的的收益益，在在整个个组织织内所所采取取的旨旨在提提高活活动和和过程程的效效益和和效率率的各各种措措施。,106,第一节节项项目目质量量管理理的概概念,三、项项目质质量管管理的的概念念,现代项项目管管理中中的质质量管管理是是为了了保障障项目目的产产出物物，能能够满满足项项目业业主/客户户以及及项目目各方方面相相关利利益者者的需需要所所开展展的对对于项项目产产出物物的质质量和和项目目工作作质量量的全全面管管理工工作。,107,第一节节项项目目质量量管理理的概概念,项目质质量管管理认认为下下述理理念至至关重重要：,1使顾客客满意意是质质量管管理的的目的的,2质质量量是干干出来来的不不是检检验出出来的的,3质质量量管理理是全全体员员工的的责任任,4质质量量管理理的关关键要要不断断地改改进和和提高高,108,第二节节项项目目质量量计划划,一、项项目质质量计计划的的概念念,项目质质量计计划是是指为为确定定项目目应该该达到到的质质量标标准和和如何何达到到这些些项目目质量量标准准而做做的项项目质质量的的计划划与安安排。,109,ProductPlanningQFD,TheProductPlanningQFDgatherskeydatafromthebusinessplanintoonegraphicarea,customerneeds,competitiveproductassessment,functionalproductrequirements,relationshipsbetween,customerneeds,and,functionalproductrequirements,110,质量计计划过过程,确定项项目的的质量量标准准.,决定怎怎样满满足这这些质质量标标准.,质量有有赖于于计划划,而而非依依靠检检查.,1、质质量政政策,2、范范围说说明书书,3、产产品描描述,4、标标准和和规范范,5、其其他过过程的的,输入,1、收收益/成本本,分析,2、基基准分分析,3、流流程图图,4、实实验设设计,5、质质量成成本,1、质质量管管理,计划,2、操操作定定义,3、检检查表表,4、对对其他他过,程的输输入,输入物物,工具、技术术,输出物物,111,第二节节项项目目质量量计划划,二、项项目质质量计计划的的依据据,项目质量量计划的的依据主主要包括括：,1项项目质量量方针：,由公司高高层正式式发布，知道公公司质量量的宗旨旨和方向向,公司的质质量政策策也可作作为项目目的质量量政策,要让所有有的项目目干系人人对此熟熟悉了解解,2项项目范围围说明书书,这包括：项目目目标的说说明和项项目任务务范围的的说明，它明确确地说明明了为提提交既定定特性和和功能的的项目产产出物而而必须开开展项目目工作和和对于这这些项目目工作的的具体要要求。,112,第二节项项目目质量计计划,3项目目产品说说明书,指对于项项目产出出物的全全面与详详细的说说明。,4相关关标准和和规定,项目组织织在制定定项目质质量计划划时还必必须充分分考虑所所有与项项目质量量相关领领域的国国家、行行业标准准、各种种规范以以及政府府规定等等等。,5其它它的信息息,指除范围围描述和和产出物物描述外外，其它它项目管管理方面面的要求求，以及及与项目目质量计计划制定定的有关关信息。,113,第二节项项目目质量计计划,项目质量量特性/属性,在编制质质量计划划时必须须考虑的的特性有有9个，即可生生产性、可用性性、,可靠性（MTBF）,、,可维护性性（MTTR）,、有效性性（MTBF+MTTR）、可操作作性、灵灵活性、社会可可接受性性、可支支付性。,114,第二节项项目目质量计计划,三、制定定项目质质量计划划的方法法,1成成本/收收益分析析法,也叫经济济质量法法，这种种方法要要求在制制定项目目质量计计划时必必须同时时考虑项项目质量量的经济济性。,任何项目目的质量量管理都都需要开开展两个个方面的的工作，其一是是质量保保障工作作，其二二是质量量检验与与恢复工工作。前前者产生生项目质质量保障障成本，后者产产生项目目质量检检验和纠纠偏成本本。项目目质量计计划的成成本/收收益法就就是合理理安排这这两种项项目质量量成本，以使项项目质量量总成本本相对最最低。,115,第二节项项目目质量计计划,项目经济济质量示示意图,C,Q,废品件数,成本,C,0,Q,0,经济质量控制力度,经济质量成本,116,第二节项项目目质量计计划,2质量量标杆法法（基准准）（对对标）,这是指利利用其它它项目实实际或计计划的项项目质量量管理结结果或计计划，作作为新项项目的质质量比照照目标，通过对对照比较较制订出出新项目目质量计计划的方方法。,3流程程图法,流程图法法是用于于表达一一个项目目的工作作过程和和项目不不同部分分之间相相互联系系，通常常它也被被用于分分析和确确定项目目实施的的过程，同时它它也是一一种项目目质量计计划的有有效方法法。,117,第二节项项目目质量计计划,4实验验设计法法,运用实验验设计信信息是一一种计划划安排的的分析技技术，它它有助于于识别在在多种变变量中，何种变变量对项项目成果果的影响响最大，从而找找出项目目质量的的关键因因素以指指导项目目质量计计划的编编制。,118,第二节项项目目质量计计划,四、项目目质量计计划工作作的成果果（输出出物）,1项项目质量量计划,2项项目质量量工作说说明,3质质量核检检清单,4可可用于其其它管理理的信息息,119,第三节项项目目质量保保障,一、项目目质量保保障的概概念与工工作内容容,项目质量量保障是是在执行行项目质质量计划划过程中中，经常常性地对对整个项项目质量量计划执执行情况况所进行行的评估估、核查查和改进进等工作作。,120,质量保证证过程,通过评价价项目整整体绩效效，建立立对质量量的信心心,1、质量量管理,计划,2、质量量控制,结果管理理,3、操作作定义,1、质量量计划,工具和技技术,2、质量量审计,1、质量量改进,输入物,工具、技技术,输出物,121,第三节项项目目质量保保障,项目质量量保障工工作主要要有以下下几个方方面：,1清清晰的质质量要求求说明,2科科学可行行的质量量标准,3组组织建设设项目质质量体系系,4配配备合格格和必要要的资源源,5持持续开展展有计划划的质量量改进活活动,6项项目变更更全面控控制,122,第三节项项目目质量保保障,二、项目目质量保保障的依依据与方方法,1、项目目质量保保障的依依据,主要包括括如下几几个方面面：,项目质质量计划划,项目实实质质量量的度量量结果,项目质质量工作作说明,123,第三节项项目目质量保保障,2项项目质量量保障的的方法与与工具,主要方法法和工具具包括如如下几种种：,质量核核查方法法,一种结构构化项目目质量审审核方法法。,质量改改进与提提高的方方法,项目质量量的改进进与提高高的方法法用于提提高项目目的效率率和效果果，给项项目组织织和项目目业主/客户带带来更多多的收益益。,124,第四节项项目质量控制制,一、项目