第十八章同步制造与限制理论课件

按一下以編輯標題字樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*,*,第十八章 同步製造與限制理論,第二組,王俊力 洪建中 大木行健,謝佳恩 林冠州,Goldratt博士的小說,Story,最適生產技術(OPT)：考量了設備的限制、機器、人員、工具、原料，及其他影響排程完成的各項限制因素,Goldratt的九項生產排程法則,不是平衡產能，而是平衡流程,非瓶頸資源的利用率，並非由自身的能力決定，而是取決於系統中的其他限制,資源的利用 (utilization) 與使用 (activation) 是不同的,損失一小時的瓶頸時間即是整個系統一小時的損失,節省非瓶頸一小時所得到的只是一個幻覺,瓶頸決定系統中的產出量與存貨,移轉批量可能不會也不需與製程批量相等,製程批量在路徑與時間上均是可變的,先檢視系統的限制才來訂排程的優先順序，前置時間將是排程的結果,Goldratt的限制理論(TOC),確認系統中的產能受限資源,決定如何探討產能受限的資源,協調其他資源配合產能受限資源的決策,提升系統中的受限資源,假如在前一步驟中，限制已消除，則再回到步驟一，不要讓惰性變成了系統的限制,同步製造 (synchronous manufacturing),Goldratt的理論下,強調生產流程可和諧地作業以達成公司目標,強調全面系統的績效,而非個別績效的衡量,18.1 企業的目標,18.2 績效衡量,18.3 產能不平衡,18.4 瓶頸與產能受限資源,18.5 基本製造元件,18.6 管制方法,18.7 同步製造與MRP及JIT的比較,18.8 與其他功能領域的關係,18.9 結論,18-1公司的目標,提供工作,消費原物料,增加銷售,增加市場佔有率,發展技術,生產高品質的產品,無法保證公司可以長期生存,只是達成目標的工具，不是目標本身,公司的目標在於,賺錢,18-2,績效衡量,財務指標 : 適用於企業較高的階層中，,必須一起使用不可偏廢,淨利：以金錢表示的絕對衡量標準,投資報酬率：基於投資的相對衡量標準,現金流量：生存的衡量標準,18-2作業指標（生產層級）,作業指標,:,運用在作業層級的衡量,有效產出：系統透過銷售產生現金的速度,存貨：系統投資於採購可銷售產品的金錢,作業費用：此系統花費在使存貨轉為產出的金錢,從作業的觀點，公司的目標為：,增加有效產出、降低存貨與作業費用,生產力 (productivity),衡量人工小時的產出,無法確定公司賺錢,在測試生產力是否提高，須詢問,所採行的行動是否已使產出增加?,降低了存貨?,降低了作業費用?,新定義:生產力為,所有能使企業更接近目標的行動,18.3 不平衡的產能,盡量使市場需求與產能配合的傳統觀念是正確的嗎,？,在同步製造的思維下，將所有產能保持一致是糟糕的決策,不平衡的產能 (unbalanced capacity) 才是最好的,-不要試著平衡一連串製程的產能,使不平衡的產能成為優勢,-從不平衡的產能狀態中發覺問題進而改善它,-使產能平衡再周而復始的持續改善檢討產能狀態,18.3 不平衡的產能,統計變異的影響,是累積的，使變異平順的方法為：,增加流程中的在製品數量，以緩衝變異的影響,增加下游作業的產能，配合上游較短的製程時間,解決此一問題的原則為不應將流程產能調整至,相同的程度，而是應平衡整個系統產品的流量,相依事件與統計性變動,相依事件 (dependent events),下一站能否進行作業，決定於前一站作業的結果,例如，流程從到到到，且每個流程必須完成所有作業，再送至下一站，則、即為相依事件,統計性變動 (statistical fluctuation),平均數的正常變異,當統計變動發生在相依順序中，且工作站無任何存貨，則系統便無法達成平衡的產出,當一項作業時間高於平均時間，下一個作業將無法彌補此時間差,範例,假設需要處理五個品項,流程的順序為由A至B，且二者間無在製品存貨,製程A平均數為10小時，標準差為2小時,有95.5%的機率，將在6小時與14小時內 (正負二個標準差),製程B的時間固定為10小時,(1)由流程A至流程B,流程A,6 8 10 12 14,序號,開始時間,製程時間,完成時間,1,0小時,14小時,14小時,2,14,12,26,3,26,10,36,4,36,8,44,5,44,6,50,平均=10小時,序號,開始時間,製程時間,完成時間,1,14小時,10小時,24小時,2,26,10,36,3,36,10,46,4,46,10,56,5,56,10,66,平均=10小時,最後一個品項將在66小時內 (期望時間60小時) 完成，平均每個品項費時13.2 (,12),小時,出現等候時間,流程B,處理時間內無變異,(2)由流程B至流程A,流程A,6 8 10 12 14,序號,開始時間,製程時間,完成時間,1,10小時,6小時,16小時,2,20,8,28,3,30,10,40,4,40,12,52,5,52,14,66,平均=10小時,序號,開始時間,製程時間,完成時間,1,0小時,10小時,10小時,2,10,10,20,3,20,10,30,4,30,10,40,5,40,10,50,平均=10小時,最後一個品項將在66小時內 (期望時間60小時) 完成，平均每個品項費時13.2,(12),小時,流程B,處理時間內無變異,18.4 瓶頸與產能受限資源,產能 (Capacity),生產可利用的時間，但不包括維修與其他的停工時間,瓶頸 (bottleneck),產能低於特定需求的資源,系統產出的限制，為生產流程中流量變窄的發生點,非瓶頸 (nonbottleneck),產能大於特定需求的資源,不應持續工作，因這將使產量超過需求量，所以非瓶頸會有閒置時間,產能受限的資源 (capacity-constrained resource, CCR),利用率接近產能,若未能仔細安排，將變成瓶頸的資源,18.5 基本製造元件,基本元件 (building block),優點: 可大量簡化對產品流程的分析與控制,例如，不需要追蹤與規劃生產流程的非瓶頸作業，只需要注意元件的開始與結束點,將作業流程分組產生的基本製造元件(A),由瓶頸流向非瓶頸,組合非瓶頸成簡化的基本元件,原始的表達方式,X,Y,市場,X,A,市場,B,C,D,Y,X為瓶頸,Y為非瓶頸(有多餘的產能),將作業流程分組產生的基本製造元件(B),由非瓶頸流向瓶頸,組合非瓶頸成簡化的基本元件,原始的表達方式,Y,X,市場,A,B,市場,C,D,X,Y,X為瓶頸,Y為非瓶頸(有多餘的產能),將作業流程分組產生的基本製造元件(C),組合瓶頸與非瓶頸的產出成一個產品,組合非瓶頸成簡化的基本元件,原始的表達方式,X,A,市場,B,C,D,X,最後組裝,市場,Y,最後組裝,Y,X為瓶頸,Y為非瓶頸(有多餘的產能),將作業流程分組產生的基本製造元件(D),組合瓶頸與非瓶頸的產出成一個產品,瓶頸與非瓶頸的產出，各有其獨立的市場,原始的表達方式,X,A,市場,B,C,D,X,市場,市場,Y,市場,Y,X為瓶頸,Y為非瓶頸(有多餘的產能),將作業流程分組產生的基本製造元件,瓶頸與非瓶頸的產出，各有其獨立的市場,組合非瓶頸成簡化的基本元件,原始的表達方式,X,Y,市場,X,A,市場,B,C,D,Y,X為瓶頸,Y為非瓶頸(有多餘的產能),工作中心,X,Y,200個工作小時/月,市場需求：200單位/月,作業時間：1hr/單位,200個工作小時/月,市場需求：200單位/月,作業時間：45min/單位,X,是瓶頸,18-6 管制方法,1.由瓶頸流向非瓶頸,2.由非瓶頸流向瓶頸,瓶頸與非瓶頸的作業流程,X,Y,市場,200,單位,267,單位,Y,X,市場,在製品,Y,只能使用,75%,的時間,否則將會產生在製品存貨,X使用200/200=100%產能,Y使用150/200=75%產能,3.組合瓶頸與非瓶頸的產出成一個產品,4.瓶頸與非瓶頸的產出，各有其獨立的市場,瓶頸與非瓶頸的作業流程,X,最後組裝,市場,Y,(多餘的零件),Y只能使用75%的時間,，否則將會產生零件存貨,X,市場,市場,Y,成品,Y只能使用75%的時間,，否則將會產生成品存貨,1.整備時間,2.製程時間,3.排隊時間,4.待料時間,5.閒置時間,組成生產週期時間的元素,尋找瓶頸,1.,計算資源的產能負荷圖,2.,觀察,Example：,M1: 產能的130%,M2: 產能的120%,M3: 產能的105%,M4: 產能的95%,M5: 產能的85%,M1: 產能的110%,M2: 產能的115%,M3: 產能的105%,M4: 產能的90%,M5: 產能的85%,節省時間,避免將非瓶頸變成瓶頸,Y2,Y3,Y1,零件A,零件B,零件A：,批量大小=500個,整備時間=200分鐘,作業時間=1分鐘/零件,零件B：,批量大小=200個,整備時間=150分鐘,作業時間=2分鐘/零件,控制點,控制點 = 鼓,瓶頸,產能受限資源,(CCR),沒有瓶頸也沒有,CCR,，則任何一點皆可。,理想值為：某些資源之產出供許多下游作業的,分歧點上。,E,C,A,B,D,市場,瓶頸(鼓),存貨(緩衝),溝通(繩),品質的重要,MRP為因應退貨的需求，需要比實際需求更大的批量,JIT不允許低落的品質，瑕疵將造成JIT瓦解,對瓶頸作業而言，並沒有額外的時間,瓶頸上游產生不良品，因為有超額產能，其結果只是損失原料,所以在瓶頸作業前，需進行品質控制的檢驗，以確保進入瓶頸作業的為良品,當通過瓶頸作業與其下游的產品須確保其品質，否則將會造成產出損失,批量大小,製程批量(process batch)：,指在一特定時間內足以處理的數量,以資源觀點，將涵蓋兩個時間：整備時間和製程處理時間。,較大的製程批量需要較少的整備時間，故可有較大的製程時間與較多的產出。,對於瓶頸資源而言，採取大批量規模是必須的。但對於非瓶頸資源，則應保持較小的批量，以降低在製品存貨。,批量大小,(Cont),移轉批量(transfer batch)：,指將製程批量分批的移動，不必等待整個製程批量的完成，只要將該品件作業完成即可移轉至下游的工作站。,在設計良好的系統下，移轉批量可等於製程批量，但不應大於製程批量。,移轉批量小於製造批量的優點：生產週期較短使得在製品的數量減少。,使用,100,單位，取代,1000,單位,(2),減少作業,2,製程批量的大小,將總生產前置時間由,2100,分鐘降為,1310,分鐘。,批量大小,(Cont),批量大小的決定點,確認所有可能的瓶頸和,CCR,原則上，瓶頸應該只有一個並由管理者嚴密控管，以了解是哪一項資源實際控制著整個工廠,依照過去的績效來調整製造與移轉批量,較小的移轉批量產生較低的在製品存貨和較少的產品流量，然而因此需要付出更多物料控管的心力,較大的移轉批量將產生較長的前置時間，與較高的存貨，但物料的控管較為簡單,生產前置時間、存貨、物料處理成本間的取捨。,批量大小,(Cont),控制CCR與瓶頸流量時，可能的狀況：,改變產品生產線時，瓶頸作業(無閒置時間)不需要整備時間。,工作依照排程的順序以能準時交貨，因為在沒有整備因素時，只需要考量順序的問題。,批量大小,(Cont),控制CCR與瓶頸流量時，可能的狀況：,改變產品生產線時，瓶頸作業需要整備時間。,採取較大的製造批量並結合其他相似的工作一起進行，並須涵蓋未來幾期的規劃，有些工作將因此提早完成。,但應考量是否會延誤後續的作業，所以應配合頻繁、小量的移轉批量，以縮短後續作業的前置時間。,批量大小,(Cont),控制CCR與瓶頸流量時，可能的狀況：,改變產品生產線時，產能受限資源需要及不需要整備時間。,CCR有些許的閒置時間，縮小製造批量，可利於較頻繁的換線作業，以降低前置時間，而工作也將會更準時地完成。,處理存貨,存貨對公司績效的影響：,持有成本增加,過長的前置時間,增加工程變更的複雜性,衡量存貨的方式：金額天數,金額天數,=,存貨總價值,x,存貨停置於某處所花費的天數,對此項指標，不可流於以區域最佳化為目的，而必須是以總體的最佳化為目標，如增加投資報酬率、現金流量、淨利等。,處理存貨,金額天數亦可衡量其他領域,行銷：不鼓勵保有大量的成品存貨，此結果將鼓勵製成品的銷售。,採購：不鼓勵為了取得數量折扣優惠的大量採購，即鼓勵即時畫採購。,製造：不鼓勵大量的在製品與提早生產，已使工廠內物料快速地流動。,專案管理：將專案的受限資源投資量化為時間函數，此可促使適當地配置共用資源至各項專案。,18-7 同步製造、MRP及JIT的比較,同步製造,MRP,同步生產, MRP及JIT的比較(同),比較項目,JIT,MRP,同步生產,相,同,1.降低存貨,將不當的存貨視為企業最大的浪費,消除不當的存貨積壓,利用調整移轉批量大小降低製品存貨,2.提高生產力,經由存貨的降低及自動搬運設施使生產力提高,著重產能計劃及材料的平穩供應,使生產順暢,提高生產力,協調整個生產過程和諧的工作,強調的是全面系統的績效,3.提高服務水準,以拉引式的看板生產, 可及時生產客戶所需之產品,藉由MPS, BOM, 存貨檔可使生產順暢,準時交貨,品質保證,同步生產, MRP及JIT的比較(同),比較項目,JIT,MRP,同步生產,相,異,1.物料流程相異,JIT採看板式的拉式生產,由最終裝配產品處提示需求量,依MPS,BOM,存貨檔求出最後所需之生產量,故屬推式生產,正向排程確保作業的負載量是在產能內,2.電腦依賴程度,由系統本身產生連鎖需求,無需刻意依賴電腦,須完全依賴電腦計算,系統可利用電腦規劃與模擬,3.Setup的時間,強調更短的Setup時間,不要求更短的Setup時間,尋找瓶頸降低Setup time,4.製造異常處理,利用防呆裝置或按鈕裝置由附近人員共同排除問題,各別工作站產生異狀時,其他工作站繼續生產,不受影響,唯常引起存貨過多的缺失,在瓶頸前保持緩衝存貨或利用成品存貨來保護系統的產出,18-8 與其他功能領域的關係,成本會計衡量,會計的影響,：,在制定決策時，有時會被帶向以符合評量系統為目標，而不是以公司的目標為目標,成本會計：,可用以衡量績效、分析成本、提供投資判斷的基礎與存貨價值的評量,成本會計衡量,一般使用的會,計績效指標,：,(1),整體性指標,:,財務報表中的淨利,投資報酬率,及現金流量,(2),個別成本會計指標,:,效率,(,與標準值的差異,),或利用率,(,實際工作時數,/,可用時數,),傳統的績效衡量,：,依據成本與充分的利用率,結果：使主管整日督促員工，因此產生超額的存貨。,行銷與生產的關係,績效,(1) 行銷人員: 銷售成長率, 市場佔有率及新產品的引進,(2) 製造人員: 成本與利用率,經驗和導向,(1) 行銷人員: 業務出身，與顧客有緊密的關係,(2) 製造人員: 生產作業部門出身，以工廠績效為目標,資料,(1) 行銷資料: 軟性(定性的),(2) 製造資料: 硬性(定量的),文化,(1) 行銷人員: 自我趨力強、外向,(2) 製造人員: 注意細節、內向,CASE,1,:產品A、B、C,應生產什麼?,Z,5分鐘/零件,Y,2分鐘/零件,RM,$5,RM,$15,產品A,$50,產品C,$60,產品B,$75,X,6分鐘/零件,X,4分鐘/零件,Y,3分鐘/零件,Y,5分鐘/零件,RM,$30,RM,$10,當市場可吸收所有生產產品,1.銷售利益最大化，因為行銷人員以總收益來計算佣金?,Y,2分鐘/零件,3.總毛利最大化?,2.每單位毛利最大化?,當欲考慮,Y,2分鐘/零件,Y,3分鐘/零件,Y,2分鐘/零件,RM,$4,Y,3分鐘/零件,Y,2分鐘/零件,Y,3分鐘/零件,RM,$18,Y,3分鐘/零件,X,4分鐘/零件,RM,$20,Z,5分鐘/零件,RM,$12,Z,2分鐘/零件,Y,10分鐘/零件,RM,$6,Z,5分鐘/零件,Y,2分鐘/零件,RM,$5,RM,$15,產品A,$50,產品C,$60,產品B,$75,X,6分鐘/零件,X,4分鐘/零件,Y,3分鐘/零件,Y,5分鐘/零件,RM,$30,RM,$10,1.銷售利益最大化，因為行銷人員以總收益來計算佣金?,Y,2分鐘/零件,Y,2分鐘/零件,Y,3分鐘/零件,Y,2分鐘/零件,RM,$4,Y,3分鐘/零件,Y,2分鐘/零件,Y,3分鐘/零件,RM,$18,Y,3分鐘/零件,X,4分鐘/零件,RM,$20,Z,5分鐘/零件,RM,$12,Z,2分鐘/零件,Y,10分鐘/零件,RM,$6,因為銷售人員不懂製造費用，故會賣75美元的B產品，而忽略A與C的銷售,A,B,C,Y,X,Z,10分鐘,6,分鐘,5,分鐘,60/10=6,60/6=10,60/5=12,50,75,60,300,750,720,銷售利益最大化應,生產B,產品,瓶頸做業,作業時間,單位小時產量,售價 單位小時銷售金額,Z,5分鐘/零件,Y,2分鐘/零件,RM,$5,RM,$15,產品A,$50,產品C,$60,產品B,$75,X,6分鐘/零件,X,4分鐘/零件,Y,3分鐘/零件,Y,5分鐘/零件,RM,$30,RM,$10,2.每單位毛利最大化?,Y,2分鐘/零件,Y,2分鐘/零件,Y,3分鐘/零件,Y,2分鐘/零件,RM,$4,Y,3分鐘/零件,Y,2分鐘/零件,Y,3分鐘/零件,RM,$18,Y,3分鐘/零件,X,4分鐘/零件,RM,$20,Z,5分鐘/零件,RM,$12,Z,2分鐘/零件,Y,10分鐘/零件,RM,$6,A,B,C,20,60,40,30,15,20,50,75,60,每單位毛利最大化應,生產A,產品,售價,原料成本 單位毛利(,售價-原料成本,),Z,5分鐘/零件,Y,2分鐘/零件,RM,$5,RM,$15,產品A,$50,產品C,$60,產品B,$75,X,6分鐘/零件,X,4分鐘/零件,Y,3分鐘/零件,Y,5分鐘/零件,RM,$30,RM,$10,3.總毛利最大化?,Y,2分鐘/零件,Y,2分鐘/零件,Y,3分鐘/零件,Y,2分鐘/零件,RM,$4,Y,3分鐘/零件,Y,2分鐘/零件,Y,3分鐘/零件,RM,$18,Y,3分鐘/零件,X,4分鐘/零件,RM,$20,Z,5分鐘/零件,RM,$12,Z,2分鐘/零件,Y,10分鐘/零件,RM,$6,A,B,C,Y,X,Z,10分鐘,6,分鐘,5,分鐘,60/10=6,60/6=10,60/5=12,50,75,60,30,15,20,總毛利最大化應,生產C,1產品 2瓶頸做業 3作業時間 4單位小時產量 5售價 6原料成本 7單位獲利 8每小時獲利,(4*7),20,60,40,180,150,240,員工1,5分鐘/個,員工1,5分鐘/個,員工1,5分鐘/個,員工1,5分鐘/個,員工1,10分鐘/個,員工2,20分鐘/個,員工2,10分鐘/個,RM,$3,RM,$7,RM,$3,RM,$7,RM,$5,RM,$5,產品A,$30,產品D,$32,產品C,$30,產品B,$32,RM,$10,產品,售價,單位製程時間,每單位,原料成本,員工1,員工2,A,$30,15分鐘,20分鐘,$18,B,$32,15分鐘,20分鐘,$22,C,$30,5分鐘,30分鐘,$18,D,$32,5分鐘,30分鐘,$22,CASE,2,:,產品A、B、C、D,應生產多少數量?,每次輪班僅一名員工1及員工2,輪三班,一週五天,一班 8小時,每週時間7200分鐘,每週作業費用$3,000,環境與限制條件:,售出產品的比例,任一銷售最大量與最小者，不會超過10:1,1.銷售人員佣金最大化,2.每單位的毛利最大化,3. 瓶頸資源使用率最大化(產生最大的毛利),員工1,5分鐘/個,員工1,5分鐘/個,員工1,5分鐘/個,員工1,5分鐘/個,員工1,10分鐘/個,員工2,20分鐘/個,員工2,10分鐘/個,RM,$3,RM,$7,RM,$3,RM,$7,RM,$5,RM,$5,產品A,$30,產品D,$32,產品C,$30,產品B,$32,RM,$10,產品A、B、C、D,應生產多少數量?,1.銷售人員佣金最大化,所以銷售人員偏好販售高單價B跟D($32),銷售單位比例為1A:,10B,:1C:,10D,員工2的產出是瓶頸, 所以由員工2決定產出量,產出A與B=20分鐘,產出C與D=20+10分鐘,每週工時=7200分鐘,產出關係式=1X(20)+10X(20)+1X(30)+10X(30)=7200,產品有效產出: X=13.09(單位); A=13, B=131, C=13, D=131,週毛利,=售價-原料-作業費=13(30-18)+131(32-22)+13(30-18)+131(32-22) 3000=,$68,損失,員工1,5分鐘/個,員工1,5分鐘/個,員工1,5分鐘/個,員工1,5分鐘/個,員工1,10分鐘/個,員工2,20分鐘/個,員工2,10分鐘/個,RM,$3,RM,$7,RM,$3,RM,$7,RM,$5,RM,$5,產品A,$30,產品D,$32,產品C,$30,產品B,$32,RM,$10,產品A、B、C、D,應生產多少數量?,2.每單位的毛利最大化,所以A跟C為每單位最大毛利(售價-成本)=$30-$18=$12,(B跟D=$32-$22=$10),銷售單位比例為,10A,:1B:,10C,:1D,員工2的產出是瓶頸, 所以由員工2決定產出量,每週工時=7200分鐘,產出A與B=20分鐘,產出C與D=20+10分鐘,產出關係式=10X(20)+1X(20)+10X(30)+1X(30)=7200,X=13.09(單位); A=131, B=13, C=131, D=13,週毛利,=,售價-原料-作業費=131(30-18)+ 3000=,$404,利潤,員工1,5分鐘/個,員工1,5分鐘/個,員工1,5分鐘/個,員工1,5分鐘/個,員工1,10分鐘/個,員工2,20分鐘/個,員工2,10分鐘/個,RM,$3,RM,$7,RM,$3,RM,$7,RM,$5,RM,$5,產品A,$30,產品D,$32,產品C,$30,產品B,$32,RM,$10,產品A、B、C、D,應生產多少數量?,3. 瓶頸資源使用率最大化,(產生最大的毛利),銷售單位比例為,10A,:1B:1C:1D,每週工時=7200分鐘,產出關係式=10X(20)+1X(20)+1X(30)+1X(30)=7200,X=25.7(單位); A=257, B=25.7, C=25.7, D=25.7,週毛利,=售價-原料-作業費=257(30-18)+ 3000=,$906,3. 瓶頸資源使用率最大化,(產生最大的毛利),利潤,A,B,C,D,20,20,30,30,3,3,2,2,30,32,30,32,18,22,18,22,36,30,24,20,1產品 2生產時間 3單位小時產量 4單位售價 5單位原料成本 每小時毛利,(3*(4-5),員工2在產品A產生最大的毛利，故A、B、C、D的比例 10 : 1 : 1 : 1,員工1,5分鐘/個,員工1,5分鐘/個,員工1,5分鐘/個,員工1,5分鐘/個,員工1,10分鐘/個,員工2,20分鐘/個,員工2,10分鐘/個,RM,$3,RM,$7,RM,$3,RM,$7,RM,$5,RM,$5,產品A,$30,產品D,$32,產品C,$30,產品B,$32,RM,$10,3. 瓶頸資源使用率最大化(產生最大的毛利),: 獲得最佳$906.4的利潤,1.銷售人員佣金最大化,: 產生$68的損失,2.每單位的毛利最大化,: 獲得$404的利潤,利用,在規劃時，生產須從行銷部門得知各種產品銷售的情況,18-9 結,論,1.控制產出、存貨與作業費用,分析生產系統,發現瓶頸與產能受限資源,發現控制的鼓,確定產出量的緩衝,溝通正確資訊的繩,以縮小製程在製品存貨,。,2.,運用,Goldratt,排程九法則與一般限制理論五步驟,可引導公司，尋找阻礙朝向目標的因素,，,發現阻礙因素,並改善方法排除限制。,3.,利用同步系統,協調各部門運作和諧且互相支持,以邁向企業共同目標,-,獲利。,謝謝您的聆聽,