员工培训与发展课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,员工培训和发展概述,培训中的学习方式与方法,企业员工培训系统模型,员工入职导向活动,员工职业生涯管理,五、员工培训与发展,（一）员工培训和发展概述,1,、员工培训和发展的概念,培训是通过教学或实验的方法，使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进，达到企业的工作要求，发展则是增进员工的知识和能力，以满足企业目前和将来的工作需求，,2.,员工培训和发展的作用,1,）提高工作绩效,2,）提高满足感和安全水平,3,）建立优秀的企业文化和形象,3.,员工培训和发展的原则,1,）学以致用原则,2,）专业知识技能和企业文化并重原则,3,）全员培训和重点提高结合原则,4,）严格考核和择优奖励原则,4.,员工培训和发展的目的,1,）,育道德,2,）建观点,3,）传知识,4,）培能力,（二）培训中的学习方式与方法,1.,两种学习方式,1,）代理性学习。在这种学习过程中，学习者学习到的不是他们直接获得的第一手知识，而是别人获得后传递给他们的第二手乃至若干手的间接性经验、阅历和结论。,2,）亲验性学习,学习者是通过自己亲身的、直接的经验来学习,的，所学到的是自己直接的第一手的经历与技能。,2.,三维学习立体方法,图表,5,1,3.,企业培训中的具体方法,（,1,）案例分析法,（,2,）亲验式练习法,结构式练习,角色扮演,心理测试,（,3,）教学原则,目标的设定,反复操练,回应和强化,学习的激励,（三）企业员工培训系统模型,1.,企业员工培训系统模型,图,5,2,人力资源培训系统模型,2.,培训需要的确定,1,）确认工作行为或绩效差异的存在,2,）培训需要分析 （,1,）组织分析 （,2,）工作分析 （,3,）个人分析,3,）确认培训是否为最好的方法,3.,培训目标的设置,1,）技能培养,2,）传授知识,3,）转变态度,4,）工作表现,5,）绩效目标,4.,培训方案的拟定,1,）培训方案的内容,培训目标,培训项目,培训对象,培训机构和培训讲师,培训内容,培训教材和参考书,培训方式,培训设施,培训后勤保障,培训地点和时间,培训效果评估方案,培训的费用预算,2,）培训方式的选择,（,1,）正式培训脱产培训,（,2,）非正式培训在岗培训,3,）培训机构的选择,1,）企业自己培训,2,）企校合作,3,）专业培训机构,5,、培训活动的实施,1,）培训的准备工作,编制培训日程表,确定培训师,落实培训所需资源,发放培训通知,2,）培训的实施和控制,安排在某一方面具备专长的人员具体负责培训中的各类工作，培训管理者及时进行跟进和沟通，从而及时发现问题并采取纠偏措施。,6.,转移效果,1,）可通过以下技巧产生培训转移效果,（,1,）公开演说,（,2,）财务管理,（,3,）员工管理,（,4,）面谈,（,5,）培训,（,6,）书写技巧,2,）提高培训和发展的转移效果，应注意：（,1,）理论 （,2,）示范 （,3,）操练或模拟 （,4,）实际应用机会和回应 （,5,）持续应用加上专人指导,7.,总结评估,1,）参与者评估 参与者评估包括对培训内容、培训者的传授能力、培训方法、学习环境等表达意见。但这种评估方法难以得知受训者是否已经学会应掌握的技能和知识。,2,）培训目标达成情况评估,评估的标准,评估的方法,评估的时间,2,）培训效果的评估 比较受训者在学习前后的情况，采用客观的评估标准、方法,以及在合理的时间内量度培训效果。,8.,基于胜任力的员工培训,1,）胜任力的含义：也称胜任特征、胜任素质等，是个体所具备的、能够以之在某个领域或某些具体职位上取得优秀业绩表现的内在的稳定特征或特点。,2,）胜任力的冰山模型,3,）胜任力模型是用一系列的行为方式来定义和描述员工完成工作所需要具备的知识、技巧、品质和工作能力。,4,）胜任力模型在员工培训与开发中的应用,胜任力模型可以帮助明确员工的培训需求。,企业可以通过人力资源的培训发展体系促进员工学习，达到提升胜任力的目的。,胜任力模型可指引员工与公司一同发展。,（四）员工入职导向活动,1.,员工入职导向活动的意义,从浅层意义上讲，员工入职导向活动是指对新员工指引方向，使之对新的工作环境、条件、人际关系、应尽职责、工作内容、规章制度、组织的期望有所了解，能尽快进入角色，并创造优良绩效。从深层作用分析，入职导向活动对培养员工的组织归属感（又称为组织承诺）意义更为长远重大。,2.,员工入职导向活动的组织及其内容,1,）入职导向活动的组织,（,1,）岗前教育阶段 （,2,）岗上早期导向阶段,2,）入职导向活动内容,（,1,）使新员工感受到受尊重（,2,）对组织与工作的介绍（,3,）发展前途与成功机会的介绍,（五）员工职业生涯管理,1.,职业生涯管理概述,1,）职业生涯的概念,职业生涯是指与工作或职业相关的整个人生历程。,2,）职业生涯管理的概念,职业生涯管理就是建立一套能够识别员工发展需要和职业潜力的系统，并借助该系统引导员工的个人发展目标和组织的目标保持一致，在达成组织目标的同时帮助员工实现个人职业目标的活动。,3,）职业生涯管理的责任划分,员工：主动地从各方面获取关于自己优点和不足的信息，增强自我认识，明确自己的职业生涯发展处于什么阶段，确定自己的发展目标，了解组织内部有哪些发展机会，积极地参与组织的职业生涯管理计划,人力资源部门：设计组织的职业生涯管理系统；确保职业生涯管理系统与组织战略的一致性；帮助对员工的技能、职业个性、工作动机、职业价值观等进行评估；为各个部门执行组织的职业生涯管理计划提供辅助；直接为员工提供职业发展方面的咨询建议。,部门主管：明确工作要求，评价工作绩效，根据对员工的个人情况以及组织发展目标的了解，为员工提供职业发展方面的建议，并与员工共同制定职业生涯计划。,2.,员工职业发展的主要活动,1,）组织方面的活动,员工职业发展管理,人力资源规划,指导与考评,培训与开发,奖励措施,2,）个人方面的活动,个人职业发展规划 这种规划中包含了一系列职业生涯中重大转折性的选择，如专业发展方向的选择、就业单位的选择、职务的选择等。,3.,员工职业发展的类型和路径,1,）组织中个人发展的类型,(1),专业技术型发展是指工程、财会、销售、生产、人事、法律等职能性专业方向。,(2),行政管理型发展道路所吸引的人则不同于走专业技术道路的人，他们把管理这个职业本身视为自己的目标。,2,）组织中职业发展道路的运动方向,图,5-9,三维组织系统模型,3,）企业员工职业发展管理的实施（,1,）首先要制定企业的人力资源开发的综合计划，并把它纳入企业总的战略发展计划之中，真正把此事提到应有高度，并与其他方面的计划协调一致。,（,2,）其次，要建立本企业的人力资源档案，通过日常绩效考评及专门的人才评估活动，了解员工们现有的才能、特长、绩效、经历和志趣，评估出他们在专业技术、管理和创业开拓诸方面的潜力，确定他们目前所处的职业发展道路阶段，记录在档案中，作为制定具体的培养、使用计划的依据。,4.,员工职业发展的阶段和特点,1,）职业发展阶段 （,1,）,探索期：自我概念在童年及青少年期的发展。,（,2,）,现实测试期：从学校转换到工作岗位及,早期工作经历。,（,3,）,试验期：试图通过尝试出一种或几种职,业道路，来实现自己的自我概念。,（,4,）,立业期：职业生涯的中期，实现并改变自我概念。,（,5,）,守业期：保持并继续实现自己的自我概念。,（,6,）,衰退期：随着职业角色的终结，对自我概念进行新的调整。,2,）个人特点与职业发展道路（,1,）现实型（,2,）智力型（,3,）社交型（,4,）常规型（,5,）创业型（,6,）艺术型,