电力车间SQDC改善项目总结汇报

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,电力车间,SQDC,改善项目总结汇报,精益改善突破团队,2013,年,12,月,5,日,主要内容,一、介绍本次改善活动的实施背景,二、回顾本次改善活动的主要工作,三、展示本次改善活动取得的成果,四、明确本次改善活动的后续工作,一、本次改善活动的实施背景,此次改善的目的,本次改善目的：,一是使员工能够真正将,SQDC,板当作精益改善工具，增强员工持续改善能力；,二是促进快速响应机制高效运行，建立以生产现场为主，及时发现问题、快速响应并解决问题的统一理念和统一工作模式的精益文化，营造自主改善突破氛围。,本次改善项目的实施范围和改善目标,实施范围,以动力厂电力车间,SQDC,板为切入点，梳理看板存在的问题，进行优化。,改善目标,1,、进一步完善,SQDC,板，提高,SQDC,板的运行效率，影响模范线生产的问题,100%,提报、记录，及时解决问题数量占提报问题数量比例达到,80%,以上；,2,、及时解决员工提报的问题，响应时间为,30,分钟，快速解决问题时间为,4,个小时。,队 长：郁思源 副 队 长：陈帅,成 员 单 位,人数,名 单,动力厂,1,蒋维佳,技术科,1,张峻铭,电力车间,14,牛莹、冯丽萍、张卉、马可心、闫旭东、刘洋、朱海松、,祝新超、关景芳、李永吉、徐柳、朱瑞峰、艾冬雪、姜铁男,二、本次改善活动的主要工作,1,、组织召开启动会,2,、对团队成员进行精益原理培训,3,、选择本次精益项目首要解决的问题,4,、改善工作,:,梳理当前,SQDC,板使用情况，完善各项管理流程，建立统一的信息传递渠道和异常问题解决渠道。,本次改善突破活动从,12,月,2,日至,12,月,5,日，每日大致安排如下：,第一天,第二天,第三天,第四天,观察日,制定方案日,详细方案,/,实施,完成培训,回顾项目范围及目标；讨论并修改项目目标,现场问题组,梳理,SQDC,问题,进一步细化流程，确定,SQD C,看板记录周期；,规范,SQDC,会议制度，明确异常管理流程；,制定改善想法收集流程，以及执行方案等。,全面梳理了改善方案,分组,讨论,现场问题,筛选员工积极性产生影响 的关键因素。,制定初步方案。,制定后续改善计划，编制跟进清单,观察,SQDC,使用情况，确定改善机会，分析问题记录以及解决问题等方面存在制约因素。,融入变革心理学，头脑风暴，找新想法，选择想法。,编制细化方案。,汇报材料准备和完善,分析对员工的动力产生影响的因素，并选择关键因素,头脑风暴，列出改善想法，选择,/,筛选。,审核确保工作相互关联。,讨论、修订改善活动汇报材料,每日汇报,每日汇报。,出详细方案,召开总结汇报会,1,、组织召开启动会,首先，为使团队成员能尽快了解本次改善活动的范围、目标和任务，改善团队召开了启动会。,2,、精益培训现场,2,、精益培训现场,3,、选择本次精益项目首要解决的问题,本着“导向明确、易于理解、便于操作”的原则，通过对,SQDC,看板使用情况的分析，进一步完善,SQDC,看板管理流程和规范，使,SQDC,看板真正成为精益改善工具；调动员工自主改善的主动性和积极性，进而提高员工持续改善的能力；制定改善实施方案和后续的推进计划。,根据项目改善目标要求，团队成员对,SQDC,看板使用情况、管理改善问题、推广方式方法问题，进行改善和优化，以便更深层次的挖掘问题，快速解决问题。每天集中讨论和成果汇报，动力厂,KPO,给出指导性意见，完成后续工作。,讨论小组对,SQDC,看板使用情况、绩效管理改善问题、精益推广方式方法问题进行改善和优化。,4,、问题改善工作,4.1 SQDC,看板管理使用问题改善工作,4.2,梳理现有表单,通过梳理生产现场,SQDC,以及班组各类问题记录、反馈情况，发现现场存在如下问题：,4.1,SQDC,看板管理使用,问题改善工作,序号,问题,1,员工自查改善公报未填信息,2,针对员工每周检查表填写落实不到个人，早晚班无人员名单,3,针对月电能可视图日期查找观看不直观,4,5S,评审标准记录未目视化,5,部分表格填写改为异常时填写，,100%,时不填写,6,功率因数目标值偏低,7,针对,SQDC,看板负责人无明显标识，不够直观,8,平均负荷表单精度设计不合理,9,改善公报能否可以一张纸来完成，分为,S,、,Q,、,D,、,C,四部分,10,单位面积供电率不合理,11,可视图不直观，表格应换成曲线图，以便观察每月最高值和最低值,12,图表可以多样化，不一定都要用表格,4.1.2,梳理,SQDC,板现有表单,-,现场各表单与,SQDC,表单对应关系,总配电所,通过头脑风暴，完成影响困难矩阵图，,影响困难矩阵图,象限,序号,问题,解决措施,负责人,完成时间,1,员工自查改善公报未填信息,要求班组及时填报改善公报,闫旭东,2013.12.11,2,针对员工每周检查表填写落实不到个人，早晚班无人员名单,调整表单,朱海松,2013.12.30,3,针对月电能可视图日期查找观看不直观,调整表单,朱海松,2013.12.30,4,5S,评审标准记录未目视化,将,5S,评审标准记录目视化,关景芳,2013.12.30,5,部分表格填写改为异常时填写，,100%,时不填写,与精益办协调、更改填写方式,张峻铭,2013.12.30,6,功率因数目标值偏低,将目标值由,0.9,调至,0.93,朱海松,2013.12.30,7,针对,SQDC,看板负责人无明显标识，不够直观,添加负责人信息,张卉,2013.12.30,8,平均负荷表单精度设计不合理,调整表单,朱海松,2013.12.30,9,改善公报能否可以一张纸来完成，分为,S,、,Q,、,D,、,C,四部分,与精益办协调,张峻铭,2013.12.30,10,单位面积供电率不合理,与精益办协调,张峻铭,2013.12.30,11,可视图不直观，表格应换成曲线图，以便观察每月最高值和最低值,与精益办协调,张峻铭,2013.12.30,12,图表可以多样化，不一定都要用表格,调整表单,张峻铭,2013.12.30,头脑风暴现场,三、展示本次改善活动的成果,问题改善工作,活动成果,SQDC,看板管理使用问题改善工作,1,、规范信息传递流程，明确员工自主改善提报、反馈流程；,2,、建立了异常响应机制；,3,、统一各管理体系的表单一致性；,4,、预期改善效果：,（,1,）问题提报、反馈及解决渠道顺畅，没有重复记录的现象。,（,2,）生产现场发生的问题,100%,记录在,SQDC,看板上。,（,3,）,SQDC,看板上记录的问题能够解决,80%,。,（,4,）提高快速响应效率，及时解决员工提报的问题，响应时间为,30,分钟，快速解决问题时间为,4,个小时。,（,5,）员工主动在改善公报上记录他们的自主改善想法和措施。,从电力车间复制模范线建设开始，,SQDC,看板即投入设计，并很快进入运行阶段。经过实际使用与改进，可以做到：目视化效果强，达到一目了然；领导层逐级反馈体系建立并运转；建立完备可推广的适合电力车间的闭环目视系统，快速暴露异常，并使问题得到迅速解决。复制模范线人员对,SQDC,看板已经做到充分了解，并使其成为日常工作必不可少的一部分，认真做到及时涂写，不提前不延后，看板上所有的表格数据都是真实和有效的。从所长到车间领导，各级,SQDC,责任人认真负责，使各项关于看板的制度有效执行。总体上讲，,SQDC,看板的执行情况良好。问题：,SQDC,看板在,2013,年经历过两次更新，最新版本在执行中仍存在问题：,1.,关于单位面积供电率。此项指标为公司有关单位面积利用率所指定，旨在有效利用厂房面积等，但是电力车间复制模范线的变电场所面积固定，且因为电力规程，不可更改，即此项指标的高低，只能反映服务次数，不能反映所谓效率。,2.,建立的客户反馈闭环制度中，客户目前只有满意与不满意的体现，表现在看板上就是,0%,与,100%,，这样的话，如果发生问题，并不能发现问题的所在。,四、本次改善突破活动的后续工作,序号,问题,解决措施,负责人,完成时间,1,员工自查改善公报未填信息,要求班组及时填报改善公报,闫旭东,2013.12.11,2,针对员工每周检查表填写落实不到个人，早晚班无人员名单,调整表单,朱海松,2013.12.30,3,针对月电能可视图日期查找观看不直观,调整表单,朱海松,2013.12.30,4,5S,评审标准记录未目视化,将,5S,评审标准记录目视化,关景芳,2013.12.30,5,功率因数目标值偏低,将目标值由,0.9,调至,0.93,朱海松,2013.12.30,6,针对,SQDC,看板负责人无明显标识，不够直观,添加负责人信息,张卉,2013.12.30,7,平均负荷表单精度设计不合理,调整表单,朱海松,2013.12.30,8,改善公报能否可以一张纸来完成，分为,S,、,Q,、,D,、,C,四部分,与精益办协调,张峻铭,2013.12.30,9,部分表格填写改为异常时填写，,100%,时不填写,与精益办协调、更改填写方式,张峻铭,2013.12.30,针对单位面积供电率的情况，下一步的改进计划是建议取消此表格，加入的新表格摒弃“单位面积”的字眼，具体内容正在制定中；关于建立的客户反馈闭环制度，下一步的改进计划是，在用户反馈的评价中，细化用户的评价项，从态度、时间和技能灵活性等方面进行评价，每一项各占总分的一定百分比。在今后工作中，依然做到对,SQDC,看板认真及时涂写，不提前不延后，看板上所有的表格数据都是真实和有效，发挥,2013,年精益文化改善活动中对,SQDC,做出的巨大贡献作用，不仅对表格内容做到闭环管理，且从整体上寻求改进目视化管理的方案。班组的管理目标涵盖,S,、,Q,、,D,、,C,、,M,（安全、质量、成本、交付、士气），制定的目标项目较为充分，考虑到了各方面的管理要求，其中,M,在“班组园地”里面体现，车间班组管理主管部门至少每半年组织一次对各班组管理工作进行评价，评价结果目视化，以车间为单位实现现场生产信息目视化动态管理，对车间级安全、质量、生产、成本、人事等目视化方案进行策划，管理指标实现了动态管理，并有效管理。重点关注经常不能达到目标的指标项，并对其进行改进，以保证各项指标能达到目标。完善,SQDC,板巡视制度，车间按计划每天到现场巡视，并及时解决相关的问题，班组的各项管理目标进行量化控制，各项目标均有量化管理，明确收集周期和负责人。,汇报完毕,