绩效与薪酬管理 第二部分 第三章 基于员工及其贡献的薪酬体系

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,第三章 基于员工及其贡献的薪酬体系,技能薪酬体系,技能薪酬体系设计的流程和步骤,能力薪酬体系,绩效奖励和认可计划,技能薪酬体系,技能薪酬体系，是,指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。,别名：,技能薪酬计划、知识薪酬计划、学习薪酬计划、能力薪酬计划等。,与技能薪资体系配套的工作设计方式,员工,A,员工,B,员工,C,职位,A,职位,B,职位,C,员工,A,员工,B,员工,C,职位,A,职位,B,职位,C,员工,A,技能薪酬体系与工作设计,与传统的职位薪资体系的比较,技能薪酬体系的实践,前提：员工掌握的知识、技能、越多，工作效率越高；其本质上属激励薪酬（职位之外的替代性激励）。,研究表明，技能薪酬体系确实可以提高企业的绩效水平。,目前，技能薪酬体系在某些行业有较高的使用率。如：连续流程生产技术的行业；运用大规模生产的行业；运用单位生产或小批量生产技术的行业；服务行业。实践证明，它可以在任何类型和任何规模的组织中存在。,技能薪酬体系的基本类型,深度技能,。即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。,广度技能,。它往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。,技能薪酬体系的优点和缺点,员工获得了更多发展机遇。,有助于达到较高技能的员工实现对组织更为全面的理解。,一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作。,在员工配置方面提供了更大灵活性（流动性）。,有助于高度参与性管理风格的形成。,企业要在培训以及工作重组方面进行投资，可能出现薪酬在短期内上涨的状况；,在培训方面付出更多，若不能通过这种投资转化为实际生产力，则企业可能会因此无法获得必要的利润；,设计和管理要比职位薪酬复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构，至少需要对每一位员工在技能的不同层级上所取得的进步加以记录。,二、技能薪酬体系设计流程,成立技能薪酬计划设计小组,进行工作任务分析与评价,技能等级的确定与定价,技能的分析、培训与认证,成立技能薪酬计划设计小组,两个层次的委员会：,指导委员会,、设计小组。还有就是主题专家。,组成成员：专家、人力资源部、员工等，主题专家组成更为广泛。,关键点：把,技能薪酬计划涵盖,的那些员工吸收过来（他们即可以是设计小组成员，也可以是主题专家，其作用是在设计小组遇到各种技术问题时提供协助）。,高层指导委员会的作用,确保技能薪资计划的设计和总体的薪酬管理哲学以及长期经营战略保持,一致,；,制定技能薪资计划设计小组的,章程,并且,批准,计划；,对设计小组的工作进行,监督,；,对设计小组的工作提供,指导,；,审,查和批准,最终的技能薪资计划设计方案；,批,准和支持,技能薪资计划的沟通计划。,工作任务分析与评价,工作任务分析：,技能薪酬的付酬要素是对,有效,地完成任务来说的技能，因此，首先就是系统描述所涉及到的各种工作任务（或要素，取决于分工。请参考教材,p201,表,6-1,）。,工作任务难度重要性评价：,要求设计小组在工作任务分析的基础上，评价各项工作任务的难度（完成的困难程度）和重要性程度（对实现目标的贡献程度）。,工作任务的组合：,重新编排任务信息，对工作任务进行组合，创建新的工作任务清单，为技能等级和相应的薪酬确定打下基础。,评价：难度和重要性,一项工作任务的难度和重要性程度之间并不具有完全一致性。,重要性程度上得高分的是与安全以及对组织的直接经营会产生重大影响的一类工作任务,如：,按照职业安全和公司标准执行日常的安全生产程序,检验零部件规格的一致性,按照职业安全及公司标准操作起重机,难度评价上得高分的工作任务一般是需要履行者具备较高的熟练程度、较强的判断能力以及随机应变的能力。,如,：对零部件进行再加工,检修机器设备故障,技能等级的确定与定价,技能等级模块是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个,工作任务单位,或者一种工作职能。,通过工作分析我们可以确定技能模块中所包含的工作任务，然后据此对技能模块进行,等级界定,。,一级技能：学徒,二级技能：熟练工人,三级技能：技术专家,1,、技能等级模块的确定,确定每一个技能单位的货币价值。,确定技能模块的相对价值的几个维度：,失误的后果,工作相关度,基本能力水平,工作或操作的水平,监督责任等,确定对技能模块的定价机制：,内部评定,外部调查,内外结合,2,、技能模块定价,技能的分析、培训与认证,员工技能分析,：处于何种水平,应由员工的直接上级、同事、下级及客户评价,技能培训,：培训方法,内部培训,包括在职培训、课堂培训、师徒制度、工作轮换、,e-learning,等；,外部培训,包括大学、专业机构提供的培训等。,技能认证,内部认证,，认证主体包括员工的上级、同事以及相关领域的专家；,外部认证,包括大学、商业组织以及政府监管的考试和认证项目。,技能薪酬方案组合设计,与职位薪酬的结合，构成新的岗位技能工资：,设置岗位级别序列,：,通过工作评价，将各工作族的职位分为不同的级别，构成职位级别序列。,设置岗能等级序列,：,该职位由不同,技能等级,的员工承担，构成不同技能等级的工资水平，最低技术等级的工资即为该等级的最低工资水平（薪等、薪阶），而最高技术等级的工资则为该等级的最高工资水平，亦可设置中间等级。,比较适合制造业、生产工艺相对稳定和具有一定规模的企业。,三、能力薪酬体系,能力的基本概念,能力薪酬体系的含义,基于能力的薪酬体系的条件及应用范围,能力薪酬体系建立的步骤,能力的基本概念,这里所谓的能力，严格来说实际上是一种,绩效行为能力，,即达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为的能力，而不是一般意义上的能力。绩效行为能力又被称为素质、,胜任能力,等等，在本节中，为行为的方便，我们简单地以能力的概念来代替绩效行为能力的说法。,这里的能力实际上是指那些能够,增加价值,以及,预测未来成功,的,要素,。,能力模型分类,核心能力模型。它是适用于整个组织能力的模型，常常与组织使命、价值观、愿景等保持一致。,职能（职业）能力模型。它是围绕关键职能建立的模型。,角色能力模型。这种模型适用于一个组织中某些人扮演的特定角色而非这些人所在职能领域。,职位能力模型。这个模型适用范围比较狭窄，只适用于单一类型的职位。,所谓能力薪酬体系，是指组织以一个人的绩效行为能力为基础来确定基本薪酬的薪酬系统。,能力薪酬体系的含义,核心能力,能力模块,能力指标,员工,的能力,“,为保证组织成功所需要技能和能力的关键领域，这些能力往往来自理念、使命价值观、业务战略与方案等内容”。,能力指标,核心能力,能力模块,能力模块就是把每项核心能力转化可观察行为的要素集合。例如，对于核心能力的“业务意识”，可以用来观察的能力群包括：组织的沟通、成本管理、第三方关系、寻找业务机会等。,能力指标就是表明每个能力群内各能力水平的可观察行为。如与成本管理相对应的“发现节约成本的机会”等。这些指标可以用于人员的配备和评价以及薪酬支付。,关系,基于能力的薪酬体系的条件及应用范围,实施条件,：,1,、首先要明确能力薪酬体系并不一定适合每一个公司，,也不一定适合公司中的每个部门。,2,、管理者必须将能力薪酬方案与整体人力资源战略和组,织战略相匹配。,3,、建立能力薪酬体系的前提是具备一套健全的与能力有,关的工作评估制度。,4,、通常完全以能力为基础提供薪酬并不可取。,应用范围,：,主要适用于员工的能力与组织的绩效以及个人绩效有直接的较大关系的职位。如：,白领、如技术骨干，软件公司中的主要研发人员等,能力薪酬体系建立的步骤,在这一步骤上，实际上要求组织界定自己准备,支付报酬的能力,到底是哪些。因为在不同的战略导向和文化价值观氛围中以及在不同的行业中，作为企业报酬对象的能力组合很可能会存在差异。,研究表明，最为常用的,20,种核心能力,包括：成就导向；质量意识；主动性；人际理解力；客户服务导向；影响力；组织知觉性；网络建立；指导性；团队与合作；开发他人；团队领导力；技术专家；信息搜寻；分析性思考；观念性思考；自我控制；自信；经营导向；灵活性等。,步骤一、确定哪些能力是支持公司战略，为组织创造价值，从而应当获得报酬的。,一家跨国的日常消费品生产和销售公司将希望自己的员工在市场营销领域中具备的核心能力界定为四大类：,综合管理技能,：对公司战略与创新作出贡献；制定销售,渠道战略；建立销售基础设施与销售组织；客户供应链,接口管理；完成交易；第三方（分销商等）管理。,现代商业技能,：客户开发计划的制定；客户计划的实施。,一般商业技能,：经销商管理。,商业营销技能,：商品类别管理。,而该公司对人力资源管理专业人员的能力要求则分为一般能力和专业能力两大类。,一般能力,：制定企业战略；业务规划与实施；项目管理；变革管,理；业务流程设计与管理；信息管理；信息应用与开发。,专业能力,：人力资源战略管理；人力资源规划与发展；组织开发,与变革；招募管理；学习管理；绩效改善；员工关系；薪资福利。,例子,能力是抽象的概念，一方面，对能力进行直接的衡量很困难；另一方面，企业关心员工能力的最终目的是员工如何运用这种能力来达成企业所期望的经营结果，因此，用员工在工作过程中的行为表现以及其他特性来代替对能力本身的直接衡量不仅是必要的，而且对企业来说也是最有意义的。,在这一步骤上，企业需要通过观察和直接询问绩效优异者是如何完成工作或解决问题的，来确定达成优秀绩效的行为特征有哪些，或者是哪些行为表明员工具备某种能力。,步骤二、确定这些能力可以由哪些品质、特性和行为组合表现出来，即具备何种品质、特性以及行为的员工最有可能是绩效优秀者。,各种支付方式比较,职位薪酬计划,技能工资计划,胜任力工资计划,支付基础,工作及市场水平,经过认证的技能及市场水平,经过确认的能力及市场水平,价值评价方式,职位分析,+,职位评价,技能模块开发与认证,素质模型开发与认证,薪酬增长方式,职位晋升，或在薪级上提升,技能深度提高、技能广度提高,胜任力不断提高和发展,管理者关,注重点,员工与工作的匹配,晋升与配置,通过工作、薪酬和预算控制成本,促进员工有效地利用技能、并提供培训,通过培训、认证及工作安排控制成本,确保能力是企业所需,提供能力开发机会,通过能力认真和工作安排来控制成本,员工关注重点,寻求晋升,寻求技能提高与发展,寻求能力提升,优点,清晰的期望,有进取的精神,关注工作本身,促进不断学习,灵活,人员精简,促进持续学习,灵活,易横向调动,缺点,潜在的官僚主义、,刚性、不灵活,复杂,成本较难控制等,5,点,复杂,不成熟,四、,绩效奖励和认可计划,绩效奖励的基本内容,绩效奖励计划的种类,特殊绩效认可计划,绩效奖励的基本内容,理论的回顾,需要层次论,双因素理论,期望理论,公平理论,强化理论,目标设置理论,指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。,对已完成的超额、超标准的绩效进行奖励,对预定的绩效目标进行激励,绩效奖励就是为了奖励完成者和激励追求者所支付的报酬，其支付依据主要是绩效标准。,绩效奖励计划内涵,绩效奖励计划的种类,短期绩效奖励计划,：绩效加薪、一次性奖金、月度,/,季度浮动薪酬、,特殊绩效认可计划,。,长期绩效奖励计划,：股票所有权计划（现股、期股、期权），其他。,个人绩效奖励计划,：直接计件工资计划、标准工时计划、差额计件工资计划、与标准工时相联系的可变计件工资计划、提案建议奖励计划。,群体绩效奖励计划,：,利润分享计划、收益分享计划,、成功（目标）分享计划、小群体奖励计划或团队奖励计划。,特殊绩效认可计划,是指一种现金或非现金的绩效认可计划。即在员工远远