麦当劳连锁经营改

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,3,/20,1,2 ,第,23,页,麦当劳连锁经营方案简析,电商,0901 4308,宿舍,麦当劳的发展历史阶段划分,二次竞争,创业 阶 段,扩张规范阶段,创立麦当劳,1948,1954,易主，并开始在全世界推广,制度更新,1986,厨房系统大换血,1998,麦当劳的连锁经营走到,86,年，面临重新考虑连锁经营模式的问题,一纸合同、一堆书、一块老匾、一只鸭。,1998,年，全美第二大汉堡快餐连锁企业汉堡王开始采用一种可以按顾客要求订制其旗舰产品“华堡”（,Whopper,）的新系统，用以改善汉堡的质量。为了对抗这套系统带来的威胁，,1998,年,3,月，在全美的麦当劳连锁店对厨房系统进行大换血。,内部人的思考：,进一步扩大规模，面临控制力不足的问题；停止特许加盟，如何解决企业的发展问题？核心问题是如何选择一种适合当前企业内外部状况的可行的经营模式。,最为苦恼的是“连不起来，锁不住”，好的他挣钱了，不跟你合作了，不好的关门了。,外部人形象而又不无道理的评论：,麦当劳的连锁经营走到了十字路口，不发展不行，发展又不敢，但是又不能不发展。,麦当劳要想继续健康发展，取决于对以下关键问题的解决,麦当劳应该采用什么样的模式进行连锁经营？,如何解决麦当劳发展连锁经营中的管理控制问题？,各连锁店应如何进行标准化的营运管理？,麦当劳的特许经营,特许经营,其他商业模式,有形产品或无形服务的销售或代理,知识资本作为商品租赁和出售,特许经营与其它商业模式的最大区别在于它是知识产权的转让和运作。,没有知识含量的特许经营不会有生命力。,市场资本,知识资本,技术资本,管理资本,品牌、商标、标志、标识等企业的一切经营象征,加盟商使用特许企业的商标、模式、经营管理、技术而被公众所认知的企业形象、和收到的良好经营效益,各种销售供货的渠道,经营经验,包括企业的专利技术、专有信息、专门的配方和专有手册等专有技术产权,包括企业独有的经营战略、经营策略、经营计划、组织体系、组织结构、组织制度、及管理模式、管理手册等,知识产权,核心是,克罗克的麦当劳神话,1955,年克罗克马上与麦当劳兄弟洽谈，结果得到了他们的支持，成为麦当劳在全美唯一的特许经营代理商。克罗克成立特许经营公司,麦当劳公司系统公司（,1960,年改名为麦当劳公司）,克罗克,克罗克的特许经营制度有以下一些主要特点,最重要的一点，就是不采用区域特许权制度。,规定表现优异的受许人可以拥有多家加盟店，而表现不好的受许人只能拥有一家店铺,。,谨慎挑选受选人，并严格控制加盟店的经营活动，丝毫不准越轨。,特许经营的必要条件是要有特许权力可授与，餐饮业有这些特许权，因此可以作特许经营,权力的授与,资源的共享,知识的传授,能力的克隆,商标、商号、专利技术、专门设备使用权、产品销售权、内部资料教材使用权等：授与地域、时间,供应商、信息、市场（顾客的知美忠三度）、成败经验、广告宣传、,主动输出的：各种经验交流、培训、指导活动、各种手册、内部刊物,生产、经营管理、创新（盟主的核心能力一般不输出）,自发的、加盟商之间的：各方面成败经验、经营技巧,盟主,加盟商,指,共同拥有的资源，由于连锁产生的资源,指,盟主独有的权力,盟主整理总结提供的,盟主拥有的,核心,外在,盟主向加盟商输出,麦当劳在中国,由于各种条件的制约，麦当劳在中国采取了稳步推进的特许发展模式,麦当劳,独资,特许经营,合资,市场,在特许经营方面，,麦当劳,始终采取稳步推进的发展模式，不以快速扩张为目的。,麦当劳采用的是盈利模式输出的特许概念，对加盟商而言，从其手中拿到的就是成功的保证,单店是完整的,单店正在运作的,单店是盈利的,单店是统一管理的,加盟商是有实力的,加盟商必须有过餐饮服务行业的经验,麦当劳,输出的原则,对加盟商的要求,成功,良好的经营模式,体系化（标准化、简单化、专业化）,知识化（合同、手册）,价值化（增值、克隆、网络、成本、速度、规模、风险）,社会化（分工、资源组合、资源交易、多赢）,国际化,核心构成,品牌,产品,文化,组织,岗位设置,部门职能,分工与协作,授权,沟通,支持,控制,选址和营建,日常运营,培训,特许权,总部对单店的管理,单店管理系统,麦当劳成熟、完善经营管理模式是其特许成功的保障,关键要素,总部,麦当劳在对单店的特许管理上用科学的方法合理的授权，以保证双方的利益,特许加盟,模式,特许费,合同契约,加盟经营协议首次期限至少为,10,年,未来的加盟商必须自愿的从事麦当劳加盟经营,10,年以上,让加盟者出资购买一家正在运营中并且已经盈利的连锁店，加盟者不必从零开始,只在非农业人口数量,15,万,-40,万间，且年人均消费大于,6000,元的地区寻求加盟申请人,真正的食品服务业经营者，有从业背景，在该地区有扩大发展的潜力,必须是业主，能够满足相当大的资金需求，并有较强的实力,进入费将在,100,万美元，,800,万人民币以上（不包括不动产的购买）,加盟经营期开始时需支付,3,万,5,千美元的加盟经营初始费,持续经营的费用：占总销售额,6%,的加盟经营权使用费和占,5%,的广告分摊,费用，在加盟签订的,10,年内保持不变,特许人,具备条件,麦当劳对单店实施全方位的品牌、管理输出和人员支持，以保证其单店质量的稳定,全方位输出,关键点,品牌输出,管理输出,人员支持,具体内容,标准的组织机构设置,标准的权责激励体系,标准的监督控制体系,标准的管理手册体系,管理人员：经理、助理,服务人员：服务员,统一的品牌、统一的,CI,、,统一的理念、统一的产品 、统一的质量,麦当劳通过统一的，大规模、有计划的市场推广来开展营销活动,主要特征,总部每年都对下一年的营销活动做好计划,分公司可以有自己相对独立的策划活动，但要报总公司批准实施,单店按照计划实施,企划部,总部,单店,单店的所有市场推广都由总部统一策划,影响,麦当劳,“,营销活动,”,模型,使品牌建设统一有效,使单店管理专业化,加强对单店的控制,分公司企划部,麦当劳对特许加盟的单店一样进行有系统、有计划的培训工作,广泛的培训,餐厅,襄理,对总部的,专门介绍,小型公司,管理课程,餐厅,副理,餐厅经理,如何管理加,盟经营餐厅,费用是由加盟商自己承担,在这背后是加盟商与总部共同的利益,关系,麦当劳,的成功取决于加盟商的成功,是一种双赢的互利行为,麦当劳以其层层负责的督导体系来控制各环节的运作质量,主要特征,层次分明，职责清晰,标准统一，有章可依,分区控制，便于管理,督导及时，信息畅通,营运部,总部,区域营运经理（,20,家左右）,单店,层层督导，层层把关,影响,麦当劳,“,督导体系,”,模型,使运作流程能够严格按照标准执行，确保质量,产品质量的稳定,信息沟通的及时有效,对人员的绩效考核清晰分明，利于职责到位,分公司营运部,区营运经理（,5,家左右）,麦当劳的财务信息集中方式能够及时地了解各单店的运转情况，以保证其相对的控制力度,主要特征,单店每日营业额的信息当日传送到分公司，汇总统一,单店运营只负责相关成本核算,财务部,总部,单店,单店每日营业情况及时汇总到分公司,影响,麦当劳,“,财务控制,”,模型,使单店运营状况达到可控状态,使信息保持畅通运行,使双方的利润分配有据可循,分公司财务部,麦当劳将自身的文化理念通过各种方式灌输到单店管理中,内部刊物：,同行,；,百胜纵横,每年一次的总裁巡回讲演,每一级入职简介时的理念传输,通过管理制度贯彻,通过统一的,CI,来体现,麦当劳,自身,文化理念,单店管理,麦当劳拥有自己科学的选址方法，以保证其单店的成功率,科学的选择方法,关键步骤,商圈的划分,和选择,聚客点的测算和选择,决策系统,具体内容,划分：以记分法分类，这些分值是多年平均下来的较准,确的经验值,要确定这个商圈内最主要的聚客点在哪里：,麦当劳的原则：努力争取在最聚客的地方和其附近开店,两级审批制,一个是地方公司审批，一个是总部审批，要经过总部和地方两个委员会同意,选择：,一方面要考虑餐厅自身的定位,一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度,要考虑人流的主要动线不会被竞争对手截住,聚客点选择影响商圈选择,麦当劳对员工拥有一套成熟可靠的培训体系，以保证人员综合素质的提高,培训分类,相关内容,餐厅管理技能的培训,开始是基本操作技能、常识以及必要的人际关系和管理技巧,随着职位的升迁会有不同方面的培训发展课程，实践经验与理论知识相结合，,当成为区经理时，学习入门的分区经理手册，公司的高级知识技能的培训，并送往其他国家开拓思维,观摩录像资料。进行管理技能考核竞赛。,职能部门专业培训,专业管理培训,基本管理,绩效管理,项目管理,领导技巧培训,七个好习惯,谈判与技巧,在餐厅实习,7,天，了解餐厅营运全部情况和公司企业精神的内涵,还有传递企业文化的培训,如何同心协力做好工作,餐厅员工岗位基础培训,严格学习工作站基本的操作技能，大约是,200,小时的培训,各种餐厅竞赛、员工活动,综合以上分析得出：,麦当劳的连锁经营以特许经营的形式为主。作为世界上最成功的特许经营者之一，以其引以自豪的特许经营方式，成功地实现了异域市场拓展、国际化经营。在其特许经营的发展历程中，积累了许多非常宝贵的经验。不仅是企业提高效率、降低成本的经营方式，更重要的是能够帮助企业突破发展中的管理瓶颈。连锁经营具有成本优势、价格优势、服务优势、品牌优势，有着极强的竞争能力。,麦当劳的连锁经营,