工程项目管理组织

,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,湖北城市建设职业技术学院,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,*,2,工程项目管理理组织,教学内容：,工程项目管理理组织概述；工程项目管管理的组织形形式；项目经经理部；项目目经理,教学目的和要要求：,了解：工程项项目的组织策策划过程、项项目组织原则则,理解：项目经经理的要求及及责权利,重点掌握：项项目组织形式式以及选择,知识回顾,：工程项目管理理概论,新课内容：,2,工程项目管理理组织,2.1.,2.2.,项目经理部,2.3.,项目经理,2.4.,工程项目管理理组织概述,工程项目管理理的组织形式式,2.1,工程项目管理理组织概述,2.1.1,2.1.2,工程项目组织的基本结构,2.1.3,工程项目组织的基本原则,2.1.4,工程项目组织织的概念,工程项目组织织的作用,2.1.1,工程项目组织织的概念,组织,第一层含义是是名词,n,指组织机构,第二层含义是是动词,n,指组织行为。,项目管理组织织,指为进行施工工项目管理、实现组织职职能而进行的的组织系统的的设计与建立立、组织运行行和组织调整整等三个方面面工作的总称称。,return,(1),组织设设计,(2),组织联联系,(3),组织运运行,(4),组织行行为,(5),组织调调整,项目管管理的的组织织职能能包括括：,2.1.2,工程项项目组组织的的作用用,2.1.2.1,传统公公司组组织的的不足足,2.1.2.2,项目组组织的的应用用,2.1.2.3,采用项项目组组织的的作用用,2.1.2.4,项目组组织容容易出出现的的问题题,2.1.3,工程项项目组组织的的基本本结构构,2.1.3.1,工程项项目组组织结结构的的基本本概念念,主要是是由完完成项项目结结构图图中各各项工工作的的人、单位位、部部门组组合起起来的的群体体。,2.1.3.2,工程项项目组组织的的结构构层次次,项目组组织,2.1.3.3,工程项项目组组织策策划,2.1.3.2,工程项项目组组织的的结构构层次次,（,1,）项目目所有有者或或项目目的上上层领领导者者。,（,2,）项目目管理理者，即项项目组组织层层。,(3,）具体项项目任务务的承担担者，即即项目操操作层,决策层,中间控制层,操作层,2.1.3.3,工程项目目组织策策划,某工程项项目组织织策划过过程见图图,2-1,。,2.1.4,项目组织织的基本本原则,2.1.4.1,目标统一一原则,（组织机构构设置程程序图）,2.1.4.2,责权利平平衡,2.1.4.3,适用性和和灵活性性原则,2.1.4.4,组织制衡衡原则,2.1.4.5,保证组织织人员和和责任的的连续性性和统一一性,2.1.4.6,管理跨度度与管理理层次,2.1.4.7,合理授权权,to,return,目标划划分,工作划划分,机构及及层次划划分,人员及及权责划划分,组织的的应用,检查及及反馈,研究项目,确定项目目标,设事,分层次,设机构,定责任,能实现目标吗？,授权,设人,定制度,是,实 施,否,组织机构构设置程程序图,2.1.4.1,目标统一一原则,(1),项目参加加者应就就总目标标达成一一致。,(2),在项目的的设计、合同、计划、组织管管理规则则等文件件中,彻总目标标。,(3),在项目的的全过程程中顾及及各方面面的利益益，使项项目参加加者,各方满意意。,(4),为了达到到统一的的目标，则项目目的实施施过程必必须有统统一的,指挥、统统一的方方针和政政策。,return,2.1.4.2,责权利平平衡,(1),权责对等等,(2),权力的制制约,;,(3),一组织成成员有一一项责任任或工作作任务，则他又又应,有为完成成这个责责任所必必需的，或由这这个责任任引伸的的相应的的权力,;,(4),应通过合合同、组组织规则则、奖励励政策对对项目参参加者各各方的,权益保护护，特别别对承包包商、供供应商,;,(5),按照责任任、工作作量、工工作难度度、风险险程度和和最终的的工作成成果给予予相应的的,报酬，或或奖励,;,(6),公平地分分配风险险,return,2.1.4.3,适用性和和灵活性性原则,(1),选择与项项目的范范围、项项目组的的大小、环境条条件及业业主的项项目战略略相应,项目组织织结构和和管理模模式,(2),项目组织织结构应应考虑到到与原组组织（企企业）的的适应性性,(3),顾及项目目管理者者过去的的项目管管理经验验，应充充分利用用这些经经验，,择最合适适的组织织结构,(4),项目组织织结构应应有利于于项目的的所有的的参与者者的交流流和合作作，便于于领导,(5),组织机构构简单、人员精精简，项项目组要要保持最最小规模模，并最最大可能能地,使用现有有部门中中的职能能人员,return,2.1.4.4,组织制衡衡原则,(1),权职分明明，任何何权力须须有相应应的责任任和制约约,(2),设置责任任制衡和和工作过过程制衡衡,(3),加强过程程的监督督,(4),通过组织织结构、责任矩矩阵、项项目管理理规则、,管理信息息系统设设计保持持组织界界面的清清晰,(5),通过其它它手段达达到制衡衡，例如如保险和和担保,return,(1),许多项目目工作最最好由一一个单位位或部门门全过程程、全全面负责责。,(2),项目的主要要承担者应应对工程的的最终效果果负责，让让他与项目目的最终效效益挂钩。,(3),防止责任的的盲区。即即出现无人人负责的情情况和问题题，无人承承担的工作作任务。,(4),减少责任连连环。在项项目中过多多的责任连连环会损害害组织责任任的连续性性和统一性性。,(5),保证项目组组织的稳定定性，包括括项目组织织结构、人人员、组织织规则、程程序的稳定定性。,return,2.1.4.5,保证组织人人员和责任任的连续性性和统一性性,2.1.4.6,管理跨度与与管理层次次通常管管理跨度窄窄造成组织织层次多，反之管理理跨度宽造造成组织层层次少,(,见图,2-5),。,return,2.1.4.7,合理授权,授权的原则则有：（,1,）依据为完完成的任务务，预期要要取得结果果进行授权权,构成目标、任务、职职权之间的的逻辑关系系。并订立立完成程度度考核的指指标。（,2,）根据要完完成的工作作任务选择择人员，分分配职位和和务。分权权需要强有有力的下层层管理人员员。（,3,）采用适当当的控制手手段，确保保下层恰当当的使用权权力，以防防止失控。（,4.,）保持信息息渠道的开开放和畅通通，使整个个组织运作作透明。（,5,）对有效的的授权和有有工作成效效的下层单单位给予奖奖励。（,6,）谨慎地进进行授权。分权的有有效性与组组织文化有有关。,2.2,工程项目管管理的组织织形式,2.2.1,2.2.2,工程项目的的分标策划划,工程项目组组织的主要要形式,2.2.1,工程项目的的分标策划划,（,1,）分标策划划的重要性性,（,2,）分标策划的的依据,（,3,）主要的分标标方式,（,1,）分标策划划的重要性性,通过分标标和任务的的委托保证证项目总目目标的实现现。,分分标标策策划划决决定定了了与与业业主主签签约约的的承承包包商商的的数数量量，决决定定着着项项目目的的组组织织结结构构及及管管理理模模式式，从从根根本本上上决决定定合合同同各各方方面面责责任任，权权力力和和工工作作的的划划分分，所所以以它它对对项项目目的的实实施施过过程程和和项项目目管管理理产产生生根根本本性性的的影影响响。,分分标标和和合合同同是是实实施施项项目目的的手手段段。,return,（,2,）项项目目分分标标策策划划的的依依据据,业主主方方面面：,承包包商商方方面面：,工程程方方面面：,环境境方方面面：,return,（,3,）主主要要的的分分标标方方式式,主要要的的分分标标方方式式,分阶阶段段分分专专业业平平行行承承包包,全包包,介介于于上上述述两两者者之之间间的的中中间间形形式式,非代代理理型型的的,CM,承包包方方式式,分阶阶段段分分专专业业平平行行承承包包,图,2,6,分阶阶段段、分分专专业业平平行行承承包包的的特特点点,（,1,）业业主主有有大大量量的的管管理理工工作作，项项目目前前期期需需要要比比较较充充裕裕的的时时间间和和作作各各种种准准备备。,（,2,）在在工工程程中中，业业主主必必须须负负责责各各承承包包商商之之间间的的协协调调。,（,3,）业主管理和和控制比较细细，必须具备备较强的项目目管理能力。,(4),在大型工程项项目中，业主主将面对很多多承包商，直直接管理承包包商的数量太太多，管理跨跨度太大，容容易造成项目目协调的困难难，造成工程程中的混乱和和项目失控现现象。,(5),业主可可以分分阶段段进行行招标标，可可以通通过协协调和和项目目管理理加强强对工工程的的干预预。承承包商商之间间存在在着一一定的的制衡衡。,(6),项目的的计划划和设设计必必须周周全、准确确、细细致，责任任界限限清楚楚。,return,全包（统包包，一一揽子子承包包，“设计计,建造,供应总总承包包”）,“,交钥匙匙,”(”(Tum-Key),图,2,7,（,1,）通过过全包包可以以减少少业主主面对对的承承包商商的数数量，这给给业主主带来来很大大的方方便。,（,2,）这使使得承承包商商能将将整个个项目目管理理形成成一个个统一一的系系统，降低低管理理费用用；使使得信信息沟沟通方方便快快捷、不失失真；有利利于施施工现现场的的管理理，缩缩短工工期。,（,3,）项项目目的的责责任任体体系系是是完完备备的的。,（,4,）在在全全包包工工程程中中业业主主必必须须加加强强对对承承包包商商的的宏宏观观控控制制，选选择择资资信信好好、实实力力强强、适适应应全全方方位位工工作作的的承承包包商商。,return,全包的特特点有：,非代理型型的,CM,承包方式式，即,CM/non-Agency,方式。,CM,承包商直直接与业业主签订订合同，接受整整个工程程施工的的委托，再与分分包商、供应商商签订合合同。,return,图,2,8,补充：工工程项目目管理组组织实施施模式,传统的：,（一）建建设单位位自管方方式,（二）工工程指挥挥部管理理方式,现代的：（,一）总承承包管理理方式,（二）工工程托管管方式,（三）三三角管理理方式,（四）,BOT,方式,建设单位,委,托,设,计,合,同,工,程,承,包,合,同,供,货,合,同,设计单位,施工单位,物资供应单位,建设单位位自管方方式,建设单位位自管方方式,即基建部部门负责责制（基基建科）,中、小项项目。,建设单位位自管方方式是我我国多年年来常用用的建设设方式，它是由由建设单单位自己己设置基基建机构构，负责责支配建建设资金金，办理理规划手手续及准准备场地地、委托托设计、采购器器材，招招标施工工、验收收工程等等全部工工作，有有的还自自己组织织设计，施工队队伍，直直接进行行设计施施工。,工程指挥部管管理方式,工程指挥部管管理方式,即企业指挥部部负责制,各方人,员组成，适合合大、中型项项目。,在计划经济体体制下，我国国过去一些大大型工程项目目和重点工程程项目多采用用这种方式。指挥部通常常由政府主管管部门指令各各有关方面派派代表组成。近几年在进进入社会主义义市场经济的的条件下，这这种方式已不不多见,。,委托合同,建 设 单 位,设计施工一体化总承包公司,勘,察,设,计,设,备,安,装,器,材,采,购,土建施工,总 承 包管管 理方方 式,总承包管理方方式,总承包管理方方式，是业主主将建设项目目的全部设计计和施工任务务发包给一家家具有总承包包资质的承包包商。这类承承包商可能是是具备很强的的设计、采购购、施工、科科研等综合服服务能力的综综合建筑企业业，也可能是是由设计单位位、施工企业业组成的工程程承包联合体体。我国把这这种管理组织织形式叫做“全过程承包包”或“工程程项目总承包包”。,委托或招标,可,行,性,研究,施,工,设,计,材料供应,设备安装,专业公司,专业公司,专业公司,专业公司,专业公司,建设单位（业主）,工 程 托管管 方式式,工程项目管理理专业公司,工程项目托管管方式,建设单位将整整个工程项目目的全部工作作，包括可行行性研究、场场地准备、规规划、勘察设设计、材料供供应、设备采采购、施工监监理及工程验验收等全部任任务，都委托托给工程项目目管理专业公公司去做。工工程项目管理理专业公司派派出项目经理理，再进行招招标或组织有有关专业公司司共同完成整整个建设项目目。,三角管理方式式,咨询合同与承承包合同中有有关条款,建设单位（业业主）,咨询服务合同同,咨询公司,承包单位,承包合同,三角管理方式式,这是发达国家家常用的一种种建设管理方方式，是把业业主、承包商商和工程师三三者相互制约约、互相依赖赖的关系，形形象地用三角角形关系来表表述，如图。其中，由建建设单位分别别与承包单位位和咨询公司司签订合同。由咨询公司司代表建设单单位对承包单单位进行管理理。,BOT,方式,BOT,方式是,Build-operate-Transfer,的缩写，可可直称“建建设一经营营一转让方方式”，或或称为投资资方式，有有时也被称称为“公共共工程特许许权”。,BOT,方式是八十十年代中期期由已故土土耳其总理理奥扎尔提提出的，其其初衷是通通过公共工工程项目私私有化解决决政府资金金不足问题题，取得了了成功，随随之形成以以投资方式式特殊为特特征的,BOT,方式。,BOT,方式案例鸟巢体体育场,作为,2008,年北京奥运运会的主体体育场“鸟鸟巢”，特特许经营与与投融资方方式：由中中信集团、城建集团团、金州控控股集团三三家组成的的中信联合合体将与北北京市国有有资产经营营有限公司司共同组建建项目公司司，作为国国家体育场场的项目法法人，负责责国家体育育场的设计计、投融资资、建设、运营和移移交。根据据特许经营营协议，联联合体获得得了,30,年的国家体体育场特许许经营权。,2.2.2,工程项目组组织的主要要形式,1,2,直线职能式项目组织形式,4,事业部式项目组织形式,3,矩阵式项目组织形式,工作队式项项目组织形形式,组织结构的的类型，是是指一个组组织以什么么样的结构构方式去处处理管理层层次、管理理跨度、部部门设置和和上下级关关系。项目目组织机构构形式，是是管理层次次、管理跨跨度、管理理部门和管管理职责的的不同结合合。项目组组织的形式式应根据工工程项目的的特点、工工程项目承承包模式、业主委托托的任务以以及单位自自身情况而而定。常用用的组织形形式一般有有以下四种种,特征,原部门不能能随意干预预其工作或或调回人员员。,项目组织成成员与原部部门脱离。,职能人员由由项目经理理指挥，独独立性大。,项目管理组组织与项目目同寿命。,1,2,3,4,二、工作队队制,项目经理,工程部,土建,安装,试运转,质量控制,进度控制,成本控制,安全管理,要素管理,基础工作,土建,安装,试运转,质量控制,进度控制,成本控制,安全管理,要素管理,基础工作,工 作队队制制,优点,缺点,各专业人员员集中在现现场办公，办事效率率高，解决决问题快,有利于培养养一专多能能的人才并并充分发挥挥其作用,项目经理权权力集中，决策及时时，指挥灵灵便,项目与企业业的结合部部关系弱化化，易于协协调关系,忙闲不均，可能影响响积极性的的发挥，同同时人才浪浪费现象严严重。,配合不熟悉悉，难免配配合不力,部门控制式式,特征,施工队改个个名称叫施施工项目经经理部，并并不打乱企企业现行的的建制，由由被委托的的部门（施施工队）领领导。,施工队,工程部,施工队（项项目经理）,职能,职能,职能,班组,班组,班组,班组,直线职能（部 门控控 制）式,职能,职能,职能,优点,缺点,从接接受受任任务务到到组组织织运运转转启启动动，时时间间短短,不能能适适应应大大型型项项目目管管理理需需要要,人才才作作用用发发挥挥较较充充分分，人人事事关关系系容容易易协协调调,职责责明明确确，职职能能专专一一，关关系系简简单单,项目目经经理理无无需需专专门门培培训训便便容容易易进进入入状状态态,不利利于于精精简简机机构构,直线职能型组织结构案例,1,总经理,营销部,生产部,财务部,人事部,研究与开发部,大项目经理,A,项目经理,B,项目经理,C,项目经理,研究与开发,生 产,财 务,人 事,营 销,研究与开发,生 产,财 务,人 事,营 销,矩阵阵制制,特征征,项目目经经理理有有权权控控制制、使使用用职职能能人人员员。,专业业职职能能部部门门是是永永久久性性的的、项项目目组组织织是是临临时时性性的的。,双重重领领导导，一一个个专专业业人人员员可可能能同同时时为为几几个个项项目目服服务务，提提高高人人才才效效率率，组组织织弹弹性性大大。,没有有人人员员包包袱袱。,1,2,3,4,优点点,缺点点,一个个专专业业人人员员可可能能同同时时为为几几个个项项目目服服务务，特特殊殊人人才才可可充充分分发发挥挥作作用用，大大大大提提高高人人才才效效率率。,配合合生生疏疏，结结合合松松散散,难于于优优化化工工作作顺顺序序,矩阵阵型型组组织织结结构构案案例例,1,总经经理理,营销部,生产部,财务部,人事部,研究与开发部,大项目经理,A,项目经理,B,项目经理,C,项目经理,1,1,4,3,2,1,2,1,4,1,1,1,1,3,1,某建筑公司总经理,甲项目经理,乙项目经理,丙项目经理,. . . . . .,经营科,计划科,技术科,预算科,供应科,设备科,人事科,财务科,. . . . . .,return,案例例：中中建建一一局局（,CFCED,）在在国国贸贸工工程程项项目目的的组组织织结结构构图图,工程程技技术术部部,经营营部部,企业业职职能能部部门门,证宣宣公公关关部部,安全全保保卫卫部部,物资资设设备备部部,项目目部部职职能能部部门门,党委委工工作作部部,项目目管管理理部部,工程程保保证证部部,财务务部部,人力力资资源源部部,合约约部部,技术术中中心心,信息息部部,中国国国国际际贸贸易易中中心心,事业业部部制制,（一一）特特征征,项目目经经理理有有权权控控制制、使使用用职职能能人人员员。,各事事业业部部具具有有自自己己特特有有的的产产品品或或市市场场。根根据据企企业业的的经经营营方方针针和和基基本本决决策策进进行行管管理理，对对企企业业承承担担经经济济责责任任，而而对对其其它它部部门门是是独独立立的的。,各事事业业部部有有一一切切必必要要的的权权限限，是是独独立立的的分分权权组组织织，实实行行独独立立核核算算。主主要要思思想想：集集中中决决策策，分分散散经经营营；所所以以事事业业部部又又称称为为,“,分权的的联邦邦制,”,。,1,2,优点,缺点,当企业业向大大型化化、智智能化化发展展并实实行作作业层层和经经营管管理层层分离离时，事业业部制制组织织可以以提高高项目目应变变能力力，积积极调调动各各方积积极性性。,事业部部组织织相对对来说说比较较分散散，协协调难难度较较大，应通通过制制度加加以约约束。,顾 问,A,项目经理,B,项目经理,C,项目经理,甲地区事业部,D,项目经理,E,项目经理,乙地区事业部,总经理,1,、按地地区设设置,2,、按产品设设置,案例：上海建工集集团著名工工程,上海体育场场,东方明珠,金茂大厦,上海建工集集团事业部部制组织结结构,2.2.3,工程项目组组织形式的的选择,大型企业，宜采用矩矩阵式、工工作队式、事业部式式。,简单项目、小型项目目承包内容容专一的项项目，宜采采用部门控控制式。,在同一企业业可以采用用几种形式式，如事业业部矩阵阵式，工作作队式事事业部式，但不能矩矩阵式工工作队式,2.3,项目经理部部,2.3.2,建立施工项项目经理部部的基本原原则,2.3.1,施工项目经经理部的作作用,2.3.4,项目经理部部的党团组组织建设与与民主管理理,2.3.6,工程项目管管理制度建建立,2.3.3,施工项目目经理部部的规模模,2.3.5,项目经理理部的解解体,constructionprojectmanagement team,2.3.1,施工项目目经理部部的作用用,施工项目目经理部部,由项目经经理在企企业的支支持下组组建并领领导、进进行项目目管理的的机构,作用,一次性管管理机构构：,项目经理理的办事事机构：,是一个组组织体：代表企企业履行行合同的的主体，对最终终产品和和建设单单位负责责,2.3.2,建立施工工项目经经理部的的基本原原则,(1),根据项目目组织形形式设置置,(2),根据项目目规模、复杂程程度和专专业特点点设置,(3),根据任务务的变化化设置,(4),要面向现现场,(5),应建立运运转的管管理制度度,(1),项目经理理,(2),经营核算算部门,(3),工程技术术部,(4),物资部,(5),监控管理理部门,(6),综合办公公室及主主任职能能,2.3.3,施工项目目经理部部的部门门配置和和人员配配备,案例,中建一局局（,CFCED,）在国贸贸工程项项目中项项目经理理部组织织结构图图,C,1,项目总经理,安全部,保卫部,物资设备部,工程技术部,经营部,办公室,宣传公关部,四公司五处,五公司一处,安装公司经理部,D/E,子项目,项目经理,质量监督,工程师,总工长,专业工长,材料员,计划统计员安全员,劳资员,A,9,子项目,同左,A/B,子项目,同左,C/F/G,子项目,同左,案例,项目经理理部在施施工现场场运行,1.3.4.18,模式,2.3.5,项目经理理部的解解体,(1),解体条件件,（,2,）解体程程序和善善后处理理,（,3,）项目经经理部的的效益审审计评估估和债权权债务处处理,（,4,）项目经经理部解解体时的的纠纷处处理,(1),解体条件件,工程已已经竣工工验收。,与各分分包单位位已经结结算完毕毕。, 已协协助企业业管理层层与发包包人签订订了“工工程质量量保修书书”。,”,项目管管理目标标责任书书”已经经履行完完成，经经企业管管理层审审计合格格。,已与企企业管理理层办理理了有关关手续。例如在在文件上上签字、档案资资料的移移交、帐帐目的清清结、材材料设备备的回收收人员的的遣散、移交及及现场环环卫等。,现场最最后清理理完毕。,2.3.6,项目经理理部制度度的建立立,2.3.6.1,工程项目目管理制制度的作作用,2.3.6.2,工程项目目管理制制度的原原则,2.3.6.3,工程项目目管理的的主要制制度,(1),种类,按颁发单单位分：企业颁颁发的、项目经经理部颁颁发的,按约束力力分：责责任制、规章制制。,按专业特点分分：施工专业业类、非施工工专业类,(2),工程项目管理理制度的建立立,2.3.1,施工项目经理理部的作用,施工项目经理理部,管理制度,是组织为保证证其任务的完完成和目标的的实现，对例例行性活动应应遵循的方法法、程序、要要求及标准所所作的规定，是根据国家家和地方法规规以及上级单单位的规定，制定的组织织内部法规。,作用,贯彻有关法律律法规,指导施工项目目管理，规范范职工行为,2.3.6.3,工程项目管理理的主要制度度,按颁发单位分分,(1),种类,企业颁发的,项目经理部颁颁发的,按约束力分,责任制,规章制,按,专业特点,分,施工专业类,非施工专业类类,补充：建设工工程项目管理理规范,GB50326,2006,5.2,项目经理部,2.4,项目经理,项目经理的地地位和要求,2.4.1,项目经理责任任制,2.4.2,项目经理的责责权利,2.4.3,项目经理责任任制管理目标标体系的建立立与考核,2.4.4,2.4.1,项目经理的地地位和要求,2.4.1.1,项目目经经理理的的地地位位,2.4.1.2,项目目经经理理的的要要求求,2.4.1.3,项目目经经理理的的来来源源及及特特点点,2.4.1.4,项目目经经理理的的选选择择,2.4.1.5,项目目经经理理的的基基本本工工作作和和经经常常性性工工作作,项目目经经理理,constructionprojectmanager,企业业法法定定代代表表人人在在承承包包项项目目的的建建设设工工程程施施工工项项目目上上的的委委托托代代理理人人,2.1.4.1,项目目经经理理,地位位,是,项,项,目,目,管,管,理,理,的,的,责,责,任,任,人,人,：,：,（,2,）,是,是,桥,桥,梁,梁,和,和,纽,纽,带,带,（,3,）,是,是,各,各,种,种,信,信,息,息,的,的,集,集,散,散,中,中,心,心,（,4,）,是,是,施,施,工,工,项,项,目,目,责,责,、,、,任,任,、,、,制,制,的,的,主,主,体,体,身体素质,政治素质,领导素质,知识素质,实践经验,项目经理的要求,2.4.1.2,2.4.1.2,项目目经经理理的的要要求求,return,2.4.1.3,项目目经经理理的的来来源源及及特特点点,return,(1),军队队指指挥挥员员,(2),政府行行政领领导,(3),企业经经营管管理者者,(4),工程技技术人人员,2.4.1.4,项目经经理的的选择择,坚持三三个基基本点点,一是合合适的的方式式选择择；,二是程程序具具有审审查和和监督督机制制；,三是确确定谁谁是决决策者者。,选择方方式,竞争招招聘制制；“三顾顾茅庐庐”看看择贤贤,经理委委任制制；寓言,西邻五五子,“,人尽其其才，各尽尽所用用”,内部协协调、基层层推荐荐制。,return,2.4.1.5,项目经经理的的基本本工作作和经经常性性工作作,(1),基本工工作,(2),经常性性工作作,选用人人才,深入入实际际,制定制制度和和规范范,规划划施工工项目目管理理目标标,继续续学习习,决策策,实施施合同同,return,2.4.2,项目经经理责责任制制,项目经经理责责任制制的概概念,2.4.2.1,项目经经理责责任制制的作作用,2.4.2.2,施工项项目经经理责责任制制管理理目标标确立立的原原则,2.4.2.3,实行施施工项项目经经理责责任制制的条条件,2.4.2.4,2.4.2.1,项目经经理责责任制制的概概念,项目经理责责任制,项目经理责责任制,responsibilitysystem of construction project manager,以项目经理理为责任主主体的施工工项目管理理目标责任任制度,用以确立项项目经理部部与企业,/,职工三者之之间的责权权利关系。,项目经理责责任制的主主体与重点点,主体,重点,特点,项目经理个个人全面负负责，项目目管理班子子集体全员员管理,在于管理,对象的终终一性,;,主体的直接接性,;,内容的全面面性,;,责任风险性性。,2.4.2.2,项目经理责责任制的作作用,(1),有利于项目目经理,企业,职工三者之之间的责,权,利,效关系。,(2),有利于对项项目的法制制管理,(3),有利于管理理规范化,科学化和提提高产品质质量,(4),有利于提高高经济和社社会效益,2.4.1.3,项目经理的的来源及特特点,(1),实事求实：,(3),兼顾项目经经理,企业,职工三者利利益的原则则,(3),责,权,利,效统一的原原则,(1),项目落实，有项目管管理规划大大纲或施工工组织设计计,(2),技术资料。图纸。劳劳动力。三三大主材落落实,(3),有施工项目目管理技术术人才,(4),建立企业业业务工作系系统化管理理,2.4.2.4,实行施工项项目经理责责任制的条条件,2.4.3,项目经理的的责权利,2.4.3.1,项目经理的的任务与职职责,2.4.3.2,项目管理目目标责任书书的内容,2.4.3.3,项目经理的的权力,2.4.3.4,项目经理的的利益,2.4.3.1,项目经理的的任务与职职责,代表企业实实施施工项项目管理。,履行“项项目管理目目标责任书书”规定的的任务。,组织编制制项目管理理实施规划划。,对进入现现场的生产产要素进行行优化配置置和动态管管理。,建立质量量管理体系系和安全管管理体系并并组织实施施。,在授权范范围内负责责与企业管管理层、劳劳务作业层层、各协作作单位、发发包人、分分包人和监监理工程师师等的协调调，解决项项目中出现现的问题。,按,“项目管理理目标责任任书,”处理项目目经理部与与国家、企企业、分包包单位以及及职工之间间的利益分分配。,进行现场场文明施工工管理，发发现和处理理突发事件件。,参与工程程竣工验收收，准备结结算资料和和分析总结结，接受审审计。,处理项目目经理部的的善后工作作。协助企企业进行项项目的检查查、鉴定和和评奖申报报。,2.4.3.2,项目管理目目标责任书书的内容,项目管理目目标责任书书,responsibilitydocuments ofconstruction Project management,由企业法定定代表人根根据施工合合同和经营营管理目标标要求明确确规定项目目经理部应应达到的成成本、质量量、进度和和安全等控控制目标的的文件。,概念,内容,(1),企业各业务务部门与项项目经理部部之间的关关系。,(2),项目经理部部使用作业业队伍的方方式；项目目所需材料料供应方式式和机械设设备供应方方式。,(3),应达到的项项目进度,/,质量,/,成本,/,安全目标,.,(4),在企业制度度规定以外外的、由法法定代表人人向项目经经理委托的的事项。,(5),企业对项目目经理部人人员进行奖奖惩的依据据、标准、办法及应应承担的风风险。,(6),项目经理理解职和和项目经经理部解解体的条条件及方方法。,技术质量决策权,物资采购管理权,作业队伍选择权,现场管理协调权,财务支付权,进度计划控制权,2.4.3.3,项目经理理的权限限,项目投标权,用人决策权,2.4.3.4,项目经理理的利益益,施工项目目经理的的利益分分为两个个方面：,(1),获得基本本工资、岗位工工资和绩绩效工资资。,其年度奖奖励可作作为风险险抵押金金额的三三至五倍倍。,(2),除按,“,项目管理理目标责责任书,”,可获得物物质奖励励外，还还可获得得表彰、记功、优秀项项目经理理等荣誉誉称号。,(3),经考核和和审计，未完成成,“,项目管理理目标责责任书,”,确定的项项目管理理责任目目标或造造成亏损损的，应应按其中中有关条条款承担担责任，并接受受经济或或行政处处罚。,精神鼓励,物质兑现,补充：注注册建造造师相关关知识,2.4.4,项目经理理责任制制管理目目标责任任体系的的建立与与考核,2.4.4.1,项目经理理责任制制管理目目标责任任体系的的建立,2.4.4.2,企业推行行和建立立项目管管理目标标责任制制的做法法,2.4.4.3,项目管理理目标责责任制的的考核,2.4.4.1,项目经理理责任制制管理目目标责任任体系的的建立,(1),项目经理理与企业业经理：签订,项目管理理目标责责任书,(2),项目经理理与本部部其他人人员之间间的管理理目标责责任制,return,达到合合同约定定的工程程质量标标准,坚持推行行以项目目管理为为核心，业务系系统管理理为基础础，,思想政治治工作为为保证的的全员管管理责任任制；,坚持运用用法律手手段建立立企业内内部全员员目标责责任制,2.4.4.2,企业推行行和建立立项目管管理目标标责任制制的做法法,两个坚持持,一条原则则,(1),一条原则则,两个坚持持,return,以施工工项目为为对象的的三个层层次的目目标责任任制,施工项目目经理部部与栋号号（作业业）分包包队的责责任制,企业职能能部门与与各项目目经理部部之间的的关系,三种目标标责任制制,类型,(2),三种目标标责任制制类型,一线工人人实行全全额累进进计件工工资制,二、三线线工人实实行结构构浮动效效益工资资,企业职能能部门与与各项目目经理部部之间的的关系,三种目标标责任制制,类型,(3),四种工资资制度,其他实实行档案案和待岗岗工资,2.4.4.3,项目管理理目标责责任制的的考核,(1),考核,考核依据据：,项目管理理目标责责任书,和实际效效果,考核内容容：“两两个效益益”，工工期,质量，安安全等单单项考核核,考核方法法：组织织机构上上成立考考核小组组，考核核周期上上每月，季年末末考,(2),栋号（作作业）分分包队的的责任制制考核,(3),施工生产产班组的的责任考考核：以以施工任任务书为为依据,项目经理理案例,大成项目目经理泽泽田富治治,ThankYou!,作业：,P49,